萬科品牌之路
萬科品牌之路 1、消費者成為品牌的主導(dǎo) 近20年來，人們對“品牌”的認識有了很大提高。上世紀80年代，人們認為“品牌”只是知 名度，有包裝、有命名的產(chǎn)品容易被消費者記住。CIS的概念開始流行，主要的宣傳方式 是命名廣告，媒體廣告宣傳成為品牌推廣的主導(dǎo)手段。 到了90年代，商家們?yōu)榱嗽诹宅槤M目的商品和浩瀚的廣告中突圍而出，開始在命名的基 礎(chǔ)上增加對產(chǎn)品利益點的描述，品牌演變成一種承諾，產(chǎn)品本身的特性成為品牌的主導(dǎo) 因素。 進入21世紀，品牌的概念又上升了一層，因為人們發(fā)現(xiàn)，消費者根據(jù)品牌承諾購買產(chǎn)品 之后，品牌過程還沒有完成，而是要等消費者對產(chǎn)品和承諾有了切身的感受后，進行重 復(fù)購買或其它反饋行為，才算進入另一輪品牌強化的過程。也就是說，品牌概念從“承諾 ”上升到“體驗”，消費者成為品牌推廣的主導(dǎo)。 同時，一個強而有力的品牌可以為企業(yè)帶來更高的消費者忠誠度，排除競爭對手價格下 降或新品上市帶來的壓力，以此帶來更高的利潤，支持產(chǎn)品延伸，同時使產(chǎn)品占據(jù)市場 優(yōu)勢。只有當(dāng)品牌具備一定的“資產(chǎn)”時，企業(yè)才有可能保持長期的增長。 2、房地產(chǎn)行業(yè)品牌時代的來臨 獨特的品牌個性，能使房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)品在同類競爭對手中脫穎而出，形成強而有力的品 牌訴求點。尤其是進行大規(guī)模開發(fā)的地產(chǎn)商，具有高知名度和偏好度的品牌，能夠降低 項目推廣成本，有利于項目銷售。 中國住宅市場經(jīng)歷了由福利分房、集體購買到個人購房的轉(zhuǎn)變過程。當(dāng)消費者直接與開 發(fā)商進行交易接觸時，住宅的商品特征才得到突顯。 在個人消費品中，不動產(chǎn)的地域性最強，價格最為昂貴，交易過程、使用過程和增值過 程都比較長，消費者的不安全感隨之增加。同時，住宅與人們的日常生活息息相關(guān)，這 就決定了消費者會對住宅的每一細節(jié)都提出諸多個性化的要求，并加以全面的考量。 隨著行業(yè)集約化程度的越來越高，地產(chǎn)行業(yè)也同樣存在產(chǎn)品同質(zhì)化的趨勢。城市化、市 政建設(shè)、交通等因素逐漸弱化了土地位置的不可替代性，社會分工的細化逐漸使主流產(chǎn) 品的功能趨于同質(zhì)。 與此同時，隨著房改政策的落實和生活水平的提高，消費者對住宅的消費意識和消費經(jīng) 驗都有了顯著的提高，對房地產(chǎn)產(chǎn)品功能之上的附加值形成了新的追求。房子不再僅僅 是一個遮風(fēng)避雨的場所，還意味著一種生活方式；買房子不僅僅是買一個建筑物，還是 買一種環(huán)境和服務(wù)。 出于對交易安全的保障、對物業(yè)保值增值的期望，消費者發(fā)出對物業(yè)品牌乃至開發(fā)商品 牌的呼聲，將成為必然。 3、中國房地產(chǎn)行業(yè)品牌的現(xiàn)狀 2001年，全國房地產(chǎn)開發(fā)投資總額達到了6245億元，比上年增長25.3%，增幅提高5.8個 百分點。其他各項指標(biāo)也出現(xiàn)了良好的勢頭：開發(fā)投資增勢強勁，分物業(yè)投資全面增長 ，到位資金增長快于投資增長，土地開發(fā)面積穩(wěn)步提升，施工面積繼續(xù)擴大，商品房銷 售價格增速逐漸平穩(wěn)，空置面積小幅回升……這些都清楚地表明，中國房地產(chǎn)行業(yè)正處在 蓬勃發(fā)展的階段。 在未來五至十年內(nèi)，房地產(chǎn)業(yè)將進入一個飛速發(fā)展的新階段，更激烈的市場競爭將隨之 而來：大規(guī)模資本及實力競爭者紛紛涌入，高度分散化經(jīng)營帶來無序競爭，主要對手展 開規(guī)?；?jīng)營和異地擴張，行業(yè)水平迅速提高，產(chǎn)品趨于同質(zhì)，消費者需求日趨個性化 、選擇多樣化。規(guī)模、產(chǎn)品力的競爭將日趨激烈，品牌的影響力日漸突顯。 雖然規(guī)?；?jīng)營和競爭層面的提升為房地產(chǎn)企業(yè)的品牌建設(shè)創(chuàng)造了良好的條件和契機， 但從另一面來看，中國房地產(chǎn)開發(fā)市場仍處于初級階段，消費者的品牌意識尚未完全形 成。消費者更加關(guān)注項目，因為他們的基本居住需求及在此基礎(chǔ)上加以改善的需求尚未 得到充分滿足。此時最吸引他們的，是功能性的利益點。 另一方面，在消費者頭腦中，發(fā)展商不存在明顯的品牌差異。他們對開發(fā)商的印象，基 本上都來自于他們居住樓盤的體驗，輿論報道甚至是發(fā)展商的名字聯(lián)想，對發(fā)展商品牌 的認知非常模糊。除了少數(shù)幾個以公司品牌納入項目名稱的樓盤外，大多數(shù)消費者目前 還不能完全把樓盤名稱與其開發(fā)商相聯(lián)結(jié)起來。 這一現(xiàn)狀的形成，究其原因，主要有以下幾點： 首先，國內(nèi)開發(fā)企業(yè)普遍缺乏清晰連貫的品牌策略和完善的識別系統(tǒng)，未建立起有效的 品牌管理架構(gòu)及體制。大多數(shù)房地產(chǎn)商只注重具體項目的宣傳，借助傳統(tǒng)的營銷手段名 噪一時，卻難以維持長期的品牌效應(yīng)和領(lǐng)先地位。 其次，少數(shù)知名度高、有實力的發(fā)展商，已具備發(fā)展企業(yè)品牌的意識，但缺乏清晰的品 牌內(nèi)涵和完整的品牌策略，也不具備整合運用各種傳播手段來統(tǒng)一進行品牌推廣的能力 ，因此在消費者心目中的形象定位模糊不清。 第三，房地產(chǎn)開發(fā)具有明顯的地域性特征，在不同的地區(qū)，從地理氣候、歷史風(fēng)俗到消 費心理、生活習(xí)慣、社會構(gòu)成都有相對明顯的區(qū)分。在這樣的情況下，開發(fā)商各房地產(chǎn) 項目之間，項目與開發(fā)商之間的品牌形象連接往往容易脫節(jié)。 順應(yīng)市場和行業(yè)的發(fā)展趨勢，房地產(chǎn)企業(yè)之間的競爭從產(chǎn)品力層面上升到形象力層面， 將成為必然。 4、萬科的品牌探索 萬科1988年進入房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，集中資源創(chuàng)立了一系列地產(chǎn)開發(fā) 項目品牌以及物業(yè)管理品牌，形成了較為突出的優(yōu)勢：文化品味、物業(yè)管理、企業(yè)形象 、售前（售后）服務(wù)、社區(qū)規(guī)劃、環(huán)境景觀。無論是制度規(guī)范還是企業(yè)信譽，無論是產(chǎn) 品還是服務(wù)，萬科在業(yè)內(nèi)和消費者心目中都具有良好的口碑。 但是，品牌不等于知名度。萬科在進行異地擴張的過程中，逐漸體會到品牌的價值：通 過品牌戰(zhàn)略，可以在地域性很強的房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)中，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，使跨地域開發(fā)成 為優(yōu)勢。 2000年，萬科開始思考品牌整合的問題。2001年5月，萬科委托華南國際公司對上海、北 京、深圳三地的房地產(chǎn)開發(fā)商品牌狀況進行了調(diào)研。結(jié)果顯示，與其它發(fā)展商品牌一樣 ，消費者對萬科品牌的認知主要來自以“萬科”命名的系列樓盤。雖然萬科一直以來偏重 于項目品牌的建設(shè)，并以此帶動萬科企業(yè)品牌的資產(chǎn)積累，但由于各地項目在檔次、形 象上的不同，導(dǎo)致消費者對萬科企業(yè)品牌定位的理解也出現(xiàn)差異。在個別城市，還出現(xiàn) 以項目品牌代替企業(yè)品牌的現(xiàn)象。 調(diào)研結(jié)果告訴我們，萬科的目標(biāo)消費者是這樣的人群：他們追求身心的平衡，生活在快 速的社會里，每天工作繁忙，可是在下班之后，他們還是會找消遣，把自己放松出來， 喜歡按照自己的理想來營造一個屬于自己的生活，利用有限的財富去滿足自己的要求， 懂得用不同的方式去平衡自己的身心。他們努力工作，相信努力會帶來成果，同時享受 成果帶來的好處，他們做任何事從不放棄對自己的要求，對自己的決定滿懷信心，并努 力地向著自己的理想前進。在充滿壓力與競爭的世界里，他們渴望擁有一個屬于自己的 凈土，在那里能完全地放松，享受情感與精神的交流。 消費者對理想生活環(huán)境的表述，其實是他們對理想生活的描述。這一描述，與萬科所倡 導(dǎo)的健康豐盛人生是不謀而合的。但客戶的品牌體驗與我們的客戶理念并沒有一拍即合 ——萬科住戶認同萬科文化和軟件部分，忽略了硬件部分和質(zhì)量的優(yōu)勢；非萬科住戶對萬 科的功能性認知勝于情感性認知，未能充分感受萬科創(chuàng)造的小區(qū)文化。 可見，萬科的品牌塑造還存在不足之處：品牌定位不夠清晰明確，個性不夠鮮明，和消 費者之間的親和力不夠；而消費者對萬科品牌的理解，仍停留在表面的產(chǎn)品、服務(wù)等功 能層面。 在競爭日益激烈、產(chǎn)品日趨同質(zhì)化的房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)中，萬科要順利開展跨地域經(jīng)營， 維持長期的高速增長，就需要對企業(yè)品牌戰(zhàn)略進行進一步的總結(jié)和提升。 5、制訂和實施全國品牌管理策略 2001年5月，萬科與精信廣告有限公司簽訂品牌合作協(xié)議，正式啟動品牌整合。 整合的第一步是圍繞品牌展開全面的調(diào)研。調(diào)研過程持續(xù)了3個月的時間，在集團內(nèi)通過 內(nèi)部網(wǎng)對員工和管理層進行了問卷調(diào)查，并進行了兩次高層訪談。外部則選擇深圳、北 京、上海進行了定量和定性調(diào)查。 通過調(diào)研，我們洞悉了消費者的內(nèi)心需求：房子不僅是人性和溫情的組合，它還必須體 現(xiàn)“我”和“我所追求的生活”——家的概念和內(nèi)涵都已經(jīng)延伸。迎合消費者這一消費心理發(fā) 展趨勢，我們把萬科品牌的利益點集中在“展現(xiàn)自我的理想生活”，以“以您的生活為本” 為品牌核心，提出“建筑無限生活”這一品牌口號。 結(jié)合萬科在消費者心目中的品牌形象和企業(yè)自身的特點，我們概括出萬科品牌的個性： 有創(chuàng)見的、有文化內(nèi)涵的、關(guān)懷體貼的。具有如此個性的萬科，將會如一位知心朋友， 從懂得您的生活開始，以具有創(chuàng)見的眼光和無微不至的關(guān)懷，讓您真切地體會到萬科為 您所提供的展現(xiàn)自我的理想生活。 建立品牌識別系統(tǒng)（VI）、品牌管理體系、傳播策略及計劃后，我們現(xiàn)正踏入整合營銷 傳播階段。 6、“建筑無限生活”的三個層面 建筑你的生活，從懂得你的生活開始。萬科注重進行消費者調(diào)查和研究，注重對城市文 脈和地理環(huán)境的理解和尊重。萬科相信，每個人都有不同的追求、品味、喜好、生活方 式等。萬科了解每個住戶的個性，從生活細節(jié)出發(fā)，在家居生活的建筑和管理上滿足他 們的需要和追求。 建筑一個更有深度的住宅，是萬科追求的目標(biāo)。目前房地產(chǎn)開發(fā)商對住宅功能方面的關(guān) 注，還停留在比較表面的階段，比如人車分流、綠地率、動靜分離、干濕分離等。而決 定一個住宅是否好用，有更多更細致、更深入的方面。例如窗戶，除了關(guān)注它應(yīng)該是塑 鋼的還是鋁合金之外，還有氣密性、水密性、隔音能力、隔熱能力、型材類型等一系列 硬性指標(biāo)，執(zhí)手、鉸鏈、密封膠條等一系列節(jié)點作法也值得開發(fā)商予以重視。 而住宅的性能是有別于功能的一個概念。在目前看來，多數(shù)開發(fā)商僅僅關(guān)注住宅的功能 ，而尚未對住宅性能給予足夠的重視。萬科將加強與客戶的溝通，通過銷售及物業(yè)管理 服務(wù)工作的信息反饋、與客戶面對面的訪談交流、總結(jié)過往經(jīng)驗等手段，在更深入的層 面對住宅的使用功能、性能進行分析，并反映在萬科的“住宅標(biāo)準”之中，為顧客建筑更 有深度的住宅。 萬科致力于營造一種美好的生活過程，而不僅僅是住宅本身。人在一個特定住區(qū)的生活 質(zhì)量，和這個住區(qū)的位置、與城市的關(guān)系、住區(qū)規(guī)劃、住宅質(zhì)量、環(huán)境配套、管理模式 、鄰居、社區(qū)精神文化等等一系列因素相關(guān)。因此，萬科所關(guān)注的內(nèi)容將超越建筑規(guī)劃 設(shè)計的范疇，而觸及美學(xué)、建筑學(xué)、城市及社區(qū)規(guī)劃、園藝、心理學(xué)、人體工程學(xué)甚至 犯罪學(xué)等方面。在未來的開發(fā)過程中，萬科會擴大自己的視野，從物質(zhì)的和精神的層面 上關(guān)注住戶的體驗與感受。萬科的產(chǎn)品不僅僅應(yīng)該是好用的、好看的、高質(zhì)量的，同時 也應(yīng)該是舒適的、活躍的直至是文明的。 7、萬科如何建筑無限生活 全國性思維，本土化運作 萬科的跨地域擴張經(jīng)歷了幾個階段。從1991年開始，萬科在全國十三個城市投資房地產(chǎn) 項目，并確定了以房地產(chǎn)為核心的發(fā)展方向，但開發(fā)品種涉及住宅、寫字樓、商鋪、酒 店和保稅倉等。由于缺乏整體開發(fā)思路和發(fā)展戰(zhàn)略，公司資源迅速分散。1993年國家宏 觀調(diào)控，各地項目相繼面臨資金和市場困境。而在管理上，公司還處在對跨地域管理模 式的探討中，13個城市的超長管理鏈條使管理面臨捉襟見肘的局面，不同的開發(fā)品種和 項目也不能形成規(guī)模效應(yīng)和品牌效應(yīng)。 從1993年起，萬科走上了“減法”之路，投資重點集中至深圳、上海、北京、沈陽和天津 ，投資品種集中于住宅開發(fā)。經(jīng)過7年的調(diào)整，萬科選擇了一個專業(yè)，建立了一個制度， 培養(yǎng)了一支隊伍，樹立了一個品牌。 2000年萬科再度開始了穩(wěn)健而有步驟的新城市擴張戰(zhàn)略。在全國10個城市的開發(fā)，形成 了“萬科地產(chǎn)在中國”的開發(fā)格局。 在新一輪的擴張中，萬科已形成了全國性思維模式，優(yōu)勢突顯，集團與開發(fā)城市之間已 形成互動的資源網(wǎng)絡(luò)，項目之間遙相呼應(yīng)，理念、資金、人才的流動與共享，品牌效應(yīng) 呼之欲出。 在各地萬科分支機構(gòu)中，我們擁有共同的企業(yè)核心價值觀、“以客戶為導(dǎo)向”的服務(wù)理念 、規(guī)范化的管理模式、嚴謹?shù)臉I(yè)務(wù)流程以及萬科所提倡的生活方式。 在各地項目中，我們遵循以大規(guī)模開發(fā)為主的原則，提供完善的配套和無微不至的物業(yè) 管理服務(wù)，營造富有活力和魅力的社區(qū)文化。 在各種類型的產(chǎn)品中，我們已經(jīng)形成了相對穩(wěn)定的系列：萬科城市花園、四季花城、花 園新城。不同系列的產(chǎn)品各具特色，但始終保持清新、活潑、溫馨、體貼的一致風(fēng)格。 但是，作為一個有著豐富經(jīng)驗的開發(fā)商，我們深知房地產(chǎn)開發(fā)的地域性差異。南北的差 異，城市發(fā)展的差異，地理環(huán)境的差異，歷史文脈的差異、地區(qū)需求的差異，消費習(xí)慣 的差異……決定了房地產(chǎn)開發(fā)必然是一個本地化運作的行業(yè)。無論是管理還是產(chǎn)品，都必 須遵守本地相關(guān)政策，尊重本地客戶喜好。 因此，萬科提倡“與環(huán)境共生”，根據(jù)樓盤所...
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