增加利潤十大原則
增加利潤十大原則(發(fā)表日期：2003年06月03日)[pic] 采取一系列簡單方法，能夠大幅度增加利潤。Gary Sutton 著 | 如果你的企業(yè)虧損嚴重，在穩(wěn)定了現金流并實現收支平衡后，仍然不敵對手的話，下面將 | |要談到的十條原則會指引你及時改變策略，迅速扭轉局勢。實施這些規(guī)劃要求企業(yè)勇于變革、 | |確定現實目標，并提高承擔風險的能力與技巧。 | |堅持方向和核心理念 | | 看到統(tǒng)計數字，商店經理不禁大吃一驚，作為Home Depot連鎖店的經理，他見過不少快速 | |賺錢的例子，但是，這一次的數字實在太驚人了，在一無風險二無投資的情況下，他居然找到 | |了一個能為企業(yè)增加1,400萬美元的年銷售額的方法！三個月之前，這位經理批準在收款處附近| |設立一個Hanes牌女襪的專柜，由Hanes的經銷商先發(fā)貨，Home Depot在60天內付清貨款，尼龍 | |女襪零售價格是每雙3美元，Home Depot的進貨價格為2.4美元。 | | | |這位經理仔細查看了專柜的銷售情況，他研究了尼龍絲襪的包裝，接著又找收銀員詢問Hanes產| |品的銷售量，收銀員告訴他說："今天已經賣出了3打襪子，昨天賣得還要好。"據此，這位經理| |估計，Hanes尼龍女襪的銷量大約是每天75雙左右，銷售額為235美元，這樣下來一年就是85,00| |0美元，全部160家連鎖店每年在這一新商品上的銷售額就要超過1,400萬美元。這種絲襪賣得很| |快，根本不用等到付款期限到期，貨款就能全部回籠，因此完全不需要資金投入。 | | 商店經理又進行了深入的研究。最后，他把報告呈交到地區(qū)經理辦公室，并對即將得到的 | |答復成竹在胸。但是他錯了，地區(qū)辦公室否決了他的計劃，他們把他的計劃稱做"不錯的小生意| |"，然后提出了他們的理由："我們增加這項銷售恐怕會得不償失，這種生意不適合我們，它有 | |可能破壞我們的形象定位。我們是Home Depot，為有房產的人提供房屋與庭院方面的用品。我 | |們不賣自行車、糖果和服裝，也不賣絲襪。我們清楚自己的經營方向，這其中不包括連褲襪這 | |類東西。" | | Home Depot的管理者清楚自己在做什么，他們對Home Depot的定位非常清晰，并且明確地 | |傳達給這位商店經理。堅持企業(yè)的經營方向與核心理念是企業(yè)長期盈利的基石。 | | 指望通過某種商品能為企業(yè)帶來巨額收益是企業(yè)經營失敗的一個主要原因，沒有任何東西 | |能夠使企業(yè)一夜暴富，在"成本"欄目下的那些令人討厭的支出項目都會一點點地侵吞你的利潤 | |。你在進行大肆擴張時就會遇到這種情況，貪大求全就意味著對企業(yè)資源的分散和浪費。 | |比顧客更了解顧客 | | State of the Art公司是家生產會計軟件的公司，而Franklin印刷公司則承印軟件的說明 | |書與文字材料。每次State of the Art公司在接到緊急訂貨時，總是不斷催促Franklin印刷公 | |司放下手中其它的活，專門趕印他們的說明書。 | | 星期五快下班時，State of the | |Art公司的采購員Polly又向Franklin印刷公司的代表Karen下話了："我們星期一就要提貨。"Ka| |ren懇求說："如果你們能提前一周通知我們，我們就能為你們節(jié)省一半的費用。" | | | |而Polly回答道："你不明白，你們那點油墨紙張的印刷費用每套的成本只有8美元而已，而我們| |的一套軟件產品要賣到500美元?，F在我們還有欠貨未交，8美元算不了什么，我們可不能就為 | |了節(jié)省區(qū)區(qū)4美元而多等一天。我們現在就要！" | | 結果，Franklin公司的裝訂車間整個周末都在加班，保證了周一按時交貨。客戶付了雙倍 | |的價錢還非常滿意。但是Karen繼續(xù)努力說服客戶（她本來無需多此一舉）。很多企業(yè)都會對她| |的建議置若罔聞，他們寧愿多花錢，寧愿這樣錯下去。 | |Karen對Polly說："你們確實是在掙大錢，但是我們每月交付給你們的印刷品平均收費為12,000| |美元。你看，你只要每星期一花五分鐘時間，估計一下今后一、兩周的需求量，我就能每月為 | |你省下6,000美元的加急費用。" | | | |客戶最終接受了這個建議。通常，一位普通的銷售人員是不會花這種心思的。但是Karen想客戶| |所未想，主動替客戶考慮?？蛻艚洺Ｊ侵活櫻矍?，你必須要比客戶自己還了解客戶，才可以切 | |實地滿足他們的愿望。 | |定期削減成本 | | SeaWard | |International公司在弗吉尼亞州的Clearbrook買下了一個廢棄的造紙廠作為工廠，把通過購買| |二手與廢棄設施節(jié)省下來的資金用于工廠自動化。在一個以廉價勞力、手工加工與效益波動為 | |特點的行業(yè)中，SeaWard已經實現了電腦控制與自動化，從而加強了對減震產品性能的控制。 | | SeaWard公司總經理Frank | |March說："我們花了將近一年的時間對切削機進行設計，使之可以根據減震器的各種型號對原 | |料進行準確的切割。這項花費了一年時間的工作非常值得?，F在，我們的廢料率比以前降低了 | |一半以上，等于減少了3%的成本。3%的價格優(yōu)勢可以使我們增加10%的銷售量。接下來，10%的 | |銷量的增加又可以讓我們在購買原料時把價格進一步壓低。" | | 企業(yè)通過定期削減成本支出，可以同SeaWard | |International一樣實現利潤增長。削減利潤的關鍵在于對每項服務或生產部件進行認真審查，| |確定外購部件的費用是否低于本企業(yè)的生產成本。如果確實如此，就應當立即停止自行生產。 | |如果外購費用真的低于你的生產成本，就說明你早已喪失了對生產程序的控制。 | |確定合理價格 | | Smiley | |Industries公司贏得了一份為阿帕奇直升機制造變速箱零部件的合同，麥道公司（McDonnell | |Douglas）是阿帕奇直升機的總承包商，以前的承包商負責生產全部部件，所以可以在生產線許| |可的范圍內對部件規(guī)格進行靈活組合。但是現在每個承包商分別負責一個部件，必須嚴格按照 | |規(guī)格生產。 | | Smiley公司在處理一塊大于正常尺寸的稀有鈦鎳鋼合金的問題上遇到了困難，如果采用常 | |規(guī)的速度對這塊部件進行切削，就會產生振動，根本不可能達到合同要求的每英寸一萬轉的規(guī) | |格。 | | Smiley公司苦干了兩個月，總算解決了這個問題。但是加工程序所需的時間比合同規(guī)定的 | |多出兩倍。Smiley公司找到麥道公司，說明了這一問題。 | |麥道公司的人員問道："你們希望我們怎么做呢？" | | | |Smiley的人員說："你們必須為每個部件付給我們雙倍的加工費。我們當然必須遵守合同，但是| |我們解決了一個重大問題，用我們的方法制造的部件比你們以前收到的部件質量高得多?，F在 | |這個部件第一次實現了相互轉換，這樣一來就大大降低了你們的維修費用。"麥道公司讓步了，| |甚至同意預付一部分款項，以補償Smiley公司墊付的費用。 | | | |提價有時是必須的，試著把沒有賺錢的產品與服務的價格提高10%，看看效果如何。有些客戶會| |對此無動于衷，這樣一來你的產品就賺錢了。有時你也會失去一些生意，但是你可以從留下的 | |客戶身上把錢賺回來。也有些客戶會立即停止和你打交道。不管怎樣，你已經分清了哪些客戶 | |是能給你帶來效益的，哪些不能。 | |積極參與企業(yè)日常運作 | | David Packard與Bill | |Hewlett惠普的兩位創(chuàng)始人在加利福尼亞創(chuàng)業(yè)的時候，他們的興趣絕不僅僅限于技術方面，他們| |對人也非常了解。到二十世紀八十年代初，他們已經取得了傳奇般的成功，因而廣受關注，他 | |們的經營理念甚至成為了一個管理術語---MBWA，即"走動式管理"。 | | | |例如，Hewlett每天四處走動，有時到貨運部門查看一下定貨進出的流程情況，他在那里學到了| |許多東西。在他帶著滿意離開后，他又踱到生產車間，看看生產環(huán)節(jié)有什么疏漏，他經常會在 | |那兒呆上一整天，研究改進方案。 | | 1994年，惠普公司的利潤高達16億美元，Packard和Hewlett也逐漸淡出了企業(yè)管理，他們 | |創(chuàng)造的卓越的企業(yè)文化同他們的腳踏實地的風格交相輝映。 | | 如果你也想每年賺到10億美元的話，考慮一下上面這個方法。經常性地巡視、研究，提出 | |問題，別固定在同一時間段和某個班次，因為夜班工人會提出不同的問題與建議。另外，親赴 | |偏遠的部門也是必須的，不要只靠備忘錄與他們聯系。 | |謹慎舉債 | | | |Intermark集團在20世紀80年代發(fā)展火紅的時候，屬下有十幾家公司，財政狀況很好，因此決定| |實施幾個龐大的拓展計劃，先是進行了幾筆收購，被購并的企業(yè)經營范圍互不相同，有的規(guī)模 | |甚至比Intermark集團還要大。Intermark以5,000萬美元購買了一家生產車輪的企業(yè)，接著，又| |收購了一家龐大的體育用品銷售公司，再下來就是Pier1。為收購這些公司，Intermark背負了 | |高達3億美元的債務。 | | | |1992年，Intermark宣布破產。要是它當初不舉債收購的話，現在應該是一家不錯的盈利企業(yè)。| | | | 要防止企業(yè)被債務壓垮，必須像城市規(guī)劃一樣，需要制定一個十年的長遠計劃。對企業(yè)經 | |營業(yè)績最差的年份作出大概的估計，并估算出企業(yè)渡過難關所需要的貸款數額。在實施每個計 | |劃時都應該把這一數額考慮在內，永遠別超出負債警戒線。也許企業(yè)會因此而錯失一些機會， | |但是重要的是你在動蕩年代存活下來。 | | 你也不妨參照一下競爭對手的債務水平。如果對手比你更加精打細算，那你就應該把資金 | |集中投放到企業(yè)內部，降低負債額，別在市場上與他們爭一時之長。 | |鼓勵非常規(guī)思維 | | Lennox公司是一家生產暖氣爐的企業(yè)，工作程序非常簡單，不過是把金屬板折彎、焊接、 | |安...
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