卓有成效是可以學(xué)到的
卓有成效是可以學(xué)到的 管理者必須要講工作效率?！笆鼓稠?xiàng)工作產(chǎn)生效益”與“完成某項(xiàng)工作”畢競是近義詞。不 管他在什么樣的機(jī)構(gòu)里工作，不管他是在企業(yè)里或是在醫(yī)院里，在政府機(jī)構(gòu)里或是在工 會(huì)里，在大學(xué)里或是在軍隊(duì)里，作為管理者他首先必須要按時(shí)做完該做的事情，那就是 說他必須要有工作效率。 然而，一些管理者往往缺乏工作上的高效率。他們普遍才智較高，富于想像力，并具有 很可觀的知識水平?？墒沁@些才智、知識和想像力似乎與一個(gè)人的工作效率并沒有必然 的聯(lián)系。有些人才華橫溢，但他們的工作效率卻往往低得令人咋舌。他們不理解，對問 題能進(jìn)行深入的觀察本身并不算一項(xiàng)了不起的成就。他們也不知道，要將一個(gè)人的洞察 力變成工作效率必須經(jīng)過艱苦、系統(tǒng)地訓(xùn)練。而從另一方面來看，不管在什么機(jī)構(gòu)里， 人們總能見到一些工作效率頗高的埋頭苦干者。就在其他人來來去去忙得不亦樂乎的時(shí) 候，(許多有才華的人常常將這種無謂的忙碌與“發(fā)揮創(chuàng)造性”混淆在一起，)這些埋頭苦 干者卻一步一個(gè)腳印，最終還是他們先把事情干完，這使我們想起了龜兔賽跑的寓言。 智力、想像力和知識都是重要的資源，但是，只有通過管理者富有成效的工作，才能將 這些資源轉(zhuǎn)化為成果。就實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而言．資源本身還是有一定的局限性的。 為什么需要卓有成效的管理者 這個(gè)問題可以說是不言而喻的。在我們這個(gè)時(shí)代里，有關(guān)管理的書籍和文章可謂是汗牛 亢棟，但很少有人重視管理者的效率問題，這到底是為什么? 忽視效率的一條理由是：效率只是機(jī)構(gòu)內(nèi)部一些知識工作者的—項(xiàng)特殊技能。在過去，這 樣的知識工作者并不是太多。 對體力勞動(dòng)來說，我們需要的只是效率，即只需要有把事情做好的能力就行，并不需要 你去選擇該做哪些事情。衡量體力勞動(dòng)的效率有界線分明的數(shù)量和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。在過去的 一百年中，我們已經(jīng)學(xué)會(huì)了如何來測量體力勞動(dòng)的效率，如何來規(guī)定對體力活的質(zhì)量要 求．這使我們有可能讓每個(gè)工人的產(chǎn)量大幅度地增加。 在過去，干體力活的人——不管是操作機(jī)器的工人還是在前線打仗的士兵——在一切機(jī)構(gòu)里 都占統(tǒng)治地位。因此，不需要太多高效率的人，只有在最高層發(fā)號施令的那些人才需要 效率。他們在機(jī)構(gòu)人員比例中只占很小的一部分，不管是否站得住腳，我們暫且可以把 他們都當(dāng)成是高效率的。這可以說是“上帝”的恩賜，因?yàn)樵诟鱾€(gè)領(lǐng)域里總有少數(shù)人已經(jīng) 掌握了其他人要經(jīng)過千辛萬苦才能學(xué)到的東西。 這種情況還不僅僅存在于企業(yè)和軍隊(duì)內(nèi)。一百年前美國南北戰(zhàn)爭時(shí)期的“政府”只由位 數(shù)不多的幾個(gè)人所組成，這對今天的人來說簡直是難以理解的。林肯總統(tǒng)的作戰(zhàn)鄰里 只有下列50個(gè)文職人員，其中絕大多數(shù)既不是“管 理者”，也不是決策者，他們只是報(bào)務(wù)員而巴。公1900午前后，西奧多·羅斯福當(dāng)美國 總統(tǒng)時(shí)，全體政府工作人員加在—起數(shù)目也不是太多。只要將現(xiàn)在位于國會(huì)人廈前草 坪上那眾多的美國政府辦公大樓中拿出任何一幢樓來 給他們辦公便綽綽有余了。 過去的醫(yī)院里從來沒有任何“健康服務(wù)專業(yè)人員”、x光及化驗(yàn)技術(shù)員、營養(yǎng)師、治療 專家以及社會(huì)工作者等等?，F(xiàn)在的醫(yī)院需要為每100個(gè)病人雇用多到250個(gè)諸如此類的 人員。在過去．除了幾個(gè)護(hù)士外，醫(yī)院只雇用清 潔工、廚師及侍女。只有醫(yī)生是知識工作者，而護(hù)士便是他們的助手。換句話說，過 去機(jī)構(gòu)的關(guān)鍵便是如何讓這些體力勞動(dòng)者按照要求把活干好，而知識工作者在當(dāng)時(shí)的 機(jī)構(gòu)吧只是極少數(shù)。 實(shí)際上，早期的知識工作者者只有極小—部分人在機(jī)構(gòu)里工作，絕大部分都是作為專業(yè)人 員自己開業(yè)營生，好一點(diǎn)的還可以雇一名辦事員幫忙。他們工作效率的高低往往只涉及 和影響到他們本人。 然而，今天的情況就不同了，到處都是從事腦力工作的機(jī)構(gòu)，而且都頗有規(guī)?！，F(xiàn)代社 會(huì)是個(gè)有組織的大機(jī)構(gòu)社會(huì)。在每個(gè)大機(jī)構(gòu)內(nèi)，包括軍隊(duì)內(nèi)部，重心巳轉(zhuǎn)向知識工作者 ，她們在工作中需要使用更多的智慧，而不是發(fā)達(dá)的肌肉或靈巧的雙手。那些受過教育 的，懂得如何使用知識、理論和概念的人漸漸地取代了需要體力技能的人而成為機(jī)構(gòu)里 的主力。當(dāng)他們在各自的領(lǐng)域里可以為機(jī)構(gòu)作出貢獻(xiàn)時(shí)，他們往往就很講效率。 現(xiàn)在，對工作效率問題再也不能采取想當(dāng)然的態(tài)度了，再也不能繼續(xù)對其采取視而不見 的態(tài)度了。 我們?yōu)轶w力勞動(dòng)所設(shè)立的一套強(qiáng)制性的檢測系統(tǒng)——從工程設(shè)計(jì)到質(zhì)量控制——對腦力勞動(dòng) 來說，就顯得不大適用了。如果工程部繼續(xù)不斷地為一種銷路不好的產(chǎn)品畫出大批漂亮 的圖紙來，這種浪費(fèi)簡直會(huì)叫人哭笑不得。要做該做的事，這是腦力勞動(dòng)顯得有效的關(guān) 鍵。要想用體力勞動(dòng)的尺碼來衡量腦力勞動(dòng)是絕對行不通的。 我們無法對知識工作者進(jìn)行嚴(yán)密和細(xì)致的監(jiān)督。我們可以幫助他們，但是他們必須自己 管理自己，自覺地完成任務(wù)，自覺地作出貢獻(xiàn)，自覺地追求工作效益。 前些時(shí)候，在一本名叫《紐約人》的雜志上，刊登了一幅漫畫，畫的是一間辦公室 ，門上有—串字：埃賈克斯肥皂公司銷售總經(jīng)理查爾斯·史密斯。室內(nèi)的墻上只掛 著一塊大牌子，牌子上寫著個(gè)“思”字。坐在辦公室里的那個(gè)人把兩只腳高高地?cái)R 在辦公桌上，正對著天花板在吐煙圈。門外剛好有兩位上了年紀(jì)的人經(jīng)過，其中 一個(gè)問 道：“你說史密斯是不是正在考慮肥皂的銷售問題? 說實(shí)在的，我們對知識工作者正在考慮什么很難弄得清楚——然而，考慮問題就是他們要 做的工作；他們就是以這種方式來進(jìn)行工作的。 知識工作者的工作動(dòng)力取決于他的工作效益，取決于他在工作中是否能有所成就。 如果一個(gè)人的工作缺乏效益，那么他對做好工作和作出貢獻(xiàn)的熱情很快就會(huì)消退，他就 會(huì)變成每天從9點(diǎn)到下午5點(diǎn)打發(fā)時(shí)間的人。 知識工作者的成果本身并不產(chǎn)生效益。他們并不生產(chǎn)有形的產(chǎn)品，比如一雙鞋或某個(gè)機(jī) 器部件。他們生產(chǎn)的是知識、想法和信息。就這些“產(chǎn)品”本身而言，它們并沒有用處。 只有當(dāng)另外一個(gè)具有知識水平的人將這些“產(chǎn)品”作為自己的輸入，并最后把它們轉(zhuǎn)化為 輸出時(shí)．它們才會(huì)具有真正的價(jià)值。即便是最了不起的智慧，如果不將其應(yīng)用到實(shí)踐中 去，那也只是毫無意義的一堆資料而已。因此，知識工作者不得不做一些體力勞動(dòng)者從 來不需要做的事情，知識工作者必須講工作效率。他們無法使自己的輸出產(chǎn)品能像一雙 制得很好的鞋一樣馬上就可以被使用。 知識工作者是一種特殊的“生產(chǎn)因素”，通過這一因素，一些諸如美國、西歐和日本這樣 高度發(fā)展的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)實(shí)體才使自己獲得并保持了強(qiáng)大約競爭力。 美國是這方面的典型，教育就是美國在資源方面所擁有的一大競爭優(yōu)勢。盡管美 國的教育還有很多有待改 進(jìn)的地方，但它的投入是其他國家所望塵莫及的。教育是一項(xiàng)最為昂貴的投資， 培養(yǎng)一名自然科學(xué)方面的博士需 耗費(fèi)10一20萬美元的社會(huì)投資。就是培養(yǎng)一名沒有什么特殊職業(yè)技能的大專生， 也需耗費(fèi)5萬美元以上的資金。這是唯有十分富裕的社會(huì)才能辦到的事。 因此，教育便是美國這一世界上最富裕的國家所擁有的一項(xiàng)真正的優(yōu)勢。當(dāng)然這 一優(yōu)勢能否得到充分發(fā)揮， 還取決于知識工作者的工作是否富于成效。知識工作者的生產(chǎn)率實(shí)際上就是他們 做好應(yīng)該去做的事情的能力。這也就是他們的工作效益。 什么樣的人才算是管理者 在現(xiàn)代企業(yè)組織里，每個(gè)知識工作者依靠地位和知識都可能成為“管理者”，他可能會(huì) 被推上負(fù)責(zé)的崗位，并能為改善機(jī)構(gòu)的運(yùn)作能力和獲得成果作出自己的貢獻(xiàn)。這里所說 的運(yùn)作能力也許是指企業(yè)推出一種新產(chǎn)品的能力，或者是指占領(lǐng)更大市場份額的能力。 它也可以指一家醫(yī)院向病人提供病房服務(wù)的能力，等等。他(或者她)還必須負(fù)責(zé)決策； 他不能只是貫徹上司的指令。他必須承擔(dān)起作出貢獻(xiàn)的責(zé)任來。由于學(xué)識淵博，他被認(rèn) 為是最適合做決策工作的。他的決定也許會(huì)被取消，也可能會(huì)對他進(jìn)行降職或撤職處理 。但是只要他一天處在管理者的位置上，他必須要堅(jiān)持自己的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，必須要作出 自己的貢獻(xiàn)。 絕大多數(shù)的經(jīng)理都是管理者，盡管有些不一定是。在當(dāng)今社會(huì)中，許多非經(jīng)理的人員也 正在成為管理者。如我們已經(jīng)知道的。過去幾年中，一些從半腦力勞動(dòng)的機(jī)構(gòu)既需要“經(jīng) 理”，也需要能作出貢獻(xiàn)的“專業(yè)人才”來負(fù)責(zé)、決策和發(fā)號施令。 這—情況也許可從最近報(bào)紙上的一篇采訪報(bào)道中得到充分的說明。采訪的對象是一位參加 過越戰(zhàn)的美國年輕的步兵上尉。 當(dāng)有記者間道：“在那種混亂的局面下，你是怎么行使職權(quán)的?”這位年輕的上尉回 答道：“在我們那里，我只是個(gè)負(fù)責(zé)人。假如他們在叢林里遭遇敵人卻又不知道該 怎么辦，而那時(shí)我離他們太遠(yuǎn)，沒法告訴他們該怎么行動(dòng)。我的職責(zé)是要讓他們 知道該怎么行動(dòng)，他們怎么行動(dòng)將取決于當(dāng)時(shí)的情況，只能由他們自己來判斷。 責(zé)任雖然在我，但決定怎么做卻取決于在場的個(gè)人?！?在游擊戰(zhàn)中，每個(gè)人都是“管理者”。 也有許多管理人員并不是管理者。換種說法，許多人雖是別人的上司——在他的名義下的 人數(shù)往往還真不少——可是他對機(jī)構(gòu)的運(yùn)作能力并不產(chǎn)生很大的影響。制造廠里的工頭就 屬于這一類人。根據(jù)該詞的字面意思，他們就是“監(jiān)工”。如果說他們是“經(jīng)理”的話，那 是因?yàn)樗麄児芾韯e人的工作。但是，他們對工作的方向、內(nèi)容、質(zhì)量以及方法既沒有責(zé) 任，也沒有管轄權(quán)。我們?nèi)耘f可以按效率和質(zhì)量的要求來對他們的工作進(jìn)行檢測和評估 ，我們已制訂出來的那些用以檢測和評估體力勞動(dòng)者的尺度對他們?nèi)匀贿m用。 與此相反，一個(gè)知識工作者是否是管理者并不取決于他是否管理別人。一家企業(yè)的一位 市場調(diào)研員手下可能會(huì)有200人，而另一家競爭對手企業(yè)里的市場調(diào)研員卻是只身一人， 身邊只有一名秘書。在為企業(yè)作貢獻(xiàn)這一點(diǎn)上，他們兩者之間不應(yīng)該存在什么差別。人 多人少只是行政工作上的一些細(xì)節(jié)。有200人當(dāng)然可以比一個(gè)人工作做得多，但是這并不 等于說200人的效益和貢獻(xiàn)肯定比一個(gè)人的大。 對腦力勞動(dòng)，既不能以數(shù)量來衡量，也不能以投入多少來加以判斷。鑒別腦力勞動(dòng)的成 果主要應(yīng)看其結(jié)果，而不是看機(jī)構(gòu)的規(guī)模有多大或者級別有多高。 讓很多人在市場調(diào)研部工作也許會(huì)產(chǎn)生效益，諸如使洞察力更為深刻，使想像力更加豐 富，使工作質(zhì)量進(jìn)一步提高，這無疑會(huì)讓公司增強(qiáng)快速發(fā)展和取得成功的潛力。事情如 果真是這樣，那200個(gè)人工還是相當(dāng)便宜的。然而，也可能會(huì)發(fā)生另一種情況：由于200 人在一塊工作，就會(huì)產(chǎn)生各種問題，如果他們都將問題帶到工作中來，那么經(jīng)理就會(huì)被 這些問題弄得焦頭爛領(lǐng)，成天忙于“處理”這些問題，而無暇顧及市場調(diào)研，因此也就沒 法作出任何根本性的決策。他也許成天忙于核對數(shù)字．根本沒有時(shí)問來考慮“我們的市場 ”到底怎么樣了。在這種情況下，他也許會(huì)忽略市場上一些重大變化．而恰恰就是這些變 化最終導(dǎo)致了他公司的垮臺(tái)。 當(dāng)然，單打獨(dú)于的市場調(diào)研人員也會(huì)有效益顯著和成效不大之區(qū)別。他也許能成為知識 和豐富想像力的泉源，于是他的公司便興旺發(fā)達(dá)。或者，他會(huì)花很多時(shí)間去搜尋一些細(xì) 節(jié)， 一些被學(xué)者們誤認(rèn)為是研究成果的細(xì)節(jié)，而對市場本身卻采取視而不見、聽而不聞的態(tài) 度，至于開動(dòng)腦筋考慮問題那就更談不上了。 在從事腦力勞動(dòng)的機(jī)構(gòu)里，都有一些雖不管理別人但卻是管理者的人。我們很難找到另 一個(gè)類似越南叢林這樣的例子，在那種情況下，部隊(duì)中的任何一員隨時(shí)都需要作出某些 對整體來說是生死他關(guān)的決定。在實(shí)驗(yàn)室里工作的一位化學(xué)專家往往根據(jù)自己探索的思 路作出決定，當(dāng)他這樣做的時(shí)候，他也許是在作出一個(gè)企業(yè)決策，而這一決策也許會(huì)對 他公司的未來起到?jīng)Q定性的影響。他也許是實(shí)驗(yàn)室的主任，他也可能只是一個(gè)普普通通 的化學(xué)技師．不負(fù)任何管理責(zé)任。同樣的道理，如何從財(cái)務(wù)的角度來對某種產(chǎn)品進(jìn)行決 策，這可以是公司高級副總裁的職責(zé)。但是，年資較淺者也照樣可以作這樣的決策。在 今天的大機(jī)構(gòu)里，這種情況可以說是屢見不鮮的。 我將這些知識工作者、經(jīng)理以及專業(yè)人員都稱之為“管理者”，由于他們的地位或知識， 人們期望他們在工作中能作出對整體效益有深遠(yuǎn)影響的決策。他們在知識工作者中并不 占大多數(shù)，因?yàn)槟X力勞動(dòng)與其他一些領(lǐng)域一樣，總還有一部分日常事務(wù)性的、不需要什 么技能的工作。但在知識工作者中，真正起管理作用的人數(shù)的實(shí)際比例往往要比以往任 何一個(gè)機(jī)構(gòu)所公布的比例高得多。 人們已開始認(rèn)識到這一點(diǎn)、這也可以從不少經(jīng)理和專業(yè)人員作出貢獻(xiàn)后立即受到重視并 得到獎(jiǎng)勵(lì)這一點(diǎn)上充分反映出來。不過到目前為止，對下面這一問題心中有數(shù)的人還不 是太多：即使是在最平常的機(jī)構(gòu)里，到底有多少人正在做著一些重大而又不可逆轉(zhuǎn)的決 策?其實(shí)，知識的權(quán)威與職務(wù)的權(quán)威同樣都是合法的。專業(yè)人員做出的決策與最高管理層 所做出的決策性質(zhì)應(yīng)該是一樣的。(這就是卡普爾先生的...
卓有成效是可以學(xué)到的