財(cái)務(wù)管理案例分析
中國華能集團(tuán)的實(shí)在研究與評述 華能集團(tuán)是中國國有企業(yè)100強(qiáng)之一，成立于1988年8月。目前，華能集團(tuán)由其核心企業(yè) （中國華能集團(tuán)公司）、9家成員公司、400家子公司構(gòu)成，同時還直接控股30家海外分 支機(jī)構(gòu)和海外公司。其中，華能國際電力開發(fā)公司和山東華能電力開發(fā)公司兩子公司先 后于1994年在紐約證券交易所掛牌上市。如何對子公司實(shí)行有效控制、如何考核其業(yè)績 ，以及選擇什么樣的激勵機(jī)制，成立伊始，華能集團(tuán)就在不斷地進(jìn)行探索。 　　一、對子公司的控制 　　中國華能集團(tuán)可以分為三個層次：核心企業(yè)、成員公司和經(jīng)營單位。第一層為母公 司，第二層為子公司，第三層是另一種類型的子公司（即所謂的經(jīng)營單位）。在20世紀(jì) 80年代的經(jīng)濟(jì)過熱期，華能集團(tuán)曾經(jīng)還有過第四層和第五層。但是，經(jīng)過幾年重組和改 進(jìn)，華能集團(tuán)現(xiàn)在只有三個層次。 　　以前，母公司對子公司只考核“兩張財(cái)務(wù)報(bào)表”（資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表）和“一個人” （總經(jīng)理），對子公司監(jiān)管不嚴(yán)。這種模式存在很大弊端，因?yàn)樗鼰o法控制子公司決策 錯誤及其由此所產(chǎn)生的巨大損失，而且這類損失常常是不可逆轉(zhuǎn)的?！笆潞罂刂啤钡娘L(fēng)險(xiǎn) 相當(dāng)大。 　　目前，中國華能集團(tuán)對其子公司既給予一定的靈活性，又實(shí)行必要的監(jiān)控。母公司 對子公司的控制主要體現(xiàn)在三個領(lǐng)域：（1）人事控制。包括經(jīng)理人員的任命，全年報(bào)酬 的確定，以及對每個子公司中各職能部門職位數(shù)目的確定等。（2）投資控制?，F(xiàn)有規(guī)定 是，投資金額超過一定限額就需母公司批準(zhǔn)。如對一些大的子公司，自主投資限額為3千 萬元人民幣，小公司則為5百萬元。（3）財(cái)務(wù)業(yè)績控制。每年的財(cái)務(wù)目標(biāo)即為上一年的 實(shí)際經(jīng)營成果。財(cái)務(wù)業(yè)績從三個方面來評價：利潤、凈資產(chǎn)報(bào)酬率和經(jīng)營活動中產(chǎn)生的 現(xiàn)金流量。從結(jié)果看，幾乎沒有哪家子公司不能達(dá)到它們的目標(biāo)。期望的凈資產(chǎn)收益率 （ROE）是15%，但電力業(yè)務(wù)由于政策性補(bǔ)貼等因素，其凈資產(chǎn)收益率可以稍低，為10%左 右。 　　二、華能集團(tuán)的業(yè)績考核制度 　　華能集團(tuán)業(yè)績考核制度經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：第一個階段是“目標(biāo)系統(tǒng)”階段（1989 －1991）。在這一階段，考核指標(biāo)主要是一些絕對量，如主要產(chǎn)品產(chǎn)出單位、完工百分 比、利潤、還貸和管理費(fèi)等。這個系統(tǒng)的主要缺陷是，沒有對投資效果進(jìn)行考核，從而 使得子公司投資失控。 　　第二個階段是“以合同為基礎(chǔ)的管理責(zé)任系統(tǒng)”階段（1992－1996）。該系統(tǒng)除了利 潤指標(biāo)外，還增加了一些反映經(jīng)營效率方面的指標(biāo)，如凈資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)增加值、 償還母公司貸款和利潤上交等指標(biāo)。但是，這一系統(tǒng)的問題是，不同子公司具有不同的 獲利水平，使用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)不能達(dá)到考核經(jīng)營效率的目的。同時，該系統(tǒng)也沒有考慮對 過程的監(jiān)控。 　　第三個階段是“業(yè)績考核制度”階段（自1997年以來）。為了考察投資效益，同時考 慮到不同產(chǎn)業(yè)的差異，華能集團(tuán)在1997年把以合同為基礎(chǔ)的管理責(zé)任系統(tǒng)改為業(yè)績考核 制度。華能集團(tuán)還調(diào)整了考核指標(biāo)，以反映經(jīng)營效率和過程控制，如采用了凈資產(chǎn)收益 率及其它比率。同時，為了體現(xiàn)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和償債能力，以及改變?nèi)A能集團(tuán)存在的高負(fù)債 現(xiàn)象，華能集團(tuán)用總資產(chǎn)收益率代替凈資產(chǎn)增加值。隨著改革的深入，華能集團(tuán)的電力 生產(chǎn)子公司成為自主經(jīng)營的企業(yè)。對于電力生產(chǎn)子公司，新系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)過程的控制 ，采用了電力產(chǎn)出、利潤、貸款償還和安全措施等指標(biāo)。對于那些主要從事對能源公司 進(jìn)行管理的分支機(jī)構(gòu)，則使用了利潤和凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)。 　　1、電力生產(chǎn)子公司（工廠）的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)從1997年開始，中國華能集團(tuán)的母公司 一直使用以下四個標(biāo)準(zhǔn)考核電力生產(chǎn)子公司每年的業(yè)績：（1）實(shí)際電力生產(chǎn)單位與計(jì)劃 電力生產(chǎn)單位（千瓦時）；（2）實(shí)際利潤與計(jì)劃利潤；（3）實(shí)際月還款額與計(jì)劃月還 款額；（4）工廠的安全措施?？己藰?biāo)準(zhǔn)如下： 　?、匐娏Ξa(chǎn)出基本分為40分。實(shí)際產(chǎn)出與計(jì)劃產(chǎn)出每相差1%，就增加或減少1分，直到 加完或減完20分為止。 　　②利潤標(biāo)準(zhǔn)基本分為10分。實(shí)際利潤與計(jì)劃利潤之間每相差1%，則增加或減少0.5分 ，直到加滿或減完10分為止。 　?、圬?cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)有50分的基本分。每延期支付1%的款項(xiàng)，則減少1分，直到減完20分為止 。 　　④工廠安全措施標(biāo)準(zhǔn)沒有設(shè)定分?jǐn)?shù)，但是如果發(fā)生安全事故，華能集團(tuán)則將扣減子公 司的總工資和薪水。如發(fā)生重大事故，扣減人民幣50萬元；發(fā)生主要事故，扣減人民幣 10萬元等。 　　滿足所有四個標(biāo)準(zhǔn)的最高分、標(biāo)準(zhǔn)分和最低分分別為150分、100分和50分。 　　2、非電力生產(chǎn)子公司的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)1997年以來，華能集團(tuán)一直使用以下四個標(biāo)準(zhǔn) 對非電力生產(chǎn)子公司每年的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核：（1）實(shí)際凈資產(chǎn)收益率與計(jì)劃凈資產(chǎn)收 益率；（2）實(shí)際總資產(chǎn)收益率與計(jì)劃總資產(chǎn)收益率；（3）實(shí)際與計(jì)劃月還款額和利息 支付額；（4）實(shí)際資本性支出額與計(jì)劃資本性支出額。計(jì)分方法如下： 　?、賰糍Y產(chǎn)收益率（ROE）的基本分是60分。如果實(shí)際凈資產(chǎn)收益率高于計(jì)劃數(shù)，則每 增加0.5%，加1分，直到加完20分為止。相反，如果實(shí)際凈資產(chǎn)收益率低于計(jì)劃數(shù)，則每 下降0.5%，減1.5分，直到減完20分為止。 　?、诳傎Y產(chǎn)收益率（ROA）的基本分是40分。計(jì)劃的總資產(chǎn)收益率要考慮銀行貸款利息 率和華能集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況。如果實(shí)際總資產(chǎn)收益率比計(jì)劃的總資產(chǎn)收益率高，則每增加 0.5%，加1分，直到加完10分為止。如果實(shí)際總資產(chǎn)收益率低于計(jì)劃總資產(chǎn)收益率，則每 下降0.5%，減1分，直到減完10分為止。 　?、圬?cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)沒有基本分，但是它取決于華能集團(tuán)的內(nèi)部貸款合同。任何低于20%的延 期付款額，都扣減5分；如果延期付款的金額超過20%，那么每延付20%，在前述基礎(chǔ)上再 減少1分，直到減完10分為止。 　?、苜Y本性支出標(biāo)準(zhǔn)。每個子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投資于子公司的8 %的資本額。任何延期付款金額低于20%的子公司，都減少5分；如果延期付款額超過20% ，那么每延期付款20%，再減少1分，直到減完10分為止。 　　滿足所有四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的最高分、標(biāo)準(zhǔn)分和最低分分別是130分、100分和50分。 　　三、激勵制度 　　華能集團(tuán)的激勵制度是建立在上述業(yè)績考核基礎(chǔ)上的。集團(tuán)公司給予子公司的年度 獎金額根據(jù)以下規(guī)則計(jì)算： 　　如果某個子公司業(yè)績考核為100分，那么總的獎金額為整個子公司工資和薪水總額的 50%；如果業(yè)績考核超過100分，則每超出1分，總獎金額中增加工資和薪水總額的0.5%； 如果業(yè)績考核分低于100分，則每下降1分，總獎金額中扣去工資和薪水總額的0.5%.根據(jù) 這個公式，一個子公司所能獲得的最大獎金額是該公司工資和薪水總額的65%.通過上面 的計(jì)算，形成每個公司的獎勵基金。各子公司內(nèi)部的分配則取決于其所在的組織層面和 業(yè)績等級。每個組織層面給予一定的分?jǐn)?shù)，例如，高層管理人員為4分，中級管理人員為 3分，監(jiān)督人員為2.3分。將獎勵基金在所有滿足條件的人員所得的總分中進(jìn)行分?jǐn)?，?而得出每1分可以獲得的獎金額。 　　對部門員工的業(yè)績等級評定由其上級、同級和下屬通過四個業(yè)績指標(biāo)來進(jìn)行（括號 中指明了各項(xiàng)的權(quán)重）：道德品質(zhì)（20%）、努力程度（20%）、個人能力（20%）和工作 業(yè)績（40%）。在評定的分?jǐn)?shù)中，上級的評定結(jié)果占50%的權(quán)重，同等級別的評定結(jié)果占 30%，下屬的評定結(jié)果占20%.在計(jì)算每個子公司總經(jīng)理的獎金額時，有一個指導(dǎo)方針：（ 1）如果公司很好地滿足了所有四個標(biāo)準(zhǔn)，那么公司總經(jīng)理可以獲得的獎金額將是公司員 工獎金額平均數(shù)的2.5倍到2.8倍；（2）如果公司滿足所有四個標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)劃數(shù)額或標(biāo)準(zhǔn)數(shù) 額，那么公司總經(jīng)理的獎金額將是公司員工獎金額平均數(shù)的2.0倍到2.5倍；（3）如果公 司沒有滿足四個標(biāo)準(zhǔn)，但是仍有贏利的，那么公司總經(jīng)理的獎金額將是公司員工獎金額 平均數(shù)的1.5倍到2.0倍；（4）如果公司沒有贏利，那么公司總經(jīng)理的獎金額不能超過公 司員工獎金額的平均數(shù)。 　　每個員工每年增加的報(bào)酬額中，有65%以增加月薪的形式發(fā)放，還有30%則作為一次 性獎金發(fā)放。1997年，集團(tuán)支付的最大一筆獎金額是人民幣30000元。雖然獎金的數(shù)額不 是很大，但是員工們對這種獎金體系比較滿意，因?yàn)檫@樣的業(yè)績考核制度對每個員工都 是透明的、公正的。 　　四、華能集團(tuán)的控制、業(yè)績考核和激勵制度所產(chǎn)生的積極作用 　　根據(jù)華能集團(tuán)一些高級管理人員的反饋意見，認(rèn)為集團(tuán)實(shí)施的上述系統(tǒng)產(chǎn)生了以下 幾點(diǎn)積極作用： 　　第一，對子公司的經(jīng)營行為產(chǎn)生了影響。尤其像總資產(chǎn)收益率和凈資產(chǎn)收益率這樣 的指標(biāo)，有助于子公司將注意力集中到財(cái)務(wù)運(yùn)營效果上來，同時提高它們的風(fēng)險(xiǎn)意識。 　　第二，能夠反映出各子公司之間不同的業(yè)績水平。以1997年度業(yè)績考核結(jié)果劃分， 非電力生產(chǎn)子公司可分為四類。第一類公司最高分為106.1分，最后一類公司最低分為5 0分。而電力生產(chǎn)子公司則可分為三類，最高分為114分，最低分為99分。分支機(jī)構(gòu)和辦 事處也可分為三類，最高分為121.5分，最低分為98.5分。這些數(shù)據(jù)有助于管理層客觀評 價不同子公司的經(jīng)營業(yè)績。 　　第三，對員工和經(jīng)理人員產(chǎn)生了激勵作用。按照這個激勵體系，年度總獎勵基金的 數(shù)額取決于考核結(jié)果。而年度總獎勵基金是每個子公司年度獎金的來源。同時，員工和 經(jīng)理人員的報(bào)酬也取決于考核結(jié)果。這種激勵體系對員工產(chǎn)生了一定的激勵作用，從而 推動子公司的業(yè)務(wù)不斷向前發(fā)展。 　　第四，為考核子公司管理人員提供了客觀評價標(biāo)準(zhǔn)。對管理人員的考核制度，華能 集團(tuán)有四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，即道德品質(zhì)、努力程度、個人能力和工作業(yè)績。其中，工作業(yè)績標(biāo)準(zhǔn) 所占權(quán)重最大，也是評價其管理人員勝任情況時的一條重要標(biāo)準(zhǔn)。 　　五、對華能集團(tuán)控制、業(yè)績考核和激勵制度的評述 　　1、對華能集團(tuán)控制制度的評述華能集團(tuán)是通過資本關(guān)系同下屬公司聯(lián)系在一起的。 集團(tuán)公司從人事、投資和財(cái)務(wù)三個方面著手對下屬公司實(shí)施控制，可以說是抓住了控制 的核心環(huán)節(jié)。 　　華能集團(tuán)通過任命經(jīng)理人員、確定總的年度報(bào)酬和下屬公司職位數(shù)量來實(shí)施人事方 面的控制。我們認(rèn)為，（1）任命經(jīng)理人員的好處是，母公司能夠確保經(jīng)理人員的基本素 質(zhì)，并對下屬公司保持一定的影響，但母公司任命的經(jīng)理人員有可能因?yàn)椴煌耆私猱?dāng) 地的情況而無法勝任。（2）控制總的年度報(bào)酬，可以把下屬公司的經(jīng)理人員直接與母公 司聯(lián)系起來，并建立起母公司對第三個層次的下屬公司（經(jīng)營單位）的間接控制。但是 ，這種控制有可能因?yàn)榻?jīng)理人員同母公司的關(guān)系而被弱化或出現(xiàn)偏見。（3）控制公司職 位數(shù)，可以保證母公司對人力成本的控制，但在一些重要職位出現(xiàn)空缺時可能會出現(xiàn)無 效率的現(xiàn)象。 　　對于投資控制，我們認(rèn)為，母公司對新項(xiàng)目資本支出進(jìn)行審批，可以限制資本支出 水平，但是能否降低投資風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)論是不一定。因?yàn)檫@取決于母公司對新項(xiàng)目的了解和 對其投資價值的判斷。如果母公司在這方面缺乏專門富有經(jīng)驗(yàn)的人員，對投資的審批就 有可能形同虛設(shè)。 　　在財(cái)務(wù)控制方面，母公司主要通過對經(jīng)營單位定期編制的利潤、凈資產(chǎn)和現(xiàn)金流量 等指標(biāo)的報(bào)告來監(jiān)管下屬公司的財(cái)務(wù)業(yè)績。這種監(jiān)控的優(yōu)點(diǎn)是，母公司很容易對各個下 屬公司進(jìn)行比較，對評價每個下屬公司的盈利性、現(xiàn)金利用率和資源運(yùn)用效率提供了準(zhǔn) 確的基礎(chǔ)。但是，這種監(jiān)控方式?jīng)]有考慮到不同行業(yè)各財(cái)務(wù)比率的適用性，沒有考慮不 同行業(yè)凈資產(chǎn)報(bào)酬率的差異。 　　2、對華能集團(tuán)業(yè)績考核制度的評述華能集團(tuán)將下屬公司分為電力生產(chǎn)和非電力生產(chǎn) 兩大類來進(jìn)行業(yè)績考核。 　　對于電力生產(chǎn)下屬公司主要用四個指標(biāo)來考核：電力生產(chǎn)量、利潤、債務(wù)償還和工 廠安全。這些指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)是：首先，電力生產(chǎn)量是華能集團(tuán)的一個關(guān)鍵成功因素，用這 一指標(biāo)來考核，將促使企業(yè)大力發(fā)展核心競爭力；其次，包含盈利性指標(biāo)的考核將促使 高層經(jīng)理人員以增加利潤為目標(biāo)，保證債務(wù)能夠被償還；再次，這種制度鼓勵及時償還 債務(wù)，從而使母公司能夠保持其擔(dān)保的信用可靠性；最后，這一制度還會促進(jìn)下屬公司 注意作業(yè)安全。但是，以電力生產(chǎn)量為指標(biāo)，沒有考慮到停工期以及不同地區(qū)電力需求 的變化等因素。在制定利潤預(yù)算時，由于各工廠情況不同，母公司可能需要同每一個工 廠“討價還價”。另外，在考核債務(wù)償還時，因?yàn)樗鼪]有考慮借款的平均程度，從而鼓勵 下屬公司不斷借款。 　　對于非電力生產(chǎn)下屬公司，華能集團(tuán)的業(yè)績考核指標(biāo)集中在凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn) 收益率、貸款償還以及資本支出等方面。其優(yōu)點(diǎn)是，對不同下屬公司和競爭者之間的經(jīng) 營效益進(jìn)行比較時比較方便，能夠了解下屬公司資產(chǎn)的運(yùn)用效率，鼓勵及時還款以及把 經(jīng)營重點(diǎn)放在盈利性上，并注重應(yīng)收賬款的回收。但是，上述指標(biāo)也存在一些問題。凈 資產(chǎn)收益率指標(biāo)可能導(dǎo)致經(jīng)理人員傾向...
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