中外物流運作案例精選
中外物流運作案例精選 目錄 一、物流案例之一 —— 連邦的兩種“連鎖”和物流配送 二、物流案例之二 —— 中外運為摩托羅拉提供的物流服務 三、物流案例之三 —— 第三方物流的仿真服務 四、物流案例之四 —— 武漢觸摸物流時代 五、物流案例之五 —— 第四方物流： 供應鏈服務的創(chuàng)新 六、物流案例之六 —— 中國物流網的現(xiàn)狀與發(fā)展 七、物流案例之七 —— IT與寶供物流 八、物流案例之八 —— RYDER的第三方物流 一、連邦的兩種“連鎖”和物流配送 o 連邦軟件 “贏在連鎖” 　　在軟件盜版的叢林中，首創(chuàng)正版軟件連鎖經營的連邦，經過短短5年的經營，已在全 國 145個城市建有近300家專賣店，銷售額平均年增長率超過100％，從1994年不到500萬元 到1998年超過3．5億元，成為國內軟件流通的主渠道。其獨創(chuàng)的“連邦軟件銷售排行榜” 被譽為中國軟件市場的“晴雨表”。短短一年半內連獲三次風險投資：中保信、香港聯(lián)邦 和綜藝股份接踵而來。從1999年開始，連邦開始大規(guī)模進軍電子商務領域，現(xiàn)已建成以 “珠穆朗瑪”網站為核心的電子商務體系，目前首頁訪問人次已超過200萬人次，每月的銷 售額已接近100萬元人民幣。經過國內外眾多專家的考察，商業(yè)潛力極大，成為目前國內 最大、最成熟的電子商務體系。2000年連邦提出了“一個中心，兩件大事”的口號：一個 中心是指繼續(xù)發(fā)展“加盟連鎖店”；兩件大事，一件是建立“網上連邦”，開展BtoB業(yè)務。 另一件是力爭在香港二板市場上市，同時向加盟者轉讓部分股權。 　　研究連邦，會發(fā)現(xiàn)最具特色的是其獨特的“連鎖經營”模式。連邦的“連鎖經營”既有 “直營連鎖”又有“特許加盟連鎖”。為什么連邦同時采用兩種“連鎖經營”模式運作？其 “物流配送”如何解決？請看連邦“贏在連鎖”案例。 o 連鎖方式 　　連鎖經營中，正規(guī)連鎖（也稱直營連鎖）需要大量資金，發(fā)展往往受到限制，而特 許連鎖的優(yōu)勢恰恰在于總部無須增加資金投入，就可以控制眾多獨立店鋪擴大經營，占 據市場，獲得利益。在連邦現(xiàn)有的256家連鎖專賣店中，有206個特許經營店，占總數(shù)的 五分之四。連邦選擇正規(guī)連鎖和特許連鎖兩種形式。 　　連邦總部采用正規(guī)連鎖與特許連鎖并行的方式。一方面采用正規(guī)連鎖建立直營店， 如在一些重要城市北京、上海、廣州、武漢、成都等地由總部直接投資或控股經營，在 產權上是從屬關系；另一方面采用特許連鎖在其他一些城市建立特許加盟店（有時也稱 授權專賣店或特許店），如在合肥、太原、長沙等地特許授權給加盟者，由加盟者來經 營，在產權上與總部沒有從屬關系。 　　世界上成功的連鎖經營企業(yè)，如麥當勞、肯德基等都是采取特許經營方式，它們的 特許加盟店開遍了世界各地。一般來說，連鎖企業(yè)在開設了一定數(shù)量的直營店之后，就 會馬上考慮用特許連鎖的方法來發(fā)展加盟店。其一是可以成為加盟店的樣板店、培訓店 ；其二是以特許連鎖的方法來發(fā)展加盟店，總部出資較少，不需要較大投資；其三是中 小型商店在世界各國零售業(yè)占總數(shù)的大部分，在商業(yè)競爭激烈的零售業(yè)規(guī)模經營的發(fā)展 推動中，具有加入連鎖體系的選擇可能性，也就是說，存在著龐大的、現(xiàn)成的加盟者市 場。 　　連邦也正是采取這種模式，從1994年剛成立之時建立7個直營店之后，就開始緊鑼密 鼓地、大規(guī)模地建立特許加盟店。特許加盟店雖然不需要總部投入過多的資金，但是要 成功地經營卻并非易事。如果有哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就可能會導致全盤皆輸。因此，對 于總部來說，必須要有一整套運作模式。 　　首先，連邦將開辦加盟店所涉及的風險降至最低，例如，他們對合作伙伴的選擇、 資金實力、店址選擇等都經過詳盡的調查分析，才開始談合作；其次是確保加盟者可以 遵循總部既定的模式和經營規(guī)范；第三是持續(xù)地協(xié)助引導加盟店：總部市場部定期檢查 加盟店，并給予實質性地支援，幫助加盟店訂立營業(yè)計劃和改善經營績效，進行有效的 市場及營業(yè)分析，給予廣告宣傳及品牌形象的支持；第四是監(jiān)督考核加盟店，經常保持 總部與加盟店的有效溝通，加強考核，糾正加盟店的不良做法?？偛扛鶕鲗Ｙu店的經 營績效、資金實力、信譽情況等事先約定一個信用額度，超過了額度，總部有權停止供 貸，限期付清賬款，如果長期拖欠總部貸款，總部有權取消其加盟店資格。 o 物流配送 　　連邦軟件銷售連鎖組織的物流配送是隨著整個組織的規(guī)模變化而不斷發(fā)展的，無論 是規(guī)模較小時采用的總店制，還是規(guī)模逐漸擴大以后發(fā)展成的儲運部，以至后來成立的 物流中心。物流配送組織的演變從一個側面反映了連邦軟件銷售連鎖組織這些年來的超 速發(fā)展，充分說明了連鎖組織總部采取的組織調整策略適應了市場和組織系統(tǒng)變化的格 局。 　　一、商品采購 　　商品采購一般分為首批采購和日常采購。 　　首批采購：首批采購是指對新上市產品進行的第一批采購，日常采購是指除首批采 購外的其他采購行為。對于暢銷產品的首批采購，確定合適的采購量是至關重要的。如 果采購量小，就有可能缺貨，少則一兩天，多則一個星期，這樣會失去寶貴的熱賣機會 ，造成經濟損失，如果再碰上廠商因壓盤緊張等原因缺貨，損失就更大了。相反，如果 采購量大，輕則造成資金占用，重則造成死庫存，損失可能更大。對于暢銷產品的首批 采購量，連邦實行謹慎的采購原則，一般由產品經理根據各地專賣店的征訂量，考慮其 他綜合因素后，憑經驗判斷來確定。首批采購量不會因量大而造成死庫存，因為首批采 購量中有200～500套代銷量，即使有少量的死庫存，由于與廠商的合作關系一向良好， 也能與廠商調換。如果訂貨量偏小的話，有可能不能滿足專賣店的需求，回頭再找廠商 要貨，一是延誤時間，二是廠商處可能缺貨。出現(xiàn)這種情況，廠商會優(yōu)先支持連邦，因 為他們知道連邦拿走貨之后，都是直接銷售給最終客戶，不會去炒貨。 　　日常采購：日常采購量的決定主要依據訂單管理系統(tǒng)。對于每種產品，連邦會定期 設置一個最低庫存量和一個最高庫存量值，而且會定期進行調整。最低庫存量值與最大 庫存量值的設置，是根據產品的暢銷程度、產品所處的銷售生命周期、資金占用大小、 采購的容易程度（廠商是在北京供貨還是在外地、廠商是送貨還是連邦自提等）、貨源 緊張程度等情況進行的人為設置。這個人為設置是根據實際銷售經驗而確定的。例如KV 300這個產品，屬于特別暢銷的產品，最低庫存為500套，最高庫存量為2000套。一般一 周采購一次，一次1500 套左右。這個產品所占體積不大，全年暢銷程度沒有很大差別。有的專賣店一次就訂購 200 套。連邦收到各地專賣店的訂貨單之后，訂單管理系統(tǒng)會自動匯總，庫存數(shù)與訂貨數(shù)相 減，如低于最低庫存量，就立即安排采購；庫存數(shù)與訂貨數(shù)相減，如高于最高庫存量， 說明采購量過大，就采取相關措施盡快減少庫存。庫存管理系統(tǒng)包含訂單管理系統(tǒng)，根 據庫存數(shù)和訂單數(shù)，每天早晨自動生成當天的采購清單，由采購部安排采購事宜。 　　二、配發(fā)貨 　　總部給各地專賣店配發(fā)貨產品一般分為三類：代銷產品、配貨產品、訂貨產品。裝 箱清單上會明確注明各產品的發(fā)貨性質。軟件開發(fā)商根據與連邦總部的合作協(xié)議，提供 一定代銷量的產品給連邦總部，總部根據代銷總數(shù)量依據各地專賣店的銷售能力和付款 信譽來確定給專賣店的代銷量。代銷產品不用預先支付貨款，在代銷期間內銷售不出去 可以通過總部退還廠商，沒有任何庫存風險。產品的代銷期為半年至一年。代銷期結束 后，總部會發(fā)通知要求各地專賣店退回代銷產品。 　　配貨產品是總部根據原先與專賣店的約定數(shù)量，主動配發(fā)給專賣店的產品。針對市 場上一些當期不太暢銷的產品，連邦總部事先不會發(fā)通知要求各地專賣店征訂，但這些 產品仍可能有一定的銷售量，為了提高這些產品到達專賣占的速度，促進銷售，連邦總 部依據這些產品的銷售程度和專賣店的銷售能力，直接給各專賣店作為配貨產品配發(fā)一 定數(shù)量的產品，一般大城市的專賣店為3－5套，小城市為1－2套。配貨產品先收取貨款 ，由各地專賣店承擔庫存風險，各專賣店在收到貨后一兩個月內可以退回總部，超過期 限不允許退回總部。實施配貨產品政策，一是減少由專賣店訂貨到總部確認發(fā)貨這個環(huán) 節(jié)過程，使產品到貨速度加快；二是鼓勵專賣店積極開發(fā)當?shù)厥袌?，增強促銷活動，變 不太暢銷的產品為暢銷產品，拓寬暢銷產品的范圍。 　　訂貨產品是指根據專賣店的訂貨單配發(fā)的產品，包含首批征訂的產品和日常訂購的 產品。訂貨產品的品種和數(shù)量主要是由各專賣店負責制定，訂貨產品先收取貨款，由各 地專賣店承擔庫存風險，無特殊情況下不允許退回總部。 　　三、廠商直供 　　統(tǒng)一進貨可以給連鎖店帶來規(guī)模優(yōu)勢，使其供貨價格比別人更具競爭力。但是如果 所有商品全部由總部統(tǒng)一供貨，就會存在發(fā)給各個專賣店貨物速度慢的問題。連邦就此 探索出一條由廠商直接供貨而結算由總部統(tǒng)一負責的途徑。事實證明，連邦采用的這種 方法是行之有效的。 　　由于軟件市場增長速度放慢，市場競爭顯得更加激烈，其中一個問題就是物流的速 度和成本。各地連邦軟件專賣店當?shù)氐母偁幷呤侵苯佑蓮S商發(fā)貨，包裝費甚至運費是由 廠商負責，不僅到貨快，而且總成本低。而連邦總部盡管最早從廠商處拿到貨，但要辦 理入庫、打印標簽、粘貼標簽、分貨、然后發(fā)貨，貨到專賣店時已經比當?shù)馗偁帉κ滞?了一步，而且總部承擔包裝、分貨成本，運費等還由專賣店自己承擔，增加了總成本。 對于在外地的廠商，連邦總部收到貨的時間幾乎和各地連邦軟件專賣店當?shù)馗偁幷吣玫?貨的時間差不多，如果再由連邦總部發(fā)貨給各專賣店，時間最長可能會耽誤一周左右。 現(xiàn)在廠商之間的競爭也很激烈，有些廠商為了達到占領更多市場份額的目的，往往新產 品還未上市，廣告早已提前一個月打出。用戶看到廣告以后經常到各個零售店里詢問。 對于一些暢銷產品，有時前后也就相差一兩個小時，連邦就是因為沒有貨，用戶只好到 競爭對手那里去了，店里也就少賣了幾十套。如果到貨速度比競爭對手晚一周左右，情 況將不堪設想。 　　為了保持連邦專賣店的名副其實的“大而全”的產品形象，連邦總部和廠商簽署協(xié)議 ，由廠商直接供貨，總部統(tǒng)一和廠商結算。單據的傳遞是其關鍵。連邦和廠商約定，廠 商制作一份發(fā)貨單，傳真一份給專賣店，一份給連邦總部。專賣店收到由廠商直接發(fā)來 的貨并檢驗無誤后，在發(fā)貨單上蓋章簽字后傳真給連邦總部，總部根據專賣店的確認單 制作專賣店的物流單，并辦理產品入庫手續(xù)，按規(guī)定和廠商結算。這樣一來，不僅提高 連邦總部的工作效率，使產品到各專賣店的速度加快，而且還降低成本，運輸費、包裝 費由廠商承擔，減少資金占用。 o BtoB只是加速器 　　當門戶網站公司為了“點擊率”、“知名度”而進行的宣傳已經讓人耳熟能詳，甚至開 始生厭的時候，提出“電子商務”口號，強調“資金流”似乎是網站公司和電子商務企業(yè)目 前的發(fā)展方向。但是令人心驚肉跳的是，某些玩電子商務的公司（以BtoC為主）又開始 了賠本賺吆喝的經營：100元錢批來的商品，80元錢就敢賣給那些用鼠標購買的人，還美 其名曰 “培育”市場。20元的虧損怎么辦？據說可以直接打到巨額宣傳費中，業(yè)內人士說這些提 供巨額宣傳費的人其實還是憋著上股市圈錢。 　　我聽完股市的故事后就覺得20元錢虧損根本就不算一回事兒——20元的虧損沒準兒可 以換來股市若干倍的增長或者不上市就引來一大堆“哭著喊著”送錢的人。今年的熱點Bt oB 模式會不會也按照“賠本賺吆喝”的模式進行呢？多數(shù)人認為可能性極小，一是因為投資 人越來越精了，大部分網站公司無法得到投資人的青睞，自己“扔錢”又太心痛；二是“概 念” 高燒已退，公司看到“送貨”、“結款”、“售后服務”之類的活兒在目前根本無法“虛擬”。 這些問題逼著人考慮怎么開展BtoB業(yè)務才是正路。其實BtoB只是把傳統(tǒng)的商務流程電子 化，并且能夠將它們有機地結合起來。也就是說，BtoB是以傳統(tǒng)的商務模式為基礎，以 因特網為平臺，進行充分的整合而產生出的新的商業(yè)模式。 　　連邦今年開辟的網站“網上連邦”（BtoB）就是遵循“以傳統(tǒng)商業(yè)模式為基礎”而開展 的，他們使用6年來在全國100多個城市建起的近300家加盟店進行BtoB業(yè)務，連邦總裁李 儒雄甚至已經為加盟店算好了為消費者送貨的成本。從這里可以看到，無論是對加盟者 還是對消費者，“網上連邦”的“地基”是堅實的，他們的盈利實實在在是從“商務活動”得 來的，對于連邦來講，BtoB只是個加速器。 二、中外運為摩托羅拉提供的物流服務 中外運空運公司是中國外運集團所屬的全資子公司，華北空運天津公司是華北地區(qū)具有 較高聲譽的大型國際、國內航空貨運代...
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