如何使用平衡計(jì)分卡
專題 撰文／江積海 宣國(guó)良 平衡計(jì)分卡是一個(gè)衡量、評(píng)價(jià)企業(yè)的綜合計(jì)分指標(biāo)體系；是一系列財(cái)務(wù)績(jī)效衡量指標(biāo) 與非財(cái)務(wù)績(jī)效衡量指標(biāo)的綜合體；更是一種管理方法。 如何使用平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡是一個(gè)衡量、評(píng)價(jià)企業(yè)的綜合計(jì)分指標(biāo)體系；是一系列財(cái)務(wù)績(jī)效衡量指標(biāo) 與非財(cái)務(wù)績(jī)效衡量指標(biāo)的綜合體；更是一種管理方法，其注意力主要放在企業(yè)組織戰(zhàn)略 目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)方面。因而，卡普蘭和諾頓把“平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理體系的基石”。 先期準(zhǔn)備工作 企業(yè)根據(jù)自己所處環(huán)境及自身?yè)碛械馁Y源進(jìn)行戰(zhàn)略定位，并確定戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè) 的各個(gè)層面進(jìn)行溝通和教育，宣傳企業(yè)的遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略目標(biāo)，上下達(dá)到共識(shí)。同時(shí)從各個(gè) 層面抽調(diào)管理人員和技術(shù)人員組成平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)的主要職責(zé)是確定評(píng) 價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、建立評(píng)價(jià)體系、收集數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)處理、考核績(jī)效、進(jìn)行監(jiān)督實(shí)施和接納反饋意 見(jiàn)，并對(duì)指標(biāo)修正等整個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)流程。 貼士 平衡記分卡的實(shí)施流程 （1）簡(jiǎn)潔明了地確立公司使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。 （2）成立實(shí)施團(tuán)隊(duì)，解釋公司的使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。 （3）在企業(yè)內(nèi)部各層次展開(kāi)宣傳、教育、溝通。 （4）建立財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)作、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四類具體的指標(biāo)體系及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 （5）數(shù)據(jù)處理。根據(jù)指標(biāo)體系收集原始數(shù)據(jù)，通過(guò)專家打分確定各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重， 并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合處理、分析。 （6）將指標(biāo)分解到企業(yè)、部門(mén)和個(gè)人。并將指標(biāo)與目標(biāo)進(jìn)行比較，從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)變 動(dòng)的因果關(guān)系。以部門(mén)層面的平衡計(jì)分卡作為范例，各部門(mén)把自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為自己的 平衡計(jì)分卡。在此過(guò)程中要注意結(jié)合各部門(mén)自身的特點(diǎn)，在各自的平衡計(jì)分卡中應(yīng)有自 己的獨(dú)特的、不同于其他部門(mén)的目標(biāo)與指標(biāo)。 （7）預(yù)測(cè)并制訂每年、每季、每月的績(jī)效衡量指標(biāo)具體數(shù)字，并與公司的計(jì)劃和預(yù) 算相結(jié)合。 （8）將每年的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度與經(jīng)營(yíng)績(jī)效平衡表相結(jié)合。 （9）實(shí)施平衡計(jì)分卡，進(jìn)行月度、季度、年度監(jiān)測(cè)和反饋實(shí)施的情況。 （10）不斷采用員工意見(jiàn)修正平衡計(jì)分卡指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略。 [pic] 圖1平衡記分卡的實(shí)施流程 建立平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系由四個(gè)部分組成。評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的選擇應(yīng)該根據(jù)不同行業(yè)和企業(yè) 的實(shí)際情況，以及按照企業(yè)制訂的戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景來(lái)制定。表1至表4詳細(xì)而具體地列出 了四個(gè)層面的常用評(píng)價(jià)指標(biāo)。由于指標(biāo)體系較多，可以把四個(gè)部分的指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)分， 這樣便于對(duì)不同層面更為細(xì)致的考察。如表3，把內(nèi)部運(yùn)作過(guò)程的指標(biāo)根據(jù)價(jià)值鏈的不同 環(huán)節(jié)再細(xì)分為第二層指標(biāo)：創(chuàng)新過(guò)程、運(yùn)作過(guò)程、售后服務(wù)過(guò)程，而每一過(guò)程中又有不 同的具體指標(biāo)，列為第三層指標(biāo)。這樣，在計(jì)算過(guò)程中，可以得到創(chuàng)新過(guò)程、運(yùn)作過(guò)程 和售后服務(wù)的值，在對(duì)這些值進(jìn)行橫向和縱向的比較之后，可以更細(xì)致地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題產(chǎn)生 于哪個(gè)環(huán)節(jié)。 |1 |第二層指標(biāo) |第三層指標(biāo) | |財(cái) |盈利指標(biāo) |凈資產(chǎn)收益率 | |務(wù) | | | |指 | | | |標(biāo) | | | | | |總資產(chǎn)報(bào)酬率 | | | |資本保值增值率 | | | |銷(xiāo)售利潤(rùn)率 | | | |成本費(fèi)用利潤(rùn)率 | | |資產(chǎn)營(yíng)運(yùn) |總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 | | | |流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)| | | |率 | | | |應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 | | | |不良資產(chǎn)比率 | | |償債能力 |資產(chǎn)負(fù)債率 | | | |流動(dòng)比率 | | | |速動(dòng)比率 | | | |現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率 | | |增長(zhǎng)能力 |銷(xiāo)售增長(zhǎng)率 | | | |資本積累率 | | | |總資產(chǎn)增長(zhǎng)率 | | | |三年利潤(rùn)平均增長(zhǎng)率 | | | |三年資本平均增長(zhǎng)率 | | | |固定資產(chǎn)更新率 | 表1 財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成 |2 |第二層指標(biāo) |第三層指標(biāo) | |顧 |成本 |顧客購(gòu)買(mǎi)成本 | |客 | | | |指 | | | |標(biāo) | | | | | |顧客銷(xiāo)售成本 | | | |顧客安裝成本 | | | |顧客售后服務(wù)成本 | | |質(zhì)量 |質(zhì)量控制體系 | | | |廢品率 | | | |退貨率 | | |及時(shí)性 |準(zhǔn)時(shí)交貨率 | | | |產(chǎn)品生產(chǎn)周期 | | |顧客忠誠(chéng)度 |顧客回頭率 | | | |流失顧客人數(shù) | | | |挽留顧客成本 | | |吸引新顧客能力 |新顧客人數(shù) | | | |新顧客比率 | | | |吸引顧客成本 | | |市場(chǎng)份額 |占銷(xiāo)售總額的百分比 | | | |占該類總產(chǎn)品百分比 | 表2 顧客指標(biāo)構(gòu)成 |3 |第二層指標(biāo) |第三層指標(biāo) | |內(nèi) |創(chuàng)新過(guò)程 |R&D占總銷(xiāo)售額的比例 | |部 | | | |運(yùn) | | | |作 | | | |流 | | | |程 | | | |指 | | | |標(biāo) | | | | | |R&D投入回報(bào)率 | | | |新產(chǎn)品銷(xiāo)售收入百分比 | | | |研發(fā)設(shè)計(jì)周期 | | |運(yùn)作過(guò)程 |單位成本水平 | | | |管理組織成本水平 | | | |生產(chǎn)線成本 | | | |顧客服務(wù)差錯(cuò)率 | | | |業(yè)務(wù)流程順暢 | | |售后服務(wù)過(guò)程 |服務(wù)成本/次 | | | |技術(shù)更新成本 | | | |顧客投訴響應(yīng)時(shí)間 | | | |訂貨交貨時(shí)間 | | | |上門(mén)服務(wù)速度 | 表3 企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作流程 |4 |第二層指標(biāo) |第三層指標(biāo) | |學(xué) |員工素質(zhì) |員工的知識(shí)結(jié)構(gòu) | |習(xí) | | | |創(chuàng) | | | |新 | | | |與 | | | |成 | | | |長(zhǎng) | | | |指 | | | |標(biāo) | | | | | |人均脫產(chǎn)培訓(xùn)費(fèi)用 | | | |人均在崗培訓(xùn)費(fèi)用 | | | |年培訓(xùn)時(shí)數(shù) | | | |員工平均年齡 | | |員工生產(chǎn)力 |人均產(chǎn)出 | | | |人均專利 | | | |員工被顧客認(rèn)知度 | | |員工忠誠(chéng)度 |員工流動(dòng)率 | | | |高級(jí)管理、技術(shù)人才流 | | | |失率 | | |員工滿意度 |員工滿意度 | | | |員工獲提升比率 | | | |管理者的內(nèi)部提升比率 | | |組織結(jié)構(gòu)能力 |評(píng)價(jià)和建立溝通機(jī)制費(fèi) | | | |用 | | | |協(xié)調(diào)各部門(mén)行動(dòng)目標(biāo)費(fèi) | | | |用 | | | |有效溝通評(píng)估 | | | |團(tuán)隊(duì)工作有效性評(píng)估 | | | |傳達(dá)信息或接受反饋的 | | | |平均時(shí)間 | | |信息系統(tǒng) |軟硬件系統(tǒng)的投入成本 | | | |擁有PC的員工比例 | | | |軟硬件系統(tǒng)更新周期 | 表4 學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長(zhǎng)指標(biāo) 這里尤其要強(qiáng)調(diào)的是，不同的企業(yè)可以根據(jù)自己的具體情況，選取關(guān)鍵性指標(biāo)。如美 國(guó)Metro Bank根據(jù)銀行的具體情況所選取的評(píng)價(jià)指標(biāo)如下表所示： |財(cái)務(wù)指標(biāo) |顧客指標(biāo) | |（1）投資報(bào)酬率； |（1）市場(chǎng)占有率； | |（2）收入成長(zhǎng)率； |（2）與顧客關(guān)系的程度； | |（3）儲(chǔ)蓄服務(wù)成本降低額； |（3）現(xiàn)有顧客保留率； | |（4）各項(xiàng)服務(wù)收入百分比 |（4）顧客滿意度調(diào)查 | |內(nèi)部運(yùn)作指標(biāo) |學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長(zhǎng)指標(biāo) | |（1）各產(chǎn)品或地區(qū)的利潤(rùn)與市場(chǎng)占 |（1）員工滿意度； | |有率； |（2）每位員工的平均銷(xiāo)售額； | |（2）新產(chǎn)品收入占總收入比例； |（3）策略性技術(shù)的訓(xùn)練成果； | |（3）各種營(yíng)銷(xiāo)渠道的交易比率； |（4）策略性資訊提供率； | |（4）顧客滿意度； |（5）銀行激勵(lì)制度與員工個(gè)人目標(biāo) | |（5）每位推銷(xiāo)員潛在顧客接觸次數(shù) |相容的比率。 | |； | | |（6）每位推銷(xiāo)員的新客戶收入額。 | | 表5 美國(guó)Metro Bank的平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)指標(biāo) 數(shù)據(jù)處理流程 平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵步驟是對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合處理。從上述指標(biāo)體系可以看出，指標(biāo)可以 分為兩種類型，第一類是定性的指標(biāo)如Metro Bank指標(biāo)體系中“顧客導(dǎo)向型指標(biāo)”中的“與顧客關(guān)系的程度”，第二類是定量的指標(biāo)，如 Metro Bank指標(biāo)體系中“財(cái)務(wù)指標(biāo)”中投資報(bào)酬率，這類指標(biāo)應(yīng)該占指標(biāo)的大多數(shù)。具體處理流 程如下圖： [pic] Φ 定性數(shù)據(jù)的處理 定性數(shù)據(jù)的處理國(guó)際通用的方法是采用問(wèn)卷調(diào)研法。因此，對(duì)指標(biāo)體系中的定性數(shù)據(jù) 需要設(shè)計(jì)調(diào)研問(wèn)卷。為避免主觀判斷所引起的失誤，增加定性指標(biāo)的準(zhǔn)確性可采用隸屬 度賦值方法，將定性指標(biāo)分成7個(gè)檔次（很好，好，較好，一般，較差，差，很差），分 別對(duì)應(yīng)7～1分。7～1表示不同的等級(jí)，等級(jí)之間只是對(duì)指標(biāo)看法的程度不同。由于在賦 值判斷過(guò)程中已內(nèi)含標(biāo)準(zhǔn)，可以直接計(jì)算評(píng)價(jià)值。用加權(quán)平均的方法對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行計(jì) 算。 Φ 定量指標(biāo)的處理 定量指標(biāo)的數(shù)據(jù)值按照指標(biāo)的釋義和公司的具體情況進(jìn)行收集，數(shù)據(jù)的收集需要不同部 門(mén)配合。由于各項(xiàng)定量指標(biāo)的內(nèi)容、量綱各不相同，直接綜合在一起十分困難。比如說(shuō) 表5中Metro Bank的評(píng)價(jià)指標(biāo)，顧客滿意度的值假如是80%，儲(chǔ)蓄服務(wù)成本降低額卻是一個(gè)較大的值假 說(shuō)是200，000$，兩個(gè)指標(biāo)間的值相關(guān)太大，并且它們的單位也不同。此外，在進(jìn)行企業(yè) 的橫向或縱向比較時(shí)，如對(duì)家電行業(yè)的海爾和長(zhǎng)虹進(jìn)行比較時(shí)，因?yàn)槠湟恍┚唧w的情況 都不會(huì)相同，致使評(píng)價(jià)真會(huì)不同程度的失真的。因此，必須將這些指標(biāo)進(jìn)行無(wú)量綱處理 ，將定量指標(biāo)原值轉(zhuǎn)化為評(píng)價(jià)值。 Φ 確定平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重 指標(biāo)的權(quán)重是指該指標(biāo)在本層指標(biāo)中所占的相對(duì)其它指標(biāo)的重要性程度，一般以100 %為最高值，對(duì)本層指標(biāo)內(nèi)的各項(xiàng)指標(biāo)的重要性程度進(jìn)行分配。確定權(quán)重一個(gè)較為簡(jiǎn)便和 合理的方法就是通過(guò)專家打分。專家的組成結(jié)構(gòu)要合理，要由本企業(yè)的中高層管理人員 、技術(shù)人員，也要有基層的技術(shù)和管理人員，還要有企業(yè)外的對(duì)本企業(yè)或本行業(yè)熟悉的 專家，如行業(yè)協(xié)會(huì)的成員、大學(xué)或研究機(jī)構(gòu)的成員。同時(shí)，對(duì)不同的企業(yè)權(quán)重選擇應(yīng)根 據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行打分。如高科技企業(yè)，技術(shù)更新快，因而學(xué)習(xí)創(chuàng)新成 長(zhǎng)性指標(biāo)所占的權(quán)重就較大；對(duì)大型企業(yè)而言如美國(guó)通用公司，運(yùn)作流程的順暢就顯得 很重要，因而該指標(biāo)所占權(quán)重也相對(duì)較大；對(duì)銀行等金融企業(yè)而言，財(cái)務(wù)指標(biāo)事關(guān)重大 ，該指標(biāo)的權(quán)重自然也較大。下表為美國(guó)PIONEER石油公司的年度獎(jiǎng)勵(lì)制度中平衡計(jì)分卡 各類指標(biāo)的權(quán)重：...
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