中國超市業(yè)兩大致命“危險”:供應鏈和資金鏈
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中國超市業(yè)兩大致命“危險”:供應鏈和資金鏈
中國超市業(yè)兩大致命“危險”:供應鏈和資金鏈 要速度還是要質量?這是中國超市企業(yè)的一個兩難選擇。 國外的超市巨頭即將進入,如果不盡快擴展規(guī)模,將難以匹敵。但是一部毛病百出 的車子在高速公路上飛奔,又能堅持多久? 現在看來,中國的超市企業(yè)選擇了前者,圈地行動不斷升級加碼。 2002年11月30日,北京物美集團與北京崇文區(qū)糧食局、副食品蔬菜公司簽約,接管 了這些公司屬下門店,物美便利店新增150家。2003年繼續(xù)前進,物美集團吳堅忠副總經 理表示,2003年物美大賣場、綜合超市和便利店的數字將由現在的3家、30家、200多家 分別增加到14家、45家和350家。 中國前幾位的超市巨頭都不甘落后。上海聯(lián)華超市計劃5年內將其門店從1000家拓展 到6000家。華聯(lián)超市將把全國劃分為6個區(qū)域,每個地方選擇一個合作對象,以資產結合 的方式,組建以華聯(lián)管理模式為主的龐大超市群。華潤參股蘇果。超市發(fā)聯(lián)手京客隆。 值得關注的是,連政府都加入到圈地行動之中。不少大額超市購并交易的幕后出現 地方政府的身影,最引人注目的是上海市政府正在積極推動聯(lián)華超市與華聯(lián)超市兩大巨 頭的合并。 前不久,國家經貿委貿易市場局局長黃海在“第四屆中國連鎖業(yè)會議”上也表示,國 家將出臺一些政策鼓勵國內零售企業(yè)做大做強,打造若干個銷售額在500億元以上的大型 零售集團。理由是為應對零售業(yè)的開放,必須迅速提高集中度。 你不能說這種做法沒有道理,但是讓人擔心的是,一些質疑者們所指出的問題正在 逐步顯現。 供應鏈的致命危險 現代連鎖超市的核心是一個供應鏈系統(tǒng)。這條鏈條系統(tǒng)的任何一個環(huán)節(jié)上出了問題 ,都是致命性的。 打個通俗的比方來說,供應鏈之于連鎖超市,就如同是一座大廈的鋼筋骨架,大廈 蓋得越高,這個骨架就要越堅固,否則必將倒塌。沃爾瑪等現代超市巨頭深諳此中要意 ,他們運用供應鏈管理的新思維,利用現代的信息技術將供應商與零售商整合為一體。 而目前中國的超市企業(yè)卻只顧急于將大廈往上蓋,沒有誰認真考慮到骨架是否足夠 堅固牢靠,甚至連本來纖弱的骨架都出現了可怕的裂紋。 看看他們都干了些什么? 2002年11月23日,在北京召開的第四屆連鎖業(yè)會議上,供應商與零售商展開了異常 激烈的辯論,火藥味十足。與會的武漢杜婆食品飲業(yè)有限公司董事長莫夢桃向《經濟》雜 志抱怨說:“現在超市太黑,產品進超市,要交進場費、續(xù)簽合同費、條碼費、貨架費、 四大節(jié)日贊助費……多如牛毛,這些費用已經占產品銷售額的26%以上。超市天天喊給顧客 讓利,其實都是供應商在讓利?!? 除了通道費,大部分中資超市還慣于拖欠供應商貨款。中國連鎖業(yè)協(xié)會與普華永道 咨詢公司共同進行的工商關系調查報告顯示,目前消費品制造商對零售商的滿意度只有 33.3%。 這樣做的后果是,一方面超市無休止的壓榨導致供應商無力積累,長期下去,必將 迫使一些供應商不得不以降低質量為代價降低成本,這最終會損害超市的利益。另一方 面當超市慢慢變成一個靠收取“通道費”的“吸血鬼”,怎么指望他們?yōu)橄M者提供優(yōu)質的 商品與服務?這樣的超市也就走進了墓地。 中國超市更危險的做法是,為大規(guī)模擴張布點,他們占用供應商的資金作為資本來 源,這是一條隨時可能斷裂的資金鏈。 2002年上半年,為了追回被其長期拖欠的貨款,近500家供貨商聯(lián)手斷掉了福州華榕 超市集團的供貨,導致華榕超市突然破產。華榕超市集團一度是福建省最大的連鎖商業(yè) 企業(yè),曾兩度進入“中國連鎖商企百強”。從1999年開始,華榕開始瘋狂的急速擴張,資 金來源之一就是長期占用供貨商資金。 自2001年年底以來,中國已經陸續(xù)有十幾家連鎖超市倒閉,除福州華榕,知名的還 有城市之光、朝林超市等。 競爭水平低俗 烤雞8角錢1只,雞蛋1角錢500克,鯽魚6角錢500克……如此荒唐的價格是廣州市兩家 超市大比拼之后的結果。 這樣瘋狂的行動暴露出中國連鎖超市競爭水平低俗不堪。 首先是總體上業(yè)態(tài)組合不合理。 世界前200家連鎖超市中65%有3種以上的業(yè)態(tài),這些業(yè)態(tài)之間形成優(yōu)勢互補,滿足不 同層面的消費者需求。而中資超市業(yè)態(tài)的二次開發(fā)、三次開發(fā)非常少。這樣必然出現過 度競爭。 最近,江蘇省無錫市商業(yè)聯(lián)合會進行了一次調查發(fā)現,該市的大超市、大賣場中已 出現多頭審批,盲目發(fā)展,無序競爭的狀況,比如在無錫市南長、中橋地區(qū)原已有8000 平方米的天惠超市,現在附近又開設2家萬平方米以上的大超市。 這一問題引起了政府的重視,最近,國家經貿委不得不在剛出臺的《全國連鎖經營“ 十五”發(fā)展規(guī)劃》中做出行政性的限制,“我國將對連鎖經營各種業(yè)態(tài)結構進行合理規(guī)劃, 重點發(fā)展食品超市、便利店、專業(yè)店和專賣店;合理規(guī)劃發(fā)展現代大型綜合超市;限制 大賣場和倉儲式商店的盲目發(fā)展。同時,城市商業(yè)規(guī)劃中要對這些業(yè)態(tài)發(fā)展的地域、面 積和數量作出明確規(guī)定”。 其次是低水平的非理性價格戰(zhàn)。 “不計成本、不計利潤的瘋狂低價顯示了中資超市經營的粗放”,羅蘭貝格國際咨詢 公司上海分公司副總裁王敬說,在發(fā)達國家成熟的零售市場,國際零售巨頭主要通過業(yè) 績持續(xù)改善來創(chuàng)造價值。業(yè)績改善的方法主要有品類管理、存貨管理、商品和服務組合 優(yōu)化、物流優(yōu)化、采購渠道優(yōu)化、自有品牌開發(fā)等多種形式。 中國人民大學商學院副教授黃江明強調,不要誤認為沃爾瑪的低價是因為規(guī)模大, 在亞洲沃爾瑪并不大,它的低價策略是通過降低成本來實現的。例如采購方面,沃爾瑪 是全球性的供應鏈,批量進貨使其往往能以低廉的價格進貨;而且常常提出方案,直接 要制造商開發(fā)與生產它們需要的商品,這些自有品牌的商品價格很低廉,沃爾瑪超市服 裝的平均價格每件只有10美元。 再比如,沃爾瑪的辦公場所非常簡陋,只20%的正式職工,其余的80%員工都是一些 兼職人員,管理成本降到極致。據統(tǒng)計,沃爾瑪的銷售成本和管理成本只占全部成本的 16%,而中國連鎖超市則會達到30%左右。 洋超市們的中國做法 現在讓我們來看看洋超市們在中國是怎么做的。 “沃爾瑪是不收通道費的,有一次沃爾瑪中國區(qū)的總裁聽說有雇員拿了上架費,立刻 要求他退了回去,”寶潔(中國)有限公司客戶業(yè)務發(fā)展經理呂辛告訴告訴《經濟》雜志說。 “中資超市里那種工商關系外資超市也曾經遇到過,但是現在雙方的關系已經從對立變?yōu)?一種合作,雙方都著眼于共同的利益——消費者的利益?!? 北京普爾斯馬特執(zhí)行副總裁Tom Hammer說:“工作中心轉移到客戶身上是非常大的變化,以前銷售是超市的重點,現在重 點是怎樣滿足消費者的要求?!? 這并不僅僅是概念的變化,也不僅僅是超市商的變化,而是一個整體的供應鏈革命 性重組。據呂辛介紹,隨著與外資超市工商關系的改變,寶潔的管理架構進行了調整, 傳統(tǒng)的銷售部變成客戶業(yè)務發(fā)展部。客戶業(yè)務發(fā)展部下設店面運營、市場營銷、市場研 究、品類管理、物流等很多部門,原來的銷售部門擴大了。 在這種新型的工商關系中,寶潔與普爾斯馬特、沃爾瑪等一同分享庫存數據,寶潔 要為普爾斯馬特、沃爾瑪提供庫存解決方案。寶潔每個月還要交給沃爾瑪一份顧客需求 調查報告。寶潔要做的不僅是把產品擺進超市,實際上也參與到超市的銷售行動。 而這一切都是在一個物流系統(tǒng)平臺上精確、高效低運行??纯此麄冇卸嗫欤?—11店 一般晚10點訂貨,15分鐘以后信息就能全部進入超市采購中心,幾分鐘后進入廠家,廠 家同時開始工作,連夜配送,大部分訂貨送貨一天完成,再馬上賣出,庫存率極低。 據統(tǒng)計,這種供應鏈管理曾使沃爾瑪銷售額上升45%?,F在,外資超市正積極將這種 先進的管理模式搬到中國。有消息說,家樂福最近正在向上海市有關部門提出申請,設 立農產品基地,發(fā)展訂單農業(yè)。家樂福這家相當本土化的外資超市也在開始改變。 還不止這些。 逛過洋超市的人大部分都能強烈感受到,它的味道與氛圍不同于中國超市。其實這 種差別來自背后完全不同的理念。中資超市往往就是一個買東西的地方,超市就是買進 賣出。而洋超市更強調超市是消費者的一個生活基地,顧客可以在超市里得到方便的服 務:如加油、買報紙、喝杯咖啡……它們更強調對人的尊重。 這樣的例子很多。比如,家樂福雖然是外資超市,但是家樂福最先在超市里掛上中 國式的對聯(lián)、宮燈等,隨后中資超市紛紛效仿。中資超市往往告誡顧客,不要用購物小 推車載小孩,而家樂福的小推車專門設計成小孩子可以坐的樣式。 寶潔(中國)公司呂辛說,即使是商品如何擺放這樣微小的細節(jié),都能令超市銷售額 提升,而很多中資超市還不知道品類管理的概念。 戰(zhàn)術與戰(zhàn)略 反對超市圈地的批評家們指出,即使中國的超市規(guī)模足夠大,但如此落后的管理與 效率根本就不是洋超市們的對手,未來看到的將不是一場對決戰(zhàn),而是洋超市鯨吞中資 超市的饕餮圖。 也許從戰(zhàn)術角度看,中國超市盡快形成規(guī)模是有道理的,但是如果從戰(zhàn)略角度來看 情況可能就不是這樣。所謂的戰(zhàn)略問題就是,先發(fā)展后規(guī)范還是先規(guī)范后發(fā)展。現在的 中國超市企業(yè)看來基本上是選擇前者,他們認為發(fā)展是當務之急。 批評家們說,當他們把高樓建起來后才發(fā)現它搖搖欲墜,再回過頭來改造恐怕為時 已晚。很可能,中國超市企業(yè)的圈地行動是一個正確的戰(zhàn)術,但卻是一個錯誤的戰(zhàn)略。 (《經濟》月刊王佳航 張朋
中國超市業(yè)兩大致命“危險”:供應鏈和資金鏈
中國超市業(yè)兩大致命“危險”:供應鏈和資金鏈 要速度還是要質量?這是中國超市企業(yè)的一個兩難選擇。 國外的超市巨頭即將進入,如果不盡快擴展規(guī)模,將難以匹敵。但是一部毛病百出 的車子在高速公路上飛奔,又能堅持多久? 現在看來,中國的超市企業(yè)選擇了前者,圈地行動不斷升級加碼。 2002年11月30日,北京物美集團與北京崇文區(qū)糧食局、副食品蔬菜公司簽約,接管 了這些公司屬下門店,物美便利店新增150家。2003年繼續(xù)前進,物美集團吳堅忠副總經 理表示,2003年物美大賣場、綜合超市和便利店的數字將由現在的3家、30家、200多家 分別增加到14家、45家和350家。 中國前幾位的超市巨頭都不甘落后。上海聯(lián)華超市計劃5年內將其門店從1000家拓展 到6000家。華聯(lián)超市將把全國劃分為6個區(qū)域,每個地方選擇一個合作對象,以資產結合 的方式,組建以華聯(lián)管理模式為主的龐大超市群。華潤參股蘇果。超市發(fā)聯(lián)手京客隆。 值得關注的是,連政府都加入到圈地行動之中。不少大額超市購并交易的幕后出現 地方政府的身影,最引人注目的是上海市政府正在積極推動聯(lián)華超市與華聯(lián)超市兩大巨 頭的合并。 前不久,國家經貿委貿易市場局局長黃海在“第四屆中國連鎖業(yè)會議”上也表示,國 家將出臺一些政策鼓勵國內零售企業(yè)做大做強,打造若干個銷售額在500億元以上的大型 零售集團。理由是為應對零售業(yè)的開放,必須迅速提高集中度。 你不能說這種做法沒有道理,但是讓人擔心的是,一些質疑者們所指出的問題正在 逐步顯現。 供應鏈的致命危險 現代連鎖超市的核心是一個供應鏈系統(tǒng)。這條鏈條系統(tǒng)的任何一個環(huán)節(jié)上出了問題 ,都是致命性的。 打個通俗的比方來說,供應鏈之于連鎖超市,就如同是一座大廈的鋼筋骨架,大廈 蓋得越高,這個骨架就要越堅固,否則必將倒塌。沃爾瑪等現代超市巨頭深諳此中要意 ,他們運用供應鏈管理的新思維,利用現代的信息技術將供應商與零售商整合為一體。 而目前中國的超市企業(yè)卻只顧急于將大廈往上蓋,沒有誰認真考慮到骨架是否足夠 堅固牢靠,甚至連本來纖弱的骨架都出現了可怕的裂紋。 看看他們都干了些什么? 2002年11月23日,在北京召開的第四屆連鎖業(yè)會議上,供應商與零售商展開了異常 激烈的辯論,火藥味十足。與會的武漢杜婆食品飲業(yè)有限公司董事長莫夢桃向《經濟》雜 志抱怨說:“現在超市太黑,產品進超市,要交進場費、續(xù)簽合同費、條碼費、貨架費、 四大節(jié)日贊助費……多如牛毛,這些費用已經占產品銷售額的26%以上。超市天天喊給顧客 讓利,其實都是供應商在讓利?!? 除了通道費,大部分中資超市還慣于拖欠供應商貨款。中國連鎖業(yè)協(xié)會與普華永道 咨詢公司共同進行的工商關系調查報告顯示,目前消費品制造商對零售商的滿意度只有 33.3%。 這樣做的后果是,一方面超市無休止的壓榨導致供應商無力積累,長期下去,必將 迫使一些供應商不得不以降低質量為代價降低成本,這最終會損害超市的利益。另一方 面當超市慢慢變成一個靠收取“通道費”的“吸血鬼”,怎么指望他們?yōu)橄M者提供優(yōu)質的 商品與服務?這樣的超市也就走進了墓地。 中國超市更危險的做法是,為大規(guī)模擴張布點,他們占用供應商的資金作為資本來 源,這是一條隨時可能斷裂的資金鏈。 2002年上半年,為了追回被其長期拖欠的貨款,近500家供貨商聯(lián)手斷掉了福州華榕 超市集團的供貨,導致華榕超市突然破產。華榕超市集團一度是福建省最大的連鎖商業(yè) 企業(yè),曾兩度進入“中國連鎖商企百強”。從1999年開始,華榕開始瘋狂的急速擴張,資 金來源之一就是長期占用供貨商資金。 自2001年年底以來,中國已經陸續(xù)有十幾家連鎖超市倒閉,除福州華榕,知名的還 有城市之光、朝林超市等。 競爭水平低俗 烤雞8角錢1只,雞蛋1角錢500克,鯽魚6角錢500克……如此荒唐的價格是廣州市兩家 超市大比拼之后的結果。 這樣瘋狂的行動暴露出中國連鎖超市競爭水平低俗不堪。 首先是總體上業(yè)態(tài)組合不合理。 世界前200家連鎖超市中65%有3種以上的業(yè)態(tài),這些業(yè)態(tài)之間形成優(yōu)勢互補,滿足不 同層面的消費者需求。而中資超市業(yè)態(tài)的二次開發(fā)、三次開發(fā)非常少。這樣必然出現過 度競爭。 最近,江蘇省無錫市商業(yè)聯(lián)合會進行了一次調查發(fā)現,該市的大超市、大賣場中已 出現多頭審批,盲目發(fā)展,無序競爭的狀況,比如在無錫市南長、中橋地區(qū)原已有8000 平方米的天惠超市,現在附近又開設2家萬平方米以上的大超市。 這一問題引起了政府的重視,最近,國家經貿委不得不在剛出臺的《全國連鎖經營“ 十五”發(fā)展規(guī)劃》中做出行政性的限制,“我國將對連鎖經營各種業(yè)態(tài)結構進行合理規(guī)劃, 重點發(fā)展食品超市、便利店、專業(yè)店和專賣店;合理規(guī)劃發(fā)展現代大型綜合超市;限制 大賣場和倉儲式商店的盲目發(fā)展。同時,城市商業(yè)規(guī)劃中要對這些業(yè)態(tài)發(fā)展的地域、面 積和數量作出明確規(guī)定”。 其次是低水平的非理性價格戰(zhàn)。 “不計成本、不計利潤的瘋狂低價顯示了中資超市經營的粗放”,羅蘭貝格國際咨詢 公司上海分公司副總裁王敬說,在發(fā)達國家成熟的零售市場,國際零售巨頭主要通過業(yè) 績持續(xù)改善來創(chuàng)造價值。業(yè)績改善的方法主要有品類管理、存貨管理、商品和服務組合 優(yōu)化、物流優(yōu)化、采購渠道優(yōu)化、自有品牌開發(fā)等多種形式。 中國人民大學商學院副教授黃江明強調,不要誤認為沃爾瑪的低價是因為規(guī)模大, 在亞洲沃爾瑪并不大,它的低價策略是通過降低成本來實現的。例如采購方面,沃爾瑪 是全球性的供應鏈,批量進貨使其往往能以低廉的價格進貨;而且常常提出方案,直接 要制造商開發(fā)與生產它們需要的商品,這些自有品牌的商品價格很低廉,沃爾瑪超市服 裝的平均價格每件只有10美元。 再比如,沃爾瑪的辦公場所非常簡陋,只20%的正式職工,其余的80%員工都是一些 兼職人員,管理成本降到極致。據統(tǒng)計,沃爾瑪的銷售成本和管理成本只占全部成本的 16%,而中國連鎖超市則會達到30%左右。 洋超市們的中國做法 現在讓我們來看看洋超市們在中國是怎么做的。 “沃爾瑪是不收通道費的,有一次沃爾瑪中國區(qū)的總裁聽說有雇員拿了上架費,立刻 要求他退了回去,”寶潔(中國)有限公司客戶業(yè)務發(fā)展經理呂辛告訴告訴《經濟》雜志說。 “中資超市里那種工商關系外資超市也曾經遇到過,但是現在雙方的關系已經從對立變?yōu)?一種合作,雙方都著眼于共同的利益——消費者的利益?!? 北京普爾斯馬特執(zhí)行副總裁Tom Hammer說:“工作中心轉移到客戶身上是非常大的變化,以前銷售是超市的重點,現在重 點是怎樣滿足消費者的要求?!? 這并不僅僅是概念的變化,也不僅僅是超市商的變化,而是一個整體的供應鏈革命 性重組。據呂辛介紹,隨著與外資超市工商關系的改變,寶潔的管理架構進行了調整, 傳統(tǒng)的銷售部變成客戶業(yè)務發(fā)展部。客戶業(yè)務發(fā)展部下設店面運營、市場營銷、市場研 究、品類管理、物流等很多部門,原來的銷售部門擴大了。 在這種新型的工商關系中,寶潔與普爾斯馬特、沃爾瑪等一同分享庫存數據,寶潔 要為普爾斯馬特、沃爾瑪提供庫存解決方案。寶潔每個月還要交給沃爾瑪一份顧客需求 調查報告。寶潔要做的不僅是把產品擺進超市,實際上也參與到超市的銷售行動。 而這一切都是在一個物流系統(tǒng)平臺上精確、高效低運行??纯此麄冇卸嗫欤?—11店 一般晚10點訂貨,15分鐘以后信息就能全部進入超市采購中心,幾分鐘后進入廠家,廠 家同時開始工作,連夜配送,大部分訂貨送貨一天完成,再馬上賣出,庫存率極低。 據統(tǒng)計,這種供應鏈管理曾使沃爾瑪銷售額上升45%?,F在,外資超市正積極將這種 先進的管理模式搬到中國。有消息說,家樂福最近正在向上海市有關部門提出申請,設 立農產品基地,發(fā)展訂單農業(yè)。家樂福這家相當本土化的外資超市也在開始改變。 還不止這些。 逛過洋超市的人大部分都能強烈感受到,它的味道與氛圍不同于中國超市。其實這 種差別來自背后完全不同的理念。中資超市往往就是一個買東西的地方,超市就是買進 賣出。而洋超市更強調超市是消費者的一個生活基地,顧客可以在超市里得到方便的服 務:如加油、買報紙、喝杯咖啡……它們更強調對人的尊重。 這樣的例子很多。比如,家樂福雖然是外資超市,但是家樂福最先在超市里掛上中 國式的對聯(lián)、宮燈等,隨后中資超市紛紛效仿。中資超市往往告誡顧客,不要用購物小 推車載小孩,而家樂福的小推車專門設計成小孩子可以坐的樣式。 寶潔(中國)公司呂辛說,即使是商品如何擺放這樣微小的細節(jié),都能令超市銷售額 提升,而很多中資超市還不知道品類管理的概念。 戰(zhàn)術與戰(zhàn)略 反對超市圈地的批評家們指出,即使中國的超市規(guī)模足夠大,但如此落后的管理與 效率根本就不是洋超市們的對手,未來看到的將不是一場對決戰(zhàn),而是洋超市鯨吞中資 超市的饕餮圖。 也許從戰(zhàn)術角度看,中國超市盡快形成規(guī)模是有道理的,但是如果從戰(zhàn)略角度來看 情況可能就不是這樣。所謂的戰(zhàn)略問題就是,先發(fā)展后規(guī)范還是先規(guī)范后發(fā)展。現在的 中國超市企業(yè)看來基本上是選擇前者,他們認為發(fā)展是當務之急。 批評家們說,當他們把高樓建起來后才發(fā)現它搖搖欲墜,再回過頭來改造恐怕為時 已晚。很可能,中國超市企業(yè)的圈地行動是一個正確的戰(zhàn)術,但卻是一個錯誤的戰(zhàn)略。 (《經濟》月刊王佳航 張朋
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