豐田公司的精益生産
豐田公司的精益生產(chǎn) 二戰(zhàn)以后，豐田汽車公司的豐田和大野考察了福特汽車公司轎車廠。當(dāng)時(shí)，這個(gè)廠日產(chǎn) 7000輛轎車，比豐田公司一年的產(chǎn)量還多。但豐田卻沒有想到僅簡(jiǎn)單地照搬福特的生產(chǎn) 模式，他認(rèn)為“那里的生產(chǎn)體制還有些改進(jìn)的可能”?；氐饺毡竞螅S田和大野進(jìn)行了一 系列的探索和實(shí)驗(yàn)，根據(jù)日本國(guó)情（社會(huì)和文化背景、嚴(yán)格的上下級(jí)關(guān)系、團(tuán)隊(duì)工作精 神），建立了一整套新的生產(chǎn)管理體制，采用精益生產(chǎn)方式組織生產(chǎn)和管理，使豐田汽 車的質(zhì)量、產(chǎn)量和效益都躍上一個(gè)新臺(tái)階，變成世界汽車之王。與此同時(shí)，其他的汽車 公司和別的行業(yè)也紛紛采用這種組織管理方式，使日本經(jīng)濟(jì)得到飛速發(fā)展。 與技藝性生產(chǎn)和大批量生產(chǎn)不同，精益生產(chǎn)組合了前兩者的優(yōu)點(diǎn)，避免了技藝性生產(chǎn)的 高費(fèi)用和大批量生產(chǎn)的高剛性。為此目的，精益生產(chǎn)采用的是由多能工人組成的工作小 組和柔性很高的自動(dòng)化設(shè)備。 與大批量生產(chǎn)不同，精益生產(chǎn)的一切都是“精簡(jiǎn)”的：與大批大量生產(chǎn)相比，只需要一半 的勞動(dòng)強(qiáng)度、一半的制造空間、一半的工具投資、一半的產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間、庫(kù)存的大量減 少、廢品大量的減少和品種大量的增加。兩者的最大區(qū)別在于它們的最終目標(biāo)上：大量 生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)“足夠”好的質(zhì)量，因此總是存在著缺陷；而精益生產(chǎn)則追求完美性（不斷降低 價(jià)格、零缺陷、零庫(kù)存和無(wú)限多的品種）。 豐田公司的精益生產(chǎn) 1、精益生產(chǎn)的出現(xiàn) 由豐田和大野創(chuàng)造的精益生產(chǎn)技術(shù)可以通過(guò)一個(gè)實(shí)例來(lái)說(shuō)明。在大批大量生產(chǎn)方式下， 制造汽車覆蓋件的沖壓模的更換是個(gè)很大的問題。由于精度要求極高，模具的更換即昂 貴且費(fèi)時(shí)，需要極高技術(shù)的工人來(lái)完成。為了解決這個(gè)問題，西方汽車制造商采用一組 沖壓機(jī)來(lái)生產(chǎn)同一種零件，于是，他們可以實(shí)現(xiàn)幾個(gè)月甚至幾年不更換模具。對(duì)于50年 代的豐田公司，這種辦法卻行不通，他們沒有足夠的資金來(lái)購(gòu)買好幾百臺(tái)沖壓機(jī)用于汽 車覆蓋件的生產(chǎn)，他們必須用少數(shù)的幾條生產(chǎn)線生產(chǎn)所有汽車的沖壓件。于是，大野發(fā) 明了一種快速更換模具新技術(shù)（SMED法──Single Minute of Dies），這種技術(shù)使更換一副模具的時(shí)間從1天減少到3分鐘，也不需要專門的模具更換 工。隨后，大野發(fā)現(xiàn)了一個(gè)令人驚訝的事實(shí)──小批量生產(chǎn)的成本比大批量生產(chǎn)更低。造 成這種事實(shí)有兩種原因：第一個(gè)原因是小批量生產(chǎn)不需要大批量生產(chǎn)那樣大的庫(kù)存（當(dāng) 然包括設(shè)備和人員）；第二個(gè)原因是在裝配前，只有少量的零件被生產(chǎn)，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤可以 立即更正。而在大批量生產(chǎn)中，零件總是被提前很多時(shí)間大批量地制造好，零件的錯(cuò)誤 只有到最后裝配時(shí)才會(huì)發(fā)現(xiàn)，造成大量的報(bào)廢或返修。根據(jù)后一個(gè)原因，大野得出一個(gè) 結(jié)論，產(chǎn)品的庫(kù)存時(shí)間應(yīng)控制在兩個(gè)小時(shí)以內(nèi)（JIT生產(chǎn)和零庫(kù)存的起源）。而為了實(shí)現(xiàn) 這個(gè)目標(biāo)，必須有高度熟練的和高度責(zé)任感的工人組成的工作小組。但是，如果工人不 能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并隨時(shí)解決，整個(gè)工廠的運(yùn)行就會(huì)變得一團(tuán)糟。 2、改變勞資關(guān)系，同舟共濟(jì) 在40年代末期，由于整個(gè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不佳，豐田公司面臨巨大的經(jīng)營(yíng)困難，公司的經(jīng)營(yíng)者 提出解雇1/4的工人，但是收到工人和工會(huì)的強(qiáng)烈反對(duì)。后來(lái)，公司與工會(huì)達(dá)成協(xié)議：1 /4的工人被解雇，公司的總管者豐田辭職，作為對(duì)公司經(jīng)營(yíng)失敗的懲罰；其余的工人則 得到雙倍的保證，一個(gè)是終身雇用，另一個(gè)是工資隨在公司的工作年限同步增長(zhǎng)而不與 工種掛鉤。換言之，工人成為公司的一員，享受公司的一切福利。對(duì)工人來(lái)說(shuō)，四十年 工齡的工資遠(yuǎn)比20年工資為多。但如果他轉(zhuǎn)到另一家公司去工作，則他的工齡從零算起 ，比20年工齡的工人還要少得多（因?yàn)槠渌毡竟疽餐瑫r(shí)開始實(shí)行這種制度）。在這 種情況下，工人將自己的利益與公司的利益聯(lián)系在一起，有主人翁的感覺，迫使他們畢 生為公司拼命工作。他們接受公司指派的任何工作，隨時(shí)解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題，還主 動(dòng)提出合理化建議，大家都積極維護(hù)公司的利益。而公司亦將工人看作自己的資本，而 且是比機(jī)器設(shè)備更重要的資本。公司為了充分發(fā)揮這些資本的作用，就不斷對(duì)工人進(jìn)行 培訓(xùn)以提高工人的技能，并充分發(fā)揮他們的作用，以從雇員身上獲得更大的收益。 1、發(fā)現(xiàn)問題隨時(shí)修改 在大批大量生產(chǎn)企業(yè)，組裝線上的工人只重復(fù)地執(zhí)行一些簡(jiǎn)單的動(dòng)作，領(lǐng)班人不承擔(dān)組 裝工作，他只需保證組裝線工人按照規(guī)定工作。這些規(guī)定和要求是由工藝師制定的，并 由他負(fù)責(zé)提出改進(jìn)工藝的辦法。其他像維修工、清潔工、檢驗(yàn)工均各司其職，發(fā)現(xiàn)問題 無(wú)權(quán)當(dāng)場(chǎng)處理，必須留到組裝線終端的返修廠里給予糾正。還有一類工作屬于“萬(wàn)能工” ，用來(lái)頂替那些臨時(shí)缺勤的工人。在大批大量生產(chǎn)工廠里，為了保證產(chǎn)量，組裝流水線 一般不應(yīng)停下來(lái)，否則無(wú)法保證產(chǎn)量，有問題的產(chǎn)品允許繼續(xù)在流水線上走下去，直到 組裝完成后進(jìn)行返修。大野認(rèn)為，這個(gè)制度會(huì)造成驚人的浪費(fèi)，這種浪費(fèi)是兩方面的： 首先，組裝線以外的任何一個(gè)專職人員都沒有對(duì)汽車生產(chǎn)產(chǎn)生一點(diǎn)增值，都是人力浪費(fèi) 。在這種制度下，組裝線上的工人被置于無(wú)足輕重的地位，其他人員則重要得多。大野 認(rèn)為，組裝線上的工人能夠完成其他專職人員的大部分工作，甚至可以完成得更出色， 因?yàn)樗麄冏盍私饨M裝線上的一切；其次，為了保證組裝線不停下來(lái)而允許有錯(cuò)誤的產(chǎn)品 繼續(xù)組裝下去，將會(huì)使錯(cuò)誤不斷倍增。而組裝線上的工人只要完成自己的工作即可，反 正錯(cuò)誤后來(lái)總會(huì)被糾正。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，放過(guò)錯(cuò)誤并不會(huì)使他們受罰，但任何使流水線停 止的行動(dòng)都會(huì)受到懲罰。這樣做的結(jié)果是：或者造成錯(cuò)誤的累積，或者由于最前面工序 的一個(gè)錯(cuò)誤導(dǎo)致在返修現(xiàn)場(chǎng)大量拆卸返修工作。 大野的做法截然相反，首先他把工人分組，組長(zhǎng)不僅要協(xié)調(diào)全組的工作，他本人也承擔(dān) 組裝工作。他領(lǐng)導(dǎo)的工作小組負(fù)責(zé)一套組裝工序，要求大家共同努力，搞好他們的工作 。其次，大野把清理工作現(xiàn)場(chǎng)，工具的小修和質(zhì)量檢查等任務(wù)也都交給小組。他還要求 小組定期集體討論，對(duì)改進(jìn)工藝流程提出建議。這種小組化工作方式就是Team Work和QC小組工作方式的來(lái)源，并被認(rèn)為是未來(lái)制造業(yè)的主要工作方式之一。接著，大 野在每個(gè)工位都設(shè)置了一個(gè)拉線，并告訴工人，一旦發(fā)現(xiàn)問題，只要他們當(dāng)時(shí)解決不了 ，就立刻讓整個(gè)組裝線停下來(lái)，然后大家（整個(gè)小組）都過(guò)來(lái)一起解決這個(gè)問題。與大 批大量生產(chǎn)中只有專門負(fù)責(zé)流水線的高級(jí)管理人員才有權(quán)讓生產(chǎn)線停下來(lái)相比，這是一 種革命性的措施。另外，在大批大量生產(chǎn)工廠里，傾向于把出現(xiàn)的問題看成是隨機(jī)事件 ，其思路是單純的修復(fù)。大野則采取了另外的措施，他制定了一套解決問題的制度，叫 做“五個(gè)為什么”，告訴每個(gè)工人如何系統(tǒng)地追溯每個(gè)差錯(cuò)的基本原因，要層層深入地找 問題的根源，對(duì)每個(gè)不明白的問題都要問個(gè)為什么，最后找出改進(jìn)問題的措施，使這種 問題不致于再發(fā)生。這是全面質(zhì)量管理的思想之一。 不難想象，在大野剛把他的想法付諸實(shí)施時(shí)，組裝車間一片混亂，組裝線老是停下來(lái)， 工人們也多半感到沮喪。但當(dāng)所有的工作小組在識(shí)別問題、并找出其根本原因方面取得 經(jīng)驗(yàn)后，差錯(cuò)的數(shù)量就大為減少。在今天的豐田組裝廠，每個(gè)工人都有權(quán)讓生產(chǎn)線停下 來(lái)，但生產(chǎn)線幾乎從來(lái)沒停過(guò)。相反，在西方大批大量生產(chǎn)廠里，除組裝線的主管以外 ，其他任何人無(wú)權(quán)讓生產(chǎn)線停下來(lái)，但生產(chǎn)線卻經(jīng)常停下來(lái)，并不是為了糾正錯(cuò)誤，停 止的原因是由于材料供應(yīng)和協(xié)調(diào)問題。開動(dòng)率達(dá)到90％已被認(rèn)為是管理良好的標(biāo)志。 更驚人的是生產(chǎn)線的終端，隨著大野實(shí)驗(yàn)的進(jìn)展，返修工作量不斷減少，使得出廠汽車 的質(zhì)量穩(wěn)步上升。理由很簡(jiǎn)單，因?yàn)閷Ｂ氋|(zhì)檢人員，不管如何努力，他也不可能發(fā)現(xiàn)象 汽車這樣復(fù)雜產(chǎn)品（10000多個(gè)零件）的所有差錯(cuò)（特別是組裝后）。 今天的豐田組裝廠里，實(shí)際上已沒有返修場(chǎng)地，幾乎沒有返修作業(yè)。相反，在今天的許 多大批大量生產(chǎn)廠，有20％的廠房面積和25％的工時(shí)是用于返修的。最有說(shuō)服力的是實(shí) 際交到用戶手里的汽車質(zhì)量。根據(jù)美國(guó)顧客的報(bào)告，豐田汽車的缺陷是世界上最少的， 可與德國(guó)豪華轎車的最佳水平相媲美。但是，這些德國(guó)豪華轎車是在總裝廠里費(fèi)了大量 的調(diào)試工時(shí)才達(dá)到這樣質(zhì)量的。 2、供貨環(huán)節(jié) 汽車制造包括生產(chǎn)超過(guò)10000個(gè)零件，并把它們組裝成100多個(gè)主要部件，最后組裝成產(chǎn) 品。要使所需要的零件具有高的質(zhì)量、低的價(jià)格，并在正好需要的時(shí)間到達(dá)裝配工位， 這是一個(gè)復(fù)雜的供貨大系統(tǒng)。在大批大量生產(chǎn)廠，最早的企圖是建立一個(gè)集權(quán)的訂貨系 統(tǒng)，所有訂貨命令都來(lái)自最高決策者。但是，即使是斯隆創(chuàng)造的管理方式也無(wú)法圓滿解 決這個(gè)問題。因此，零件應(yīng)自制還是外購(gòu)，是大批量生產(chǎn)廠至今尚未從理論上解決的問 題。但大野和他的同事們卻在考慮其他解決方法，他們認(rèn)為解決汽車總裝的貨源時(shí)，不 論總裝廠和協(xié)作廠的法律關(guān)系如何，問題的實(shí)質(zhì)在于雙方共同努力，順利合作，以降低 成本、提高質(zhì)量、共同受益。 在美國(guó)汽車公司里，汽車上的一萬(wàn)多個(gè)零件和總成，都是由公司總部的技術(shù)人員負(fù)責(zé)設(shè) 計(jì)，然后公司把圖紙交給協(xié)作廠，再采用招標(biāo)的方式選擇合作廠家。在所有投標(biāo)單位中 ，報(bào)價(jià)最低，質(zhì)量滿足要求、交貨時(shí)間短的中標(biāo)。在汽車廠和協(xié)作廠之間的關(guān)系屬于臨 時(shí)性質(zhì)的，因?yàn)槠噺S常常在協(xié)作廠之間變動(dòng)定貨單，事先并不通知對(duì)方。當(dāng)汽車工業(yè) 的市場(chǎng)出現(xiàn)衰退時(shí)，每個(gè)公司都各自為自己打算，都以短期行為來(lái)處理業(yè)務(wù)上的聯(lián)系。 而豐田公司采取的卻是另一種辦法，把廠內(nèi)自制的配套部分也分離出去，成為準(zhǔn)獨(dú)立的 第一層次的協(xié)作單位，豐田公司保留了一部分股份。豐田公司與它們的關(guān)系，就和其他 協(xié)作廠一樣。這樣經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，豐田公司與第一層協(xié)作廠之間都相互有對(duì)方的股份。 此外，豐田公司還和它的協(xié)作廠（集團(tuán)）在人員方面進(jìn)行交流。當(dāng)短期內(nèi)負(fù)荷太大時(shí)， 把自己的人員借給協(xié)作廠，有時(shí)，把豐田公司的高級(jí)管理人員輸送到協(xié)作廠去擔(dān)任高級(jí) 職務(wù)。同時(shí)，各協(xié)作單位都需密切參與豐田的新產(chǎn)品開發(fā)，持有豐田公司和豐田集團(tuán)其 他成員的股份。這樣，各協(xié)作廠與豐田公司之間互相依賴、生死與共。于是，豐田公司 內(nèi)部推行的一些管理體制，象JIT，也可以推行到其協(xié)作單位，構(gòu)成一個(gè)一環(huán)套一環(huán)的有 機(jī)整體。在這種環(huán)境下，豐田公司以天為基礎(chǔ)的實(shí)時(shí)供貨制才得以順利推行。只有當(dāng)下 一個(gè)工序需要時(shí)才向上一個(gè)工序提出供貨要求，上道工序可以在極短的時(shí)間內(nèi)制造出所 需要的零件并恰好在需要時(shí)送到下道工序。這就是著名的“拉動(dòng)”式實(shí)時(shí)供貨系統(tǒng)。與大 批大量生產(chǎn)中的“推動(dòng)”式（采用MRPⅡ系統(tǒng)）具有本質(zhì)性的區(qū)別。但是，這種系統(tǒng)的推行 既很困難也面臨著極大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗鼛缀跞∠袔?kù)存，當(dāng)一個(gè)很小的部分發(fā)生故障 ，整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)都會(huì)停止。但對(duì)于大野，他認(rèn)為這正是JIT系統(tǒng)的優(yōu)越性所在，由于取消 了所有的安全措施，它就要求所有的人都時(shí)刻密切注意尋找系統(tǒng)可能出現(xiàn)的問題，將它 們消滅在“萌芽“狀態(tài)。這與我國(guó)歷史典故中“破釜沉舟”和“置于死地而后生”是同一道理 吧?？傊?jīng)過(guò)20年的努力，豐田公司終于成功實(shí)施了實(shí)時(shí)供貨制，在生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì) 量以及對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力方面都取得世人矚目的成就。 3、新產(chǎn)品開發(fā) 汽車是一種極其復(fù)雜的制作品，它的設(shè)計(jì)需要許多不同專業(yè)人員的共同努力。因此，在 組織工程設(shè)計(jì)的過(guò)程中，很容易發(fā)生這樣的錯(cuò)誤，即最后結(jié)果要比各部分的總和差（根 據(jù)系統(tǒng)工程的觀點(diǎn)，總體大于部分之和）。在大批大量生產(chǎn)企業(yè)，人們?cè)噲D通過(guò)細(xì)分任 務(wù)來(lái)解決這個(gè)問題，例如，汽車門鎖的設(shè)計(jì)工程師可以花費(fèi)畢生的精力去設(shè)計(jì)門鎖，但 是他卻不是制造門鎖的專家，因?yàn)橹圃焓侵圃旃こ處煹娜蝿?wù)。門鎖設(shè)計(jì)工程師只知道設(shè) 計(jì)它的外觀，如果制造無(wú)誤，門鎖應(yīng)該正常工作。這種詳細(xì)分工帶來(lái)大量的問題，西方 公司試圖通過(guò)組織新產(chǎn)品開發(fā)小組的方式來(lái)解決問題。但由于組長(zhǎng)權(quán)力有限，他實(shí)際上 僅是個(gè)協(xié)調(diào)者，每個(gè)成員仍對(duì)他所從事的專業(yè)的上級(jí)負(fù)責(zé)，否則就會(huì)影響到他的升遷。 豐田和大野則不然，他們?cè)缇驼J(rèn)定生產(chǎn)工程內(nèi)本來(lái)就應(yīng)包括過(guò)程和工業(yè)工程。因此，他 們所組織的工作小組里包括各方面的專業(yè)人員，并且賦于組長(zhǎng)強(qiáng)大的權(quán)力。在職務(wù)晉升 方面也是提拔那些在小組內(nèi)工作出色的成員，而不是那些不關(guān)心小組工作的人。這種打 破部門界限的并行工作方式，對(duì)提高生產(chǎn)率、保證產(chǎn)品質(zhì)量、快速響應(yīng)用戶的需求等方 面都取得巨大成功。 4、品種和批量 用戶對(duì)汽車的需求量是變化的，人們目前要求更高可靠性和更符合自己需要的汽車。豐 田公司的靈活體制特別適合這種情況。豐田能夠降低生產(chǎn)成本，因而能提供多樣化的產(chǎn) 品，買主只要增加不多的費(fèi)用就能買到想要的產(chǎn)品。1990年，盡管豐田公司的生產(chǎn)規(guī)模 只有美國(guó)通用公司的一半，但它向市場(chǎng)提供的車型卻和通用公司一...
豐田公司的精益生産