實達：改良還是革命？
實達：改良還是革命？ [pic] | | | | | | |　　實達虧損的消息，確實讓人有些困惑。這個憑借終端、外設(shè)、PC、網(wǎng)| |絡(luò)等頗具競爭力的產(chǎn)品打拼出了含金量和知名度不俗的“實達”品牌的集團| |，去年三大主營業(yè)務(wù)形勢大好，創(chuàng)下近億元的利潤，然而整體經(jīng)營仍出現(xiàn)| |巨額虧損。仔細分析實達虧損的原因，除去下屬子公司不規(guī)范經(jīng)營和集團| |機構(gòu)調(diào)整的因素，實達自1995年以來投資VCD項目失敗造成了數(shù)千萬元的 | |虧空，加上另一些項目投資失敗造成的損失也足以抵消2000年三大主營業(yè)| |務(wù)的贏利。投資上的這步誤棋成了實達虧損的重要根源。如今，這些投資| |“休克”的項目成了企業(yè)留之無用，棄之可惜的“雞肋”。本文擬簡略分析企| |業(yè)“雞肋”型投資業(yè)務(wù)出現(xiàn)的原因及如何處理的問題，希望成為企業(yè)經(jīng)營上| |的一個借鑒。 | | | |　　 畫虎不成，投資何以變“雞肋” | | | |　　項目投資是企業(yè)用以擴展經(jīng)營規(guī)模、提高整體效益的手段之一，然而| |盲目的項目投資，不但不能達到企業(yè)最初的投資目的，還往往會給企業(yè)帶| |來財務(wù)和管理上的危機。 | | | |　　縱觀今天我國企業(yè)項目投資的整體情況不難看到：項目投資失敗以及| |由此造成的經(jīng)營性虧損、資金流動性減弱已經(jīng)成為許多企業(yè)發(fā)展的桎梏，| |甚至成為威脅企業(yè)穩(wěn)定的重要因素。前些年在我國，很多企業(yè)手里拿著大| |把的錢四處尋找項目。揣著資金找市場的瀟灑取代了之前拿著項目找資金| |的無奈，企業(yè)只要發(fā)現(xiàn)哪里有利可圖，便趨之若騖，無視企業(yè)原有的基礎(chǔ)| |、也不明確今后的發(fā)展方向，想單純地依靠規(guī)模說話、資金鋪市，而盲目| |投資。然而再多的資金也有花完的一天，入不敷出的錯誤投資演變成虧損| |的無底洞，許多企業(yè)為此付出了慘痛的代價。 | | | |　　再看國際上的一些大企業(yè)進行多元化投資的情況，企業(yè)由于偏離了原| |有的專業(yè)領(lǐng)域、揚短棄長、盲目擴張而陷入經(jīng)營困境的事例，也時有所聞| |。德國ADDIDAS公司原是生產(chǎn)運動鞋的大型跨國企業(yè)，它曾經(jīng)迅速擴張市 | |場，在世界各地大批建立分公司，并涉足投資許多新的領(lǐng)域。但由于攤子| |大、戰(zhàn)線長，產(chǎn)品不能適應(yīng)各層次消費的弱點越來越明顯，加之人力、管| |理、經(jīng)驗跟不上企業(yè)迅速膨脹的需要，而使企業(yè)一度陷入了債務(wù)纏身、舉| |步艱難的困境，再也難覓昔日的輝煌。 | | | |　　一個成功的投資項目從立項到投產(chǎn)，再到回收投資并取得預(yù)期收益，| |依次要經(jīng)歷投資前期，投資期和生產(chǎn)期三個階段。每一階段的工作促使下| |一階段工作的產(chǎn)生，為下一階段工作準備條件，并提供決策依據(jù)和行動指| |導。所有的工作都要求準確嚴密、科學有序，如果操之過急，沒有科學合| |理地搭好每一級臺階，往往導致全局癱瘓。 | | | |　　以實達集團為例，1996年，實達做出了進軍VCD的決定，雖然這個舉 | |措從出發(fā)點來說，也符合實達集團當時的戰(zhàn)略考慮--希望通過投資VCD打 | |通消費領(lǐng)域的通道、建立起消費電子的營銷管道。然而實達的步子邁得似| |乎急了一些。1997年實達VCD的銷量為11萬套，1998年集團卻給VCD公司下| |達了年銷80萬套的計劃，并且按照這個數(shù)字去采購了機芯和各種零配件，| |并投入了近3000萬元的廣告。1998年第一季度國內(nèi)VCD市場上的價格戰(zhàn)、 | |廣告戰(zhàn)正如火如荼，實達VCD的銷量卻不足10萬臺，還不到季度指標30萬 | |臺的三分之一，公司這時才意識到當初決策的失誤，卻已為時已晚了。不| |久，實達VCD停產(chǎn)，并開始善后工作。 | | | |　　事實上，實達投資VCD項目的失敗除了當時行業(yè)環(huán)境惡劣等各種外部 | |原因外，還有更深層的內(nèi)部原因。打印機和VCD雖然在研發(fā)上差不多，實 | |達可以象做打印機一樣發(fā)揮自己的技術(shù)優(yōu)勢，甚至做到芯片級，但是二者| |的銷售渠道卻完全不同：打印機類似于直銷，VCD卻要先鋪貨，有點類似 | |于代銷，在應(yīng)收款、物流等很多方面的要求都是實達以前沒有遇到過的。| |換句話說，當時的實達根本就不具備運作消費市場的能力，卻倉促地進入| |了這一市場。投資前期的工作沒有到位，敗局就在所難免了。 | | | |　　 當斷則斷，回歸核心業(yè)務(wù) | | | |　　由于前期投入很大，當項目投資演變?yōu)椤半u肋”型業(yè)務(wù)時，企業(yè)往往陷| |于非常尷尬的境地：要想收回投資成本，只能繼續(xù)注入資金，但前景渺茫| |，一有不慎還會越陷越深，導致更大的窟窿；要想徹底拋棄，又割舍不下| |，畢竟還有一定的發(fā)展前途，且拋棄后前期投資將如泥牛入海，永遠無法| |收回。在這兩難選擇面前，很多管理者往往游離不定，白白錯失了很多發(fā)| |展良機。因此，項目投資一旦失敗，很可能成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石，使企| |業(yè)背上沉重的包袱，步履維艱，甚至全面崩潰。在這種情況下，管理層的| |決斷將直接決定者企業(yè)的生死存亡。是迅速脫身，尋求新的利潤增長點；| |還是勉強維持，為渺茫的前景而掙扎？ | | | |　　當斷不斷，必受其亂。面對VCD這根“雞肋”，選擇徹底拋棄將是實達 | |集團最明智的選擇。而如今國際化的回歸核心業(yè)務(wù)的趨勢，也為實達這樣| |主營業(yè)務(wù)成績突出的大企業(yè)指明了發(fā)展方向。 | | | |　　近十年來，在國際化的資產(chǎn)重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整中，出現(xiàn)了精簡業(yè)務(wù)、由| |多元化經(jīng)營向以核心業(yè)務(wù)為主的專業(yè)化經(jīng)營回歸的熱潮。80年代末，美國| |許多大企業(yè)在技術(shù)的調(diào)整中，同時對經(jīng)營結(jié)構(gòu)大幅度簡化，它們把非技術(shù)| |相關(guān)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓出去，放棄過度膨脹、效益不佳的產(chǎn)品，而集中力量經(jīng)營核| |心業(yè)務(wù)。90年代，多元化經(jīng)營程度最高的日本企業(yè)，在泡沫經(jīng)濟破滅后，| |也紛紛把經(jīng)營不利的非核心業(yè)務(wù)分離出去，重新確立自己的技術(shù)特長，集| |中發(fā)展主營業(yè)務(wù)。 | | | |　　因及時回歸核心業(yè)務(wù)而走出困境、重奪市場的例子很多。美國通用電| |氣公司更是回歸核心業(yè)務(wù)成功的典范。通用電氣在20世紀80年代曾一度因| |發(fā)展過于龐大而出現(xiàn)窘境，為了生存，它關(guān)閉了一些沒有發(fā)展前途的生產(chǎn)| |線，兩年之內(nèi)出售了150個子公司和分公司，涉及金額49億美元。由于能 | |把全部資源集中在最重要的業(yè)務(wù)上，通用公司走上了高新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展| |道路，到1998年按股票市值計算，通用在十五家世界最大的企業(yè)中位居第| |一。 | | | |　　對于實達而言，其主營業(yè)務(wù)經(jīng)營得相當出色，2000年實達的PC、外設(shè)| |、網(wǎng)絡(luò)都保持強勢發(fā)展，并初步形成新的產(chǎn)業(yè)布局?？梢哉f，如果痛下決| |心清理“雞肋”，實達集團要實現(xiàn)由計算機時代向網(wǎng)絡(luò)時代的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的計| |劃并不算難事。事實上，實達集團已開始了“全面回歸”的歷程。實達正在| |逐步把勞動密集型和資源密集型的業(yè)務(wù)從公司中剝離出去，把主要資源集| |中于具有高附加值、高成長性的技術(shù)密集型和知識密集型產(chǎn)業(yè)，從而實現(xiàn)| |“成為核心競爭力突出的全面信息設(shè)備及解決方案系統(tǒng)供應(yīng)商”。 | | | |　　全面改革“雞肋”型項目，重新確立產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，回歸核心業(yè)務(wù)，是對技| |術(shù)發(fā)展及市場變化的一種適應(yīng)性調(diào)整。集中資源以滿足企業(yè)技術(shù)發(fā)展高度| |和市場廣度的要求，是保證企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的重要法寶。我們希望，卸| |下包袱的實達集團能一路走好。 | |（摘自：硅谷動力 作者：曉曉 ） | | |
實達：改良還是革命？