第四節(jié)：薪酬調(diào)整
o PRP方案 o 薪酬水平調(diào)整 o 薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整 o 開(kāi)發(fā)型薪酬管理方案 o 員工獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰條例 |PRP方案 | |PRP方案（Performance -related Pay）是近年來(lái)西方比較流行的一種 | |雇員工資管理計(jì)劃，被稱為“與業(yè)績(jī)相關(guān)的收入”，或簡(jiǎn)稱“業(yè)績(jī)報(bào)酬”、| |“業(yè)績(jī)工資收入”（pay-for-performance）等。PRP方案是企業(yè)激勵(lì)計(jì)劃| |（Incentive Plans）的一個(gè)組成部分。 | |（一） 建立背景 | |素有“企業(yè)管理之父”之稱的泰勒，在1947年時(shí)已經(jīng)提出金錢是一種對(duì)雇| |員的主要刺激因素。人作為一個(gè)追求個(gè)人利益最大化的“經(jīng)濟(jì)人”，會(huì)為| |收入最大化而競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)。從組織的角度看，為使產(chǎn)出最大化也需要建| |立一種報(bào)酬體系，使雇員的經(jīng)濟(jì)收入隨個(gè)人產(chǎn)出的不同而有所差異。因| |此，他建議建立一種質(zhì)量促進(jìn)組織和一種文化氛圍，利用收入機(jī)制激勵(lì)| |雇員為企業(yè)多做貢獻(xiàn)。這些思想是早期業(yè)績(jī)報(bào)酬管理的理論基礎(chǔ)。 | |而后，企業(yè)人力資源管理進(jìn)入科學(xué)化、系統(tǒng)化、目標(biāo)化的發(fā)展階段，特| |別是受人本主義思想的影響，強(qiáng)調(diào)雇員對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，雇員與雇主的協(xié)| |同合作，對(duì)雇員的行為管理和內(nèi)在激勵(lì)成為企業(yè)人力資源管理的主線。| |因此，今天的業(yè)績(jī)收入方案設(shè)計(jì)與泰勒所設(shè)想的又前進(jìn)了一步，對(duì)雇員| |的報(bào)酬計(jì)劃已不僅僅是基于降低生產(chǎn)成本，支付勞動(dòng)報(bào)酬，而是把他們| |也作為企業(yè)的合伙人，依據(jù)他們?yōu)槠髽I(yè)做出的貢獻(xiàn)大小和業(yè)績(jī)狀況而支| |付他們的報(bào)酬。 | |(二)PRP的類型 | |“與業(yè)績(jī)相關(guān)收入”是企業(yè)開(kāi)展的一項(xiàng)管理計(jì)劃，或者說(shuō)是一種薪酬激勵(lì)| |項(xiàng)目，在實(shí)際實(shí)施中，有以下幾種類型； | |1、 個(gè)體激勵(lì)型（Spot bonuses）。基于個(gè)人對(duì)企業(yè)的特殊貢獻(xiàn)發(fā)放的| |類似紅利、額外獎(jiǎng)金等形式。 | |2、 班組激勵(lì)型。基于小組對(duì)企業(yè)的特殊貢獻(xiàn)發(fā)放獎(jiǎng)金和其他獎(jiǎng)勵(lì)形式| |。 | |3、 收益分享型?；谄髽I(yè)整體效益而向雇員提供的額外收入。 | |4、 特殊分享型?；趩T工對(duì)企業(yè)的特殊貢獻(xiàn)，例如，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)提出| |的合理化建議等，而進(jìn)行的嘉獎(jiǎng)。 | |此外，還有一次性不定期的機(jī)動(dòng)獎(jiǎng)收入（Variable Pay）等。這些獎(jiǎng)勵(lì)| |類型，與企業(yè)獎(jiǎng)金形式?jīng)]有太大區(qū)別，但是如果把它們作為一項(xiàng)管理計(jì)| |劃和項(xiàng)目實(shí)施，就有了與一般獎(jiǎng)金所不同的內(nèi)涵。 | |（三） PRP的實(shí)施模式 | |以上的各種類型在企業(yè)不同雇員中，有不同的實(shí)施方案。 | |1、 對(duì)一般雇員的激勵(lì)計(jì)劃。 | |（1） 對(duì)主要從事操作性工作的工人的激勵(lì)計(jì)劃包括：從事計(jì)件工作工| |人的激勵(lì)方式是，在工作評(píng)估的基礎(chǔ)上，將工作分為兩部分，一部分為| |基本定額和滿足基本收入部分；另一部分為超額和獎(jiǎng)勵(lì)收入部分。兩部| |分的工資率不同，前者低于后者。 | |（2） 對(duì)主要從事計(jì)時(shí)工作的工人的激勵(lì)計(jì)劃包括：從事計(jì)時(shí)工作的工| |人，主要激勵(lì)措施是付給工人基本小時(shí)工資，然后隨工作時(shí)間超額的比| |例支付超額收入。具體方法時(shí)，通過(guò)工作評(píng)價(jià)計(jì)量出每標(biāo)準(zhǔn)小時(shí)的產(chǎn)品| |數(shù)量，將超出部分折算成相應(yīng)的時(shí)間，累計(jì)支付超出的時(shí)間收入。 | |（3） 班組激勵(lì)計(jì)劃。對(duì)一些集體完成的工作，需要制定集體激勵(lì)計(jì)劃| |。計(jì)劃的特點(diǎn)是要以集體的形式進(jìn)行工作評(píng)估，但是以每個(gè)成員為基礎(chǔ)| |設(shè)計(jì)激勵(lì)計(jì)劃。該計(jì)劃實(shí)施的難度是：一些工作很難辨別出個(gè)人在其中| |的貢獻(xiàn)，所以很難確定準(zhǔn)確的個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。處理中有不同的原則，例| |如，日本企業(yè)中很強(qiáng)調(diào)集體意識(shí)，樹(shù)立“不以個(gè)體為嘉獎(jiǎng)對(duì)象”的原則，| |但有的企業(yè)盡可能的做到有差別的獎(jiǎng)勵(lì)。 | |2、 經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)計(jì)劃。由于企業(yè)管理者，特別是總經(jīng)理對(duì)企業(yè)的特殊作| |用，所以企業(yè)對(duì)它們都設(shè)計(jì)特殊的激勵(lì)措施。據(jù)美國(guó)一項(xiàng)調(diào)查顯示，90| |%的大公司實(shí)行管理人員和總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)制度。另一項(xiàng)調(diào)查顯示，70%的小| |企業(yè)也有類似的計(jì)劃。其中有50%的美國(guó)公司對(duì)經(jīng)營(yíng)者實(shí)行長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)（ | |贈(zèng)股權(quán)）。經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)計(jì)劃包括： | |（1） 短期激勵(lì)計(jì)劃--年度獎(jiǎng)金（annual bonus）。年度獎(jiǎng)金主要是為| |了刺激現(xiàn)有資產(chǎn)的有限利用，獎(jiǎng)勵(lì)條件主要是企業(yè)的總體效益指標(biāo)。年| |度獎(jiǎng)金占各層次管理人員收入額比例不等，第一層次的經(jīng)理人員最高，| |大約占基本工資的50%~60%；最低層次的經(jīng)歷占30%~40%。 | |（2） 長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃--資本積累項(xiàng)目（capital accumulation program| |s）。長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃主要是針對(duì)最高層經(jīng)理人員，目的是激勵(lì)企業(yè)經(jīng)營(yíng) | |者為企業(yè)較長(zhǎng)時(shí)間的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)做出貢獻(xiàn)。主要的獎(jiǎng)勵(lì)方式包括：股票| |購(gòu)買特權(quán)（stock options）、股票增值權(quán)（stock appreciation righ| |ts）、限定股（restricted stock plans）、虛擬股票計(jì)劃（phantom | |stock plans）、股票轉(zhuǎn)讓價(jià)格（book value plan），等等。許多研究| |表明，長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的激勵(lì)作用，主要是促使高層經(jīng)理更加重視企業(yè)的| |長(zhǎng)期發(fā)展而不是短期利潤(rùn)。 | |3、 對(duì)專業(yè)技術(shù)人員的激勵(lì)計(jì)劃。專業(yè)技術(shù)人員包括為企業(yè)工作的律師| |、醫(yī)生、經(jīng)濟(jì)學(xué)者和工程師等。他們的收入決定涉及許多特殊的因素。| |按照以往的觀點(diǎn)，似乎這些人不需要特殊的工作激勵(lì)，因?yàn)樗麄儾惶磡 |中金錢的作用，而更重視工作的技術(shù)價(jià)值以及被同行的認(rèn)可，而且收入| |水平一般也不是很低。但是事實(shí)說(shuō)明，收入刺激并不是對(duì)他們無(wú)效。根| |據(jù)1985年對(duì)美國(guó)高技術(shù)企業(yè)的一項(xiàng)調(diào)查顯示，由83%的企業(yè)對(duì)特殊貢獻(xiàn) | |者實(shí)施現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，獎(jiǎng)勵(lì)幅度從5000美元；26%的企業(yè)實(shí)行非貨幣獎(jiǎng) | |勵(lì)計(jì)劃，包括獎(jiǎng)勵(lì)汽車、旅游、研究基金、休假等等；還有將近一半的| |企業(yè)實(shí)施股票支付計(jì)劃。 | |4、 組織范圍的激勵(lì)計(jì)劃。從企業(yè)角度開(kāi)展的激勵(lì)計(jì)劃主要包括利潤(rùn)分| |享（profit-sharing）、雇員持股（employee stock ownership）和斯| |坎倫計(jì)劃（Scanlon Plan）等形式。 | |（1） 利潤(rùn)分項(xiàng)計(jì)劃是指如果企業(yè)的利潤(rùn)超過(guò)某個(gè)水平，雇員們就可以| |的得到獎(jiǎng)金，數(shù)量根據(jù)效益程度而定。分成利潤(rùn)在財(cái)政年度結(jié)束時(shí)分給| |雇員，也有采取延期支付的形式，或納入各類社會(huì)保險(xiǎn)基金。利潤(rùn)分享| |和實(shí)施的目的是為了促使雇員更加關(guān)心企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；同時(shí)也可| |以減少企業(yè)為繳納養(yǎng)老金而支付的費(fèi)用。 | |（2） 雇員持股計(jì)劃的目的也是為了促進(jìn)雇員關(guān)心企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，促|(zhì) |進(jìn)勞資合作，使雇員成為與企業(yè)利潤(rùn)共享、風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)的合作者。 | |（3） 斯坎倫計(jì)劃是指本世紀(jì)30年代中期，美國(guó)曼斯菲爾德鋼鐵廠的工| |會(huì)主席約瑟夫。斯坎倫提出了一項(xiàng)勞資協(xié)作計(jì)劃。該計(jì)劃指出，如果雇| |主能夠?qū)⒁虼笫挆l而倒閉的工廠重新開(kāi)張，工會(huì)就同工廠一同努力降低| |成本。40年代中期，斯坎倫又提出了一種以工資總額與銷售總額的比例| |數(shù)來(lái)衡量工資績(jī)效的辦法。60余年來(lái)，斯坎倫計(jì)劃不斷得到補(bǔ)充和完善| |，成為人力資源開(kāi)發(fā)管理的一種經(jīng)典模式。 | |斯坎倫計(jì)劃包括包括下列5個(gè)基本要素：合作理念（philosophy of coo| |peration）、認(rèn)知（identity）、技能（competence）、融合系統(tǒng)（in| |volvement system）和分享利潤(rùn)構(gòu)成（sharing of benefits formula | |）等。其核心是設(shè)計(jì)一個(gè)促進(jìn)合作、參與和利潤(rùn)分享的新型的勞資關(guān)系| |和企業(yè)管理系統(tǒng)。 | |一般來(lái)說(shuō)，PRP計(jì)劃，或者說(shuō)業(yè)績(jī)工資制度推行計(jì)劃，比較適合于各項(xiàng) | |成本支出容易計(jì)算、雇員的工資績(jī)效與工作數(shù)量之間有直接的聯(lián)系、工| |作程序標(biāo)準(zhǔn)和運(yùn)行有規(guī)律、很少出現(xiàn)窩工現(xiàn)象、容易控制工作質(zhì)量、以| |及能夠準(zhǔn)確計(jì)算勞動(dòng)消耗的工作。 | |更重要的是，PRP計(jì)劃的實(shí)施需要一個(gè)良好的企業(yè)文化氛圍和勞資關(guān)系 | |，在計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中，一定要讓雇員了解計(jì)劃的目的、意義和評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)| |，盡可能得到雇員的理解和支持，并將計(jì)劃的重點(diǎn)放在對(duì)雇員的超額業(yè)| |績(jī)的激勵(lì)上，而不是通過(guò)扣減雇員的基本工資，來(lái)達(dá)到降低生產(chǎn)成本的| |目的?？傊?，喚起雇員的參與、競(jìng)爭(zhēng)和自我管理意識(shí)，是PRP計(jì)劃的宗 | |旨。 | |薪酬水平調(diào)整 | |（一） 工資水平的宏觀變動(dòng)及其調(diào)整 | |工資增加一般是呈剛性上升式的，即工資標(biāo)準(zhǔn)隨經(jīng)濟(jì)發(fā)展和物價(jià)水平呈| |上升趨勢(shì)，在一般情況下，同一崗位和職務(wù)的工資只升不降。 | |根據(jù)西方國(guó)家80年代以來(lái)企業(yè)雇員工資變動(dòng)趨勢(shì)分析，造成近年來(lái)企業(yè)| |雇員工資上漲的一個(gè)重要因素是通貨膨脹拉動(dòng)的。由于通貨膨脹的壓力| |使得企業(yè)工資預(yù)算總額大大增加，而且造成了實(shí)行績(jī)效工資的企業(yè)難以| |運(yùn)轉(zhuǎn)，因?yàn)楣べY成本大幅度上升，企業(yè)難以給績(jī)效優(yōu)秀者更多的獎(jiǎng)勵(lì)，| |其結(jié)果績(jī)效優(yōu)秀者與績(jī)效平平者收入差異微小，激勵(lì)機(jī)制失效。對(duì)一些| |經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳的企業(yè)，在薪酬管理上采取短期和長(zhǎng)期兩種方式應(yīng)付難關(guān)| |。短期包括工資凍結(jié)、延緩提薪、暫停生活補(bǔ)貼等；長(zhǎng)期措施包括：解| |雇一些高級(jí)管理人員，或讓他們提前退休；縮短假期，延長(zhǎng)雇員工作時(shí)| |間，降低雇員福利標(biāo)準(zhǔn)或者減少福利項(xiàng)目；控制企業(yè)非經(jīng)營(yíng)性支出；調(diào)| |整獎(jiǎng)酬計(jì)劃，將報(bào)酬結(jié)構(gòu)更多的與刺激性獎(jiǎng)勵(lì)聯(lián)系起來(lái)，而不是與固定| |工資聯(lián)系在一起；同時(shí)加大績(jī)效工資的宣傳力度，讓雇員明了多勞就會(huì)| |多得；績(jī)效高就會(huì)促進(jìn)企業(yè)效益；企業(yè)效益好了，雇員會(huì)得到更多的回| |報(bào)，等等。 | |（二） 工資指數(shù)化 | |工資指數(shù)化是指工資與物價(jià)掛鉤。在工資表上，只列出等級(jí)工資的指數(shù)| |，實(shí)際工資的貨幣額等于工資指數(shù)乘以最低生活費(fèi)，最低生活費(fèi)則依物| |價(jià)的變動(dòng)而變動(dòng)。 | |工資指數(shù)化的目的是為了消除市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，物價(jià)波動(dòng)對(duì)雇員工資水| |平的影響，對(duì)工資制度實(shí)行物價(jià)補(bǔ)償?shù)脑瓌t，根據(jù)物價(jià)指數(shù)的變動(dòng)而相| |應(yīng)調(diào)整工資，使工資的增長(zhǎng)高于或至少不低于物價(jià)的上漲。 | |薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整 | |企業(yè)定期要對(duì)企業(yè)內(nèi)部雇員工資結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，主要是對(duì)工資標(biāo)準(zhǔn)和工資等級(jí)的| |調(diào)整。工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整主要是參考市場(chǎng)工資率的變動(dòng)，而工資等級(jí)的調(diào)整主要是| |利于企業(yè)管理的需要。調(diào)整在兩個(gè)方面，其一是對(duì)象受某一工資等級(jí)的人員的調(diào)| |整，例如，在工資總額不變的情況下，對(duì)高、中、低不同層次的人員進(jìn)行縮減或| |增加。其二是調(diào)整工資表，對(duì)工資等級(jí)線、工資級(jí)差進(jìn)行調(diào)整。一些現(xiàn)代企業(yè)常| |用的方法包括： | |（一） 降低和提高高薪人員的比例 | |降低高薪人員的比例的做法主要是企業(yè)采取緊縮政策，降低企業(yè)的工資成本。因| |為一個(gè)高級(jí)管理人員的收入往往是低級(jí)或中級(jí)雇員的倍數(shù)，甚至數(shù)十倍。美國(guó)一| |些鋼鐵企業(yè)和民航業(yè)因?yàn)楦吖べY成本無(wú)法與其他國(guó)家同類企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，也都采取了| |降低工資成本的做法。 | |提高高薪人員比例的做法往往是企業(yè)為了轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)方向，或者進(jìn)行技術(shù)調(diào)整，增| |加高級(jí)管理人員，或?qū)I(yè)技術(shù)人才而采取的政策。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)競(jìng)| |爭(zhēng)力主要取決于兩個(gè)因素，一是高級(jí)管理人員具有長(zhǎng)期的戰(zhàn)略眼光；二是高級(jí)管| |理班子具有穩(wěn)定性。這兩個(gè)因素是制定高級(jí)人員薪酬計(jì)劃和實(shí)行年薪制的主要依| |據(jù)。 | |（二） 調(diào)整底層雇員的薪資比例 | |這種調(diào)整一般是變化雇員的薪酬要素結(jié)構(gòu)。例如，為了降低雇員的薪資水平，就| |采取壓低浮動(dòng)工資的方法，將獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)提高，使得雇員在一般情況下，只能獲得| |基本工資，...
第四節(jié)：薪酬調(diào)整