如何制定關鍵績效考核指標體系
如何制定關鍵績效考核指標體系 作者：吳春波 績效管理是現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，而績效考核又是績效管理的最重要一 環(huán)，這一點已形成共識。但是我國企業(yè)卻面臨著一個尷尬的現(xiàn)實：一方面企業(yè)認識到績 效考核的重要價值；另一方面又不清楚如何實施正確的績效考核。一方面深知傳統(tǒng)人事 考核的弊病，另一方面又不得不繼續(xù)操作以“德政勤績”為特征的人事考核。問題的關鍵 和企業(yè)的困惑在于：我們不能設計出一套可行的績效考核指標體系。 一．將績效考核回歸真正的績效 績效考核是對員工績效的評價，那么什么是員工的績效？ 績效是一個含義廣泛的概念，在不同情況下，績效有不同的含義。從其字面上來看：“績 ”是指業(yè)績，即員工的工作結果；“效”是指效率，即員工的工作過程。也就是講： 績效=結果+過程（取得未來優(yōu)異績效的行為與素質） 績效=做了什么（實際結果）+ 能做什么（預期結果） 需要說明的是，績效考核無疑是績效導向式的。但績效導向并不意味著只關注結果，在 關注結果的同時，它同時關注取得這些結果的過程，即員工在未來取得優(yōu)異績效的行為 和素質，所以講，這里的績效是過去績效與未來取得優(yōu)異績效的行為與素質的總和。 對于員工來講，他對于企業(yè)的最大貢獻是績效，也唯有績效是支撐企業(yè)生存與發(fā)展的核 心要素。而傳統(tǒng)人事考核的著眼點是“工作中的人”，其價值判斷在于人是成本；而現(xiàn)代 績效考核的著眼點則是“人的工作”，其價值判斷人是資源。因此績效考核的要素與指標 必須聚焦于真正意義上的績效。 當然與員工績效相關的要素是多樣的，績效考核并不是要對所有的績效要素做出全面的 評價，有些要素只能通過其他價值評價體系（如素質評價，任職資格評價等）來完成。 在此適用的原則是：在把握績效考核的基本理念前提下，缺什么，就考什么；想得到什 么，就考什么?？际裁矗湍艿玫绞裁?。而關鍵績效指標就是實施這一原則的成功思路 。 二．關鍵績效指標體系 關鍵績效指標（KPI）是對公司及組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。因此，關 鍵績效指標具有以下特征： 1．將員工的工作與公司遠景、戰(zhàn)略與部門和相連接，層層分解，層層支持，使每一員工 的個人績效與部門績效，與公司的整體效益直接掛鉤。 2．保證員工的績效與內外部客戶的價值相連接，共同為實現(xiàn)客戶的價值服務。 3．員工績效考核指標的設計是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。 所以，關鍵績效指標與一般績效指標相比，把個人和部門的目標與公司整個的成敗聯(lián)系 起來，就更具有長遠的戰(zhàn)略意義。因為關鍵績效指標體系集中測量我們需要的行為，而 且，由于其簡單明了，少而精，就變得可控與可管理。對于員工而言，關鍵績效指標體 系使得員工按照績效的測量標準和獎勵標準去做，真正發(fā)揮績效考核指標的牽引和導向 作用。 在設計關鍵績效指標的時候，必須符合明智(SMART)原則： 第一，關鍵績效指標必須是具體的(Specific)，以保證其明確的牽引性； 第二，關鍵績效指標必須是可衡量的(Measurable)，必須有明確的衡量指標。 第三，關鍵績效指標必須是可以達到的(Attainable)，不能因指標的無法達成而使員工 產生挫折感，但這并不否定其應具挑戰(zhàn)性； 第四，關鍵績效指標必須是相關的(Relevant)，它必須與公司的戰(zhàn)略目標、部門的任務 及職位職責相聯(lián)系。 第五，關鍵績效指標必須是以時間為基礎的(Time- based)，即必須有明確的時間要求。 三．關鍵績效指標的設計思路 關鍵績效指標體系的建立，通常使用的方法是“魚骨圖”分析法，其主要步驟包括： 1．確定個人或部門業(yè)務重點，確定哪些個體因素或組織因素與公司相互影響； 2．確定每一職位的業(yè)務標準，定義成功的關鍵因素，即滿足業(yè)務重點所需要的策略手段 ； 3．確定關鍵績效指標，判斷一項績效標準是否達到的實際因素。 4、關鍵績效指標的分解與落實 以市場營銷人員 為例，要確定其關鍵績效，首先必須根據公司的戰(zhàn)略目標，確定營銷部門實現(xiàn)公司戰(zhàn)略 目標的職責和關鍵成功要素，然后通過層層分解，確定市場營銷部門內部各職能部門和 業(yè)務部門及相關流程的關鍵績效指標體系，進而分解為營銷人員的績效考核指標。 例如，如果將公司的戰(zhàn)略目標定位于世界領先企業(yè)，那么，市場營銷部的關鍵績效目標 必須定位于市場領先，而要實現(xiàn)這一目標，必須在以下方面處于世界領先地位：市場形 象、營銷網絡和市場份額。而營銷人員的職責決定了其關鍵績效指標應圍繞著“市場份額 ”展開。 由此我們可以確定，市場營銷人員某一考核周期的關鍵績效考核指標體系為： 1．客戶滿意度（如客戶滿意度提高率或客戶投訴量） 2．銷售訂貨額（如銷售訂貨額或銷售訂貨額增長率） 3．貨款回收（如貨款回收額或貨款回收目標完成率） 4．銷售費用 （如直接銷售費用率或直接銷售費用降低率） 5．合同錯誤率降低率 除外，依據市場營銷人員的業(yè)務現(xiàn)狀，還可加入團隊合作、市場分析、客戶關系等定性 關鍵績效指標。 需要補充說明的是，在以上市場營銷人員的關鍵績效指標體系的基礎上，加入“營銷系統(tǒng) 人均毛利”指標，就可以將個人關鍵績效指標體系擴展為組織的關鍵績效指標體系，即可 以形成面向營銷部門的組織績效考核的關鍵績效指標體系。 對于關鍵績效指標難以量化的員工，如人力資源管理者、行政事務人員、財務人員，其 關鍵績效指標的確定難度相對大一些，但也并不是無法實現(xiàn)的。這類人員的關鍵績效考 核指標體系來源于： 第一，職位職責中的關鍵責任。 第二，對上級績效目標的貢獻（通過對公司目標或部門目標自上而下分解確定）。 第三，對相關部門績效目標的貢獻（從橫向流程分析，確定其對相關流程的輸出）。 依據這一原則，這類人員的關鍵績效指標可以通過對其考核周期內的工作任務或工作要 求的界定來實現(xiàn)，至于其衡量指標，可以通過時間來界定，從實質上講，被時間所界定 的工作任務或工作目標也是定量指標。只要我們能夠對員工的工作任務或工作目標做出 明確的說明，同時提出明確的時間要求，這些關鍵績效考核指標就具備了可操作性。 四．關鍵績效指標考核的支持體系 關鍵績效考核指標確定以后，這些指標能否運用于績效考核，進而績效考核能否產生預 期的效果，還取決于企業(yè)是否建立一套完善的支持體系。 第一，以績效為導向的企業(yè)文化的支持。通過企業(yè)文化來形成追求優(yōu)異績效的核心價值 觀，通過企業(yè)文化來約束員工的行為，建立績效導向的組織氛圍，同時通過企業(yè)文化化 解績效考核過程中的矛盾與沖突。正如GE的韋爾奇所講的那樣：“我們的活力曲線之所以 能有效發(fā)揮作用，是因為我們花了十年的時間在我們企業(yè)里建立起一種績效文化?！?第二，各級管理者承擔起績效管理的任務。各級管理者應該也必須承擔績效考核的責任 ，由管理者來分解與制定關鍵績效指標，而人力資源部在這一過程中則提供專業(yè)咨詢與 服務的功能。 第三，保證績效溝通的制度化。在關鍵績效指標的分解與制定過過程中，制度化的溝通 是重要的一環(huán)，因為關鍵績效指標與其說是自上而下下達的，倒不如說是自下而上承諾 的，只有如此才能保證關鍵績效指標具有挑戰(zhàn)性。 第四，設計對績效考核的激勵與約束體系。激勵體系主要表現(xiàn)在績效考核結果與價值 分配掛鉤，實踐表明，兩者掛鉤的程度越緊，績效考核的效果越明顯。約束體系主要包 括員工的績效考核投訴機制，考核檔次的比例控制，上級審核和主管負責的二級考核體 制等。只有這些激勵體系與約束體系的建立并有效發(fā)揮作用，以關鍵績效指標為核心的 績效考核才能真正發(fā)揮作用。 ********************************************************************* 績效考核流程圖 七個非常經典實用的績效考核工具 1、swot分析法： strengths：優(yōu)勢 weaknesses：劣勢 opportunities：機會 threats：威脅 意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境提供的機會 ，防范可能存在的風險與威脅，對我們的成功有非常重要的意義。 2、pdca循環(huán)規(guī)則 plan：制定目標與計劃 do：任務展開，組織實施 check：對過程中的關鍵點和最終結 果進行檢查 action：糾正偏差，對成果進行標準化，并確定新的目 標，制定下一輪計劃。 意義：每一項工作，都是一個pdca循環(huán)，都需要計劃、實施、檢查結果，并進一步進行 改進，同時進入下一個循環(huán)，只有在日積月累的漸進改善中，才可能會有質的飛躍，才 可能取得完善每一項工作，完善自己的人生 3、5w2h法 what：工作的內容和達成的目標 why：做這項工作的原因 who：參加這項工作的具體人 員，以及負責人 when：在什么時間、什么時間段進行工作 where：工作發(fā)生的地點 how：用什么方法進 行 how much：需要多少成本 意義：做任何工作都應該從5w2h來思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。 我們的匯報也應該用5w2h，能節(jié)約寫報告及看報告的時間。 4、smart原則 s：specific 具體的 m：measurable 可測量的 a：attainable 可達到的 r：relevan t 相關的 t：time based 時間的 人們在制定工作目標或者任務目標時，考慮一下目標與計劃是不是smart化的。只有具備 smart化的計劃才是具有良好可實施性的，也才能指導保證計劃得以實現(xiàn)。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 【特別注明：有的又如此解釋此原則】 ——s代表具體(specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)； ——m代表可度量(measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的 數據或者信息是可以獲得的； ——a代表可實現(xiàn)(attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高 或過低的目標； ——r代表現(xiàn)實性(realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察； ——t代表有時限(time bound)，注重完成績效指標的特定期限。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 5、時間管理-重要與緊急 | 急迫 | 不急迫 －－|－－－－－－－－－—－|－－－－－－－－－－－－ | ⅰ | ⅱ | 緊急狀況 | 準備工作 重要| 迫切的問題 | 預防措施 | 限期完成的工作 | 價值觀的澄清 | 你不做其他人也不能做 | 計劃 | | 人際關系的建立 | | 真正的再創(chuàng)造 | | 增進自己的能力 －－|－－－－－－－－－－－|－－－－－－－－－－－ | ⅲ | ⅳ 不 | 造成干擾的事、電話 | 忙碌瑣碎的事 重要| 信件、報告 | 廣告函件 | 會議 | 電話 | 許多迫在眉捷的急事 | 逃避性活動 | 符合別人期望的事 | 等待時間 優(yōu)先順序=重要性*緊迫性 在進行時間安排時，應權衡各種事情的優(yōu)先順序，要學會“彈鋼琴”。 對工作要有前瞻能力，防患于未然，如果總是在忙于救火，那將使我們的工作永遠處理 被動之中。 6、任務分解法【wbs】 wbs：任務分解法（work breakdown structure） 如何進行wbs分解：目標→任務→工作 →活動 wbs分解的原則： 將主體目標逐步細化分解，最底層的任務活動可直接分派到個人去完成 每個任務原則上要求分解到不能再細分為止 wbs分解的方法： 至上而下與至下而上的充分溝通 一對一個別交流 小組討論 wbs分解的標準： 分解后的活動結構清晰 邏輯上形成一個大的活動 集成了所有的關鍵因素包含臨時的里 程碑和監(jiān)控點 所有活動全部定義清楚 學會分解任務，只有將任務分解得足夠細，您才能心里有數，您才能有條不紊地工作， 您才能統(tǒng)籌 安排您的時間表 7、二八原則 巴列特定律：“總結果的80%是由總消耗時間中的20%所形成的?！? 按事情的“重要程度 ”編排事務優(yōu)先次序的準則是建立在“重要的少數與瑣碎的多數”的原理的基礎上。舉例說 明： 80%的銷售額是源自20%的顧客； 80%的電話是來自20%的朋友； 80%的總產量來自20%的產品； 80%的財富集中在20%的人手中； 這啟示我們在工作中要善于抓主要矛盾，善于從紛繁復雜的工作中理出頭緒，把資源用 在最重要、最緊迫的事情上。 績效考核 1. 考核目的 　?。?） 作為晉升、解雇和調整崗位依據。著重在能力和能力發(fā)揮、工作表現(xiàn)上進行 考核。 　?。?） 作為確定工資、獎勵依據。著重在績效考核上。 　?。?） 作為潛能開發(fā)和教育培訓依據。著重在工作能力和能力適應程度考核上。 　?。?） 作為調整人事政策、激勵措施的依據，促進上下級的溝通。 　?。?） 考核結果供生產...
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