標桿管理
第1章 標桿瞄準法介紹 成為強中之強 今天，面對日趨劇烈的產(chǎn)業(yè)競爭，任何組織如果僅僅滿足于達到昔日的經(jīng)營業(yè)績，抑 或略作改觀，根本不足以支撐維持組織競爭優(yōu)勢所必須的績效水平。組織在生產(chǎn)率水平 、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品穩(wěn)定性以及對削減成本的回應速度和提升顧客滿意度等各個方面，必 須獲取并保持相當水平的改進與提高。 我們都處于一種自發(fā)的競賽狀態(tài)，但是大多數(shù)的組織領(lǐng)導人并不知道自己的組織在這 場競賽中處于何種位勢，也有許多組織領(lǐng)導人壓根兒就不關(guān)心此事。他們環(huán)顧四周，發(fā) 現(xiàn)有一名競爭對手落后于自己，就沾沾自喜，以為自己就是這場比賽的領(lǐng)軍人物，而全 然沒有意識到競爭對手正在急起直追，馬上就將領(lǐng)先自己。如有組織成員斗膽向組織領(lǐng) 導人（管理者）進言，說自己的組織已經(jīng)落后于競爭對手，作為領(lǐng)導者應該采取什么措 施？組織是否應該采用下面的一種或多種行動： o 流程標準化 o 流程重整 o 流程再設(shè)計 o 壓縮成本 o 開發(fā)新系統(tǒng) o 建立服務(wù)中心 o 購買新技術(shù) o 機構(gòu)精簡 o 集權(quán) o 分權(quán) o 員工培訓 o 業(yè)務(wù)外包 o 重新選舉CEO o 變革管理 o 組織再造 o 自動化 o 采用更多的信息技術(shù) o 宣布破產(chǎn) 組織常犯的錯誤是什么也沒做。之所以說是一種錯誤，是因為這樣不僅有損于管理人 員的聲譽，而且通常會影響到組織未來的競爭優(yōu)勢。大多數(shù)的經(jīng)理人員都沉迷于過去的 由于冒險或盲目行動偶然獲得的業(yè)績之中，結(jié)果是，這些經(jīng)理人員大都不情愿在組織中 推行任何他們尚未了解或尚未嘗試過的新鮮事務(wù)來改善組織的經(jīng)營績效。為此，本書在 開篇之初即以實證的方式來說明組織如何才能在經(jīng)營業(yè)績方面縮小與最優(yōu)秀的競爭對手 之間的差距。 美國電話電報公司（AT&T）MMS事業(yè)部的副總裁愛德伍德·特蕾西（Edward Tracy）說：“自公司資產(chǎn)重組（譯者注：指美國電話電報公司在美國政府行政命令之下 進行的資產(chǎn)拆分）以來，我們一直試圖在競爭異常激烈的市場當中盡快尋找到能夠解決 我們組織問題的有效之道，甚至我們的內(nèi)部客戶——19個相互獨立的業(yè)務(wù)單位——也開始詢 問：與外部供應商相比，我們的服務(wù)與成本究竟有何優(yōu)勢？” 美國電話電報公司MMS事業(yè)部的運輸與計劃經(jīng)理達里爾·霍爾（Darel Hall）先生說道：“AT&T開展標桿瞄準活動是非常英明的：提高組織業(yè)績，改善組織文化 ?！?世界上許多知名的大公司在20世紀80年代和90年代，不惜巨資開展了各式各樣的持續(xù) 的績效改善活動，結(jié)果差強人意。最突出的績效改進結(jié)果年均為5——20％，但是，有許多 組織失去了既有的市場份額，邊際利潤呈遞減之勢。今天，管理層開始認真反思：“組織 究竟需要何種變革？變革進行到什么程度為宜？變革成功的概率如何？”一言以蔽之，就 是關(guān)于流程與產(chǎn)品的世界級的標準到底是什么。 組織通常會問以下一些問題：“我們的流程與產(chǎn)品可以更優(yōu)秀嗎？如果可以，那我們 應該做些什么？我們不再需要那些關(guān)于持續(xù)的績效改進活動的老套的、無用的東西，我 們需要具體可行的思想和建議，而不是更多的空洞的理論，我們從何而得？在組織績效 改進的漫漫征途上，我們使盡了各種法子，可謂“黔驢技窮”，現(xiàn)在，我們迫切需要的是 突破式的可以使成本和次品率猛降50％的行之有效的建議和方法?！?正如“黃金是從冶煉廠提煉、加工而得，而不是從礦山中挖出來的”一樣，改進組織績 效的有效的方法恰恰來源于組織外部的許多優(yōu)秀組織。為了找到這種方法，眼下你要做 的不僅是重新審視組織自身的產(chǎn)品、服務(wù)與流程，更要放眼于組織之外，考察其他組織 類似的產(chǎn)品、服務(wù)與流程，目的就在于洞察他人所為，研究他人卓越的經(jīng)營管理實踐， 整合他人的經(jīng)驗與知識為己所用，從而促成組織加速前進與發(fā)展。系統(tǒng)地界定出優(yōu)秀的 經(jīng)營管理機制與制度、優(yōu)秀的運作流程與程序以及卓越的經(jīng)營管理實踐的活動，就被稱 作為標桿瞄準。實施標桿瞄準流程可以在不到12個月的時間內(nèi)，使標桿項目（腳注：在 本書中，標桿項目泛指組織所實際進行的標桿瞄準的所有內(nèi)容，無論是產(chǎn)品、流程、程 序、管理實踐，還是機器設(shè)備。）的績效水平提高60％（見表1－1）。 Alcoa公司的質(zhì)量副總裁湯姆·卡特（Tom Carter）先生說道：“通過實施標桿瞄準，我們確實知道組織的經(jīng)營績效應當達到而且可 以達到什么水平，同時也明白了組織目前的績效水平與我們應該并且可以達到的最佳經(jīng) 營結(jié)果之間，為什么會存在如此之大的差距。” 在任何一個領(lǐng)域致力于成為行業(yè)第一都極為艱辛，同時，這又往往是孤獨者的旅程。 一旦接近或達成這一目標，前進的方向只有一個：下降。當你成為最優(yōu)秀的組織的時候 ，你將造人妒忌，有人將暗中使壞，有人惡語相譏，并期望你陷于各種殘酷的競爭與拼 殺之中。然而，為什么還有那么多的人、那么多的團隊、那么多的組織希望自己成為最 優(yōu)秀呢？原因很簡單，因為優(yōu)秀將帶來： o 顧客 o 員工與管理者的滿意 o 認同 o 高額的回報 o 尊敬 o 權(quán)利 o 金錢 下面就是你想成為最好所應當遵循的幾個步驟： 1. 認識自己，了解自己的長處與不足。 2. 鑒別并把握相應領(lǐng)域內(nèi)，你意欲趕超的領(lǐng)先組織的行為動態(tài)。 3. 運用可能的最優(yōu)秀的流程與方法。 4. 基于這些流程與方法創(chuàng)造更優(yōu)秀的流程與方法。 5. 持續(xù)改進，永不停歇。 標桿瞄準將有助于你了解自己的組織，認清競爭對手，確定最優(yōu)流程，并且有效整合 到組織的經(jīng)營活動當中。本書不僅對標桿瞄準活動的一般實施流程進行考察，并且就組 織如何運用標桿瞄準法致力于成為其他組織競相模仿的世界一流組織的實際問題展開了 充分討論。 任何組織或個人成功的關(guān)鍵在于： o 設(shè)定有意義的可以衡量組織經(jīng)營狀況的測量指標 o 把握其他組織（競爭者與非競爭者）在相同或類似活動上的運作情況 o 研究并理解為什么他人比自己做的更好 o 鑒別與其他任何組織之間在任何方面存在的差距，努力尋找并積極實施有效措施以 縮小差距 大多數(shù)組織都面臨著竭力改善諸如資產(chǎn)回報率、市場份額、顧客滿意度、凈利潤等等 經(jīng)營指標的現(xiàn)實要求，盡管這些衡量指標對于驅(qū)動經(jīng)營業(yè)績的改善十分關(guān)鍵，但多為結(jié) 果性的考核指標，因而未能反應出問題的真正根源。一旦這些經(jīng)營指標開始惡化，絕大 部分經(jīng)理人員通常是采取糾錯式的行動使組織回歸原位。 組織的經(jīng)營目標少有能被證明是正確和恰當?shù)摹Ｈ绻粋€組織原來保持年均5％的增 長率，突然出現(xiàn)增長停滯或經(jīng)營下滑，管理層將努力把增長率恢復到5%，然后，正確而 恰當?shù)脑鲩L率事實上應當是15％，因為目標制定通常都是基于上一年的目標并考慮適當 的通貨膨脹率水平以及一丁點兒生產(chǎn)率提高的水平，然而，就現(xiàn)實來看，也許將增長目 標確定為50％是正確的。經(jīng)理人員想方設(shè)法縮短產(chǎn)品導入期，一旦從18個月降至14個月 ，便沾沾自喜，而事實是這一周期完全可以降至6個月。問題通常存在于三個層面： 1. 管理層根本不清楚組織內(nèi)部的不同職能板塊究竟可以做到多好。 2. 管理層認為重大的改善活動在組織中不可能獲得成功。 3. 管理層不知道如何推動重大的改善活動在組織中獲得成功。 解決這一難題的出路就在于實施標桿瞄準活動。標桿瞄準是一個強有力的工具，它為 組織提供了關(guān)于其人員、設(shè)備、服務(wù)以及流程究竟能做到多好的客觀、有效的衡量指標 ；它讓組織認識到必須全盤打破以往的思維和經(jīng)營范式，重大的經(jīng)營改善活動在組織中 不僅完全可行，而且成為組織生存所必須開展的活動；標桿瞄準同時為組織描繪了一幅 競爭對手為什么表現(xiàn)如此卓越的清晰的圖畫；它不僅為經(jīng)理人員提供了確定極具挑戰(zhàn)性 而又切實可行的經(jīng)營目標的方法，而且為他們實現(xiàn)這些目標增添了巨大的信心，因為標 桿瞄準法讓經(jīng)理人員明白其他組織是如何實現(xiàn)這些目標的。因此，我們認為標桿瞄準法 已經(jīng)成為世界上最有效的績效改善工具之一。 但是，標桿瞄準法是否有背于行業(yè)準則？《商業(yè)周刊》在1993年關(guān)于標桿瞄準法是一種 “合法的抄襲他人思想的含蓄做法”的描述是否正確？當然，只要執(zhí)行恰當，標桿瞄準法 是遵守行業(yè)準則的，也是合法的。我們?nèi)祟悘膩矶际窃谖账藘?yōu)秀思想的基礎(chǔ)上走向 現(xiàn)代文明和更高級的文明形態(tài)的，我們不能接受“沒有發(fā)明就沒有用處”這種論調(diào)。創(chuàng)新 固然偉大，也讓人覺得有巨大的成就感，但過于耗時，況且也不是人人皆可為之。如果 某人或某一組織愿意與你分享一個好的想法和建議，你不妨收下這一免費的禮物。難道 教育不就是這樣嗎？當我們以一種客觀的眼光來審視標桿瞄準法的時候，我們發(fā)現(xiàn)它是 一種簡單而又系統(tǒng)的收集有關(guān)設(shè)備、產(chǎn)品、流程的績效的各種信息，然后分析為什么他 人在某些項目上會比自己做的更好，從而把這些知識運用到自己的組織當中，以改善組 織績效水平的一種方法而已。 標桿瞄準法適用于所有的組織嗎？ 安永公司LLP團隊的研究結(jié)果表明，標桿瞄準法在那些被定義為“成功者”與“生存者” 的組織中效果十分明顯，而在那些被界定為“失敗者”的組織中基本無效（表1－2）?，F(xiàn) 有數(shù)據(jù)表明在被界定為“失敗者”類型的組織中運用標桿瞄準法存在較大的風險。事實上 ，優(yōu)秀的管理實踐與流程標桿瞄準活動對這類組織而言十分不利，因為這些組織更需化 大力氣關(guān)注基本的經(jīng)營管理問題和眼前的現(xiàn)實問題，而不是一心想著如何成為國家一流 和世界一流。（腳注） 在表1－2中，國家一流的組織被界定為標桿瞄準活動所瞄準的組織在該國排名位列前 10％的組織（例如，福特汽車公司就某一瞄準項目在全美范圍內(nèi)對所有組織進行瞄準） ，而世界一流的組織被界定為全球范圍內(nèi)排名在前10％的組織。你將發(fā)現(xiàn)50％的組織都 位于平均水平之下，這并不意味著這些組織未能滿足顧客的需求，事實上，這些組織中 的大多數(shù)都能做到這一點，而且還有一些企業(yè)甚至能夠從現(xiàn)營業(yè)務(wù)中獲取相當?shù)睦麧櫋?表1－3向你展示了成為“強中之強”的10個步驟。就每一個瞄準項目而言，只可能存在 惟一一個“最優(yōu)秀的組織”（第10步）。大多數(shù)組織只要達到第六或第七步，便可認為自 己是成功的，僅有少數(shù)的非常優(yōu)秀的組織能夠達到第八步和第九步，只有惟一的一家組 織方可登上臺階的最高處——第十步。標桿瞄準流程就是為幫助組織順利登上“成功的階梯 ”。 關(guān)鍵定義與縮寫 在我們開始詳細地考察標桿瞄準流程之前，首先應熟悉下面這些關(guān)鍵的定義與縮寫形 式，它們是按照在書中出現(xiàn)的順序而編排的。 標桿（BMK）：用以測量或評判一個項目的標準。 標桿瞄準數(shù)據(jù)庫：由各個標桿項目小組收集起來的關(guān)鍵數(shù)據(jù)以及分析資料。一個典型 的數(shù)據(jù)庫包括： o 項目的特征性結(jié)果 o 調(diào)研結(jié)果 o 從內(nèi)、外部公開發(fā)表物中收集的信息 o 數(shù)據(jù)矩陣（譯者注：指對標桿瞄準活動實施結(jié)果進行考核的二維評價矩陣） o 改進機會清單 o 根本原因/糾正性行動與方案分析 o 差距/趨勢分析圖 o 現(xiàn)場參觀總結(jié) o 模仿模型 o 標桿項目的標桿瞄準實施流程圖 o 各種相互作用的成果測驗表格 標桿瞄準（BMKG）：一種鑒別、認識并創(chuàng)造性的發(fā)展關(guān)于優(yōu)秀產(chǎn)品、服務(wù)、設(shè)計、設(shè) 備、流程以及經(jīng)營管理實踐并用于改善組織的實際績效的系統(tǒng)方法。 標桿瞄準執(zhí)行/實施小組（IT）：在標桿瞄準流程的改進階段負責執(zhí)行由標桿項目小 組所開發(fā)出來的改進措施的一群人。 標桿瞄準項目發(fā)起與推動小組（BT）：由來自組織的不同職能部門的人員組成的一個 小團隊，他們負責標桿瞄準項目的啟動、項目執(zhí)行過程中的協(xié)調(diào)，并且在標桿瞄準活 動中擔當內(nèi)部咨詢師的一小群人。有時也被稱為標桿瞄準協(xié)調(diào)小組。 標桿項目（BI）：標桿瞄準項目的核心焦點，標桿項目可能涵蓋組織的業(yè)務(wù)流程、生 產(chǎn)制造流程、產(chǎn)品、服務(wù)、設(shè)備或/計算機程序系統(tǒng)等。 標桿項目瞄準團隊（BIT）：對單個的標桿項目實施標桿瞄準活動的小組，有時也稱 為標桿瞄準小組。 標桿瞄準合作伙伴（BP）：任何樂于通過與標桿瞄準活動的發(fā)起組織進行信息和資料 交換，而開展合作或組織現(xiàn)場參觀接待工作的內(nèi)、外部組織或單位。 標桿瞄準計劃：一個用以界定標桿項目小組在開展具體工作時所必須遵循的詳細流程 的文檔。標桿瞄準計劃包括： o 測評計劃 o 外部、內(nèi)部資料收集計劃 o 外部專家清單 o 標桿瞄準項目小組可以查閱的外部、內(nèi)部公開發(fā)行物的清單 o 內(nèi)、外部潛在的標桿瞄準合作伙伴 o 活動與任務(wù)的時間表或甘特圖 o 內(nèi)、外部現(xiàn)場參觀地點的清單 o 組織變革管理計劃 o 關(guān)鍵合同清單 o 所有的詳細的工作計劃 o 所有可能的解決問題的方案 o 解決方案的執(zhí)行計劃 標桿瞄準流程（BMKP）：用以對標桿瞄準活動進行評估、對實施結(jié)果進行分析以及有 關(guān)的未來解決方案的執(zhí)行情況的一整套方法。 最優(yōu)價值的未來狀態(tài)的解決方案：項目相關(guān)利益主體公認能夠產(chǎn)生最大受益的解決方 案，它是綜合考慮成本與受益的結(jié)果，例如投資回報率、顧客滿意度、市場...
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