財(cái)務(wù)危機(jī)偵察記
一個(gè)公司在實(shí)際倒閉或關(guān)門之前，總會(huì)呈現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)的跡象。企業(yè)發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)一定是 企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善的結(jié)果。而引起經(jīng)營(yíng)不善的原因很多，它們同樣都會(huì)使企業(yè)發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī) 。身為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，平日除了要有正確的經(jīng)營(yíng)理念并持續(xù)付諸行動(dòng)之外，也要對(duì)容易引 起企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)事項(xiàng)總體有系統(tǒng)地深入研究，隨時(shí)隨地涵養(yǎng)正確財(cái)務(wù)危機(jī)管理意識(shí)，對(duì) 會(huì)引起企業(yè)財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)生重大變化的決策及作為，三思而后行。 一、什么導(dǎo)致了財(cái)務(wù)危機(jī) 　　以下五類情況是導(dǎo)致財(cái)務(wù)危機(jī)常見的原因。 　　（一）財(cái)務(wù)報(bào)表的欺騙性——現(xiàn)金流問題 　　有許多公司經(jīng)營(yíng)者只習(xí)慣看“資產(chǎn)負(fù)債表”和“損益表”，當(dāng)您閱讀公司的“資產(chǎn)負(fù)債表 ”、“損益表”時(shí)，有一個(gè)基本的問題必須清楚：表上的數(shù)字是錢嗎？是現(xiàn)金嗎？如果您的 答案是“是”，您已經(jīng)犯了天大的錯(cuò)誤?；蛘哒f您已經(jīng)上了財(cái)務(wù)報(bào)表的當(dāng)！會(huì)計(jì)記賬方式 （不論是國(guó)內(nèi)的或國(guó)外的、上市的還是非上市的企業(yè)）不是采納現(xiàn)金制而是應(yīng)計(jì)制。這 導(dǎo)致了財(cái)務(wù)報(bào)表上的數(shù)字常常不能反映實(shí)際的現(xiàn)金情況。比如，你成交了一筆150萬元的 業(yè)務(wù)，盡管客戶是分三次在12個(gè)月內(nèi)分期支付，但應(yīng)計(jì)制要求財(cái)務(wù)報(bào)表上的銷售額項(xiàng)必 須是150萬元。如果把折舊費(fèi)、攤銷費(fèi)等“非現(xiàn)金”項(xiàng)目考慮進(jìn)去，無論資產(chǎn)負(fù)債表還是損 益表都不代表企業(yè)此時(shí)此刻所擁有的現(xiàn)金數(shù)額。也就是說，報(bào)表上的業(yè)務(wù)收入和凈利潤(rùn) 值，并不是企業(yè)真正手頭上有的現(xiàn)金值。進(jìn)一步看，一個(gè)看似賬面盈利的企業(yè)，其現(xiàn)金 流可以是負(fù)值！許多企業(yè)家在破產(chǎn)來臨之時(shí)，還自信自己的企業(yè)是成功的、業(yè)務(wù)是上升 的，但就是不能明白為何淪落破產(chǎn)，可謂“死的不明不白”。 　　近幾年來，企業(yè)越來越重視“現(xiàn)金流分析”?，F(xiàn)金流量表，是依據(jù)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表、 現(xiàn)金獲得和使用情況、考慮了折舊的“非現(xiàn)金”欄目之后，所得出的現(xiàn)金流向分析表。它 可以清楚地表明企業(yè)現(xiàn)在的現(xiàn)金狀況、現(xiàn)金的使用去向和來源等。學(xué)會(huì)看懂現(xiàn)金流量表 ，接下來還必須會(huì)分析企業(yè)目前的成長(zhǎng)速度需要多少現(xiàn)金支持？企業(yè)的現(xiàn)金流量能支持 多久的成長(zhǎng)？未來現(xiàn)金的缺口有多大等等問題。 　?。ǘ┦袌?chǎng)需求的欺騙性——可持續(xù)增長(zhǎng)問題 　　處于成長(zhǎng)階段的企業(yè)家，有時(shí)對(duì)市場(chǎng)需求的增長(zhǎng)預(yù)測(cè)過多地依賴內(nèi)部信息，諸如訂 單的增多、一線銷售隊(duì)伍的信息反饋，忽視了未來市場(chǎng)的客觀走向。在這一階段，企業(yè) 上上下下的工作重點(diǎn)可能是增大“市場(chǎng)份額”、銷售“多多益善”，容易造成對(duì)市場(chǎng)增長(zhǎng)的 人為樂觀。企業(yè)的工作中心很容易被銷售人員和供貨部門主導(dǎo)，產(chǎn)品研發(fā)、人才培養(yǎng)和 運(yùn)作效益的管理難以得到高層經(jīng)理的關(guān)注?，F(xiàn)實(shí)是，當(dāng)你的企業(yè)紅火成長(zhǎng)的時(shí)候，競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)手開始變多，產(chǎn)品開始出現(xiàn)多樣化（差異化競(jìng)爭(zhēng)），客戶有了更多的選擇。接下來的 市場(chǎng)結(jié)構(gòu)要比起初復(fù)雜得多。尤其靠單一產(chǎn)品起家的企業(yè)，如果仍舊把寶還押在單一產(chǎn) 品上，且指望靠量的增加來擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，這是一個(gè)十分危險(xiǎn)的策略。企業(yè)家應(yīng)當(dāng)冷 靜地分析：市場(chǎng)的承受力有多大？目前整個(gè)行業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模有多大？將來新進(jìn)入該市場(chǎng) 的商家有多少？我的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（比如成本）將會(huì)保持住還是會(huì)被削弱？ 　?。ㄈ┻^分追求“快”和“大”——最大成長(zhǎng)率的匡算 　　有的企業(yè)家貪快求大，無視企業(yè)自身的承受力。近幾年來，國(guó)內(nèi)把“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”的概 念快炒爛了，使許多人誤認(rèn)為產(chǎn)量越大成本越低。“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”是有條件的，如果盲目擴(kuò) 充，企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)可能會(huì)出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)學(xué)上的“微笑曲線”，即隨著產(chǎn)量的增加，成本不但 不繼續(xù)下降，反而開始升高。其次，除非你能不受限制地從企業(yè)外部獲得現(xiàn)金支持，否 則業(yè)務(wù)增長(zhǎng)是直接受到企業(yè)自身現(xiàn)金流制約的。從財(cái)務(wù)理論方面，最大增長(zhǎng)率（或持續(xù) 增長(zhǎng)率SUSTAINABLE GROWTH RATE）是可以計(jì)算的。從管理實(shí)務(wù)方面，你能果斷地回答你的企業(yè)最大的年增長(zhǎng)率應(yīng)當(dāng) 是多少嗎？你能推算每100元銷售額需要多少元現(xiàn)金支持嗎？你能判斷每100元銷售額為 企業(yè)產(chǎn)生多少元現(xiàn)金流嗎？加快你的企業(yè)資金周轉(zhuǎn)速度的關(guān)鍵是什么？你的現(xiàn)金消耗和 回收速度一致嗎？若要提高增長(zhǎng)速度一倍，現(xiàn)金流和周轉(zhuǎn)的要求是多少？能否清晰地回 答這類問題，反映了企業(yè)家是否真正把握了影響企業(yè)成長(zhǎng)速度的內(nèi)在要素。 　?。ㄋ模?zhàn)略“花心”――無戰(zhàn)略邊界 　　現(xiàn)金充裕的企業(yè)在快速成長(zhǎng)階段，常會(huì)被新的商機(jī)沖昏頭腦，進(jìn)入不相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng) 域，走所謂“多元化”戰(zhàn)略。對(duì)于一個(gè)處于成長(zhǎng)期的企業(yè)，組織的“肌體”還不夠結(jié)實(shí)，競(jìng) 爭(zhēng)地位才剛剛建立，經(jīng)營(yíng)過于分散化會(huì)削弱原核心業(yè)務(wù)能力。這些企業(yè)在沒有充分的理 由的情況下，就將一項(xiàng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)所得現(xiàn)金用來開展另外一項(xiàng)業(yè)務(wù)，可謂“戰(zhàn)略花心”！ 尤其是當(dāng)兩項(xiàng)業(yè)務(wù)毫無協(xié)同效應(yīng)時(shí)（比如，計(jì)算機(jī)軟件和果汁飲料），這樣的多元擴(kuò)張 戰(zhàn)略會(huì)給企業(yè)埋下經(jīng)營(yíng)危機(jī)的種子。企業(yè)家必須學(xué)會(huì)說“不”，必須學(xué)會(huì)“拒絕機(jī)會(huì)”。任 何企業(yè)都應(yīng)有其“戰(zhàn)略邊界”——什么做，什么不做；什么必須做好，什么只要做到“人有我 有”。戰(zhàn)略邊界強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)決策的自律，不是鼓勵(lì)抱殘守缺，更不是鼓勵(lì)保守和官僚。 一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)有良好的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)和財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)。戰(zhàn)略規(guī)劃是常年性 的、不停地“掃描”企業(yè)外部環(huán)境，及時(shí)地把握新的發(fā)展機(jī)遇。 （五）缺乏緊密的“價(jià)值網(wǎng)絡(luò)” 　　企業(yè)的快速成長(zhǎng)離不開外部條件——銀行、原材料供應(yīng)商、分銷商和代理商、生產(chǎn)或 服務(wù)外包商等，他們形成了一個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)你的企業(yè)處于快速成長(zhǎng)時(shí)，這些外部單位 是否了解你的狀況和需求？他們是否在一些特殊要求上（比如提前交貨、臨時(shí)延期支付 貨款）與你配合？你是否與這個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)保持經(jīng)常性溝通？建立良好的信任、管理好該 網(wǎng)絡(luò)的資源，會(huì)大大提高你企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，會(huì)更好地支持你企業(yè)的成長(zhǎng)歷程。董事和企 業(yè)的管理顧問也應(yīng)當(dāng)包括在這個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)里面。企業(yè)在成長(zhǎng)階段，往往疲于奔命，高度 重視市場(chǎng)中的客戶，忽略對(duì)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的建造。沒有一個(gè)緊密的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)成 長(zhǎng)的危機(jī)時(shí)，往往會(huì)自食其果，外援無助。在某些情況下，企業(yè)甚至被價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的某 個(gè)環(huán)節(jié)卡死。 二、如何有效預(yù)防財(cái)務(wù)危機(jī) 　　有些危機(jī)是很難預(yù)防的，比如整體戰(zhàn)略上的失誤、企業(yè)內(nèi)部組織能力的長(zhǎng)期“缺鈣” 、政策環(huán)境的變故、消費(fèi)市場(chǎng)的突發(fā)性事件、經(jīng)濟(jì)衰退等。但除此之外，企業(yè)家們還是 能找到一些可預(yù)防危機(jī)的措施。 （一）可量化的預(yù)警指標(biāo) 　　有些預(yù)警指標(biāo)不明自白，諸如市場(chǎng)占有率出現(xiàn)連續(xù)滑坡，客戶流失率升高，毛利連 續(xù)下降等。但這些指標(biāo)的出現(xiàn)，常常是已經(jīng)太晚，企業(yè)很可能很快面臨危機(jī)。許多成功 的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)表明，“關(guān)鍵值”的概念可能是更好的危機(jī)預(yù)警指標(biāo)。 任何企業(yè)的運(yùn)作都可以通過對(duì)一些“關(guān)鍵值”（CRITICAL NUMBERS）的取樣測(cè)量，來反映其是否安全運(yùn)行或有否危機(jī)的潛伏。比如，一個(gè)賓館的經(jīng) 理通過一味的削減開支、降低成本來增加利潤(rùn)是盲目的，決定他賓館盈利的真正關(guān)鍵值 是“入住率”，即平均每天或每月賓館客房的使用率。該關(guān)鍵值的上升或下降的趨勢(shì)是賓 館經(jīng)理最應(yīng)當(dāng)關(guān)注的預(yù)警指標(biāo)。再比如，一個(gè)產(chǎn)品銷售公司，為提高毛利潤(rùn)，銷售人員 很可能偏向于銷售利潤(rùn)高的老產(chǎn)品，而不重視推銷利潤(rùn)低的新品種。結(jié)果公司最終失去 在新產(chǎn)品市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。這是因?yàn)楣芾韺雍雎粤恕靶庐a(chǎn)品售出率”這樣一個(gè)關(guān)鍵值。對(duì) 一個(gè)客服呼叫中心（CALL CENTER）來說，“每小時(shí)接話量”和“每日掉話量”是關(guān)鍵值；對(duì)一個(gè)零售店來講，“單位面 積銷售值”和“單位員工銷售量”是關(guān)鍵值。 總之，每個(gè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)有其幾個(gè)或一套“關(guān)鍵值”用以測(cè)量其運(yùn)作健康狀況。如果你的企業(yè) 今天還是“無關(guān)鍵值”狀態(tài)，你應(yīng)當(dāng)發(fā)動(dòng)管理層乃至基層的一些重要人員一起把“關(guān)鍵值” 定義出來，并賦予具體的量值。 此外，對(duì)于企業(yè)快速成長(zhǎng)階段的資金周轉(zhuǎn)的預(yù)警，美國(guó)百森學(xué)院的瓊·舒爾曼教授提出用 “凈現(xiàn)金節(jié)余與總資產(chǎn)比”來測(cè)量。他對(duì)凈現(xiàn)金節(jié)余的定義是“現(xiàn)金加上有價(jià)證券減去應(yīng)付 票據(jù)和契約規(guī)定的義務(wù)”。這個(gè)比值明確地體現(xiàn)了現(xiàn)金的重要性。 　?。ǘ┓菙?shù)量化信號(hào) 　　有些“非量化”的指標(biāo)也能起到危機(jī)的預(yù)警作用。比如管理層重要人員、董事或財(cái)務(wù) 會(huì)計(jì)人員的突然或連續(xù)變更。美國(guó)安然公司在危機(jī)爆發(fā)之前的4、5個(gè)月就相繼出現(xiàn)CEO辭 職、CFO（首席財(cái)務(wù)官）離去的現(xiàn)象。其它的一些非量化指標(biāo)包括：無法按時(shí)編制財(cái)務(wù)報(bào) 表、信用額度或信用評(píng)級(jí)降低、資產(chǎn)注銷、企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人的反常行為（不接電話或總 難以找到人）、全新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出現(xiàn)、組織士氣的低落等。 （三）建立危機(jī)意識(shí) 　 　1. 平日居安思危，了解「生于憂患，死于安樂」的意義。 　 2. 平時(shí)多申請(qǐng)融資額度，防范未然。 　 3. 建立財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警制度。 三、 預(yù)防重于處理 　 1. 事先做好財(cái)務(wù)規(guī)劃，編制預(yù)算及營(yíng)運(yùn)計(jì)劃。 　 2. 定期召開會(huì)議檢討預(yù)算與實(shí)際發(fā)生金額差異之所在，包括： 　　(1) 資金調(diào)度結(jié)果。 　　(2) 資金成本結(jié)構(gòu)。 　　(3) 支付利息計(jì)劃。 　　(4) 營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)。 　3. 淘汰不良客戶，減少呆帳之發(fā)生。 　 4. 建立有效的內(nèi)控內(nèi)稽制度。 　 5. 設(shè)立利潤(rùn)中心及責(zé)任中心。 　 6. 凡事精打細(xì)算、斤斤計(jì)較。 　 7. 不景氣時(shí)不要從事重大投資。 　 8. 不向地下錢莊舉借高利貸。 四、 危機(jī)后處理 　 1. 要有人助不如自助，自己公司自己救的心態(tài)。 　 2. 談判、溝通延期還債。 　 3. 成立員工自救會(huì)。 　 4. 尋求上下游廠商諒解與支持。 　 5. 盡速收回應(yīng)收帳款。 　 6. 遣散員工。 　 7. 讓售股權(quán)或合并。 　 8. 處置閑置資產(chǎn)。 五、 化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)的方法 　　1. 降低固定成本支出。 　 2. 產(chǎn)銷配合，生產(chǎn)計(jì)劃要能隨銷售計(jì)劃而調(diào)整。 　 3. 銷售渠道要多樣化。 　 4. 加強(qiáng)存貨管理。 　 5. OEM與租廠經(jīng)營(yíng)代替不動(dòng)產(chǎn)所有權(quán)投資經(jīng)營(yíng)。 　 6. 生產(chǎn)基地考慮移至成本更低廉地區(qū)。
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