我所理解和正在做的“醫(yī)藥物流
陳濟生：我所理解和正在做的“醫(yī)藥物流" 北藥的醫(yī)藥配送中心，就全國來講是第一位--- 據我們了解其他省市如湖北江蘇等也在做，但是速度比較緩慢。我認為，北藥的物流配 送模式的領先性和前瞻性比較突出，從投入的效果來看也是相當好的。我們經過了三年 的準備，這幾年也是我當老總以來操心最多、工作強度最大的幾年。但我敢說，我們所 創(chuàng)立的“醫(yī)藥物流”模式不僅現在是全國第一，而且國內要出現同樣水準的物流配送中心 ，至少還需要兩年的時間。 國外沒有“醫(yī)藥批發(fā)”這個概念 在股份公司成立之前，我們就已經有過對國外醫(yī)藥配送批發(fā)企業(yè)的考察，提到“醫(yī)藥 批發(fā)”，外國人不明白，在美國，醫(yī)藥流通企業(yè)采用的是“醫(yī)藥配送中心”這樣一個概念。 其實，“醫(yī)藥批發(fā)”這樣一個概念在商店流通領域中使用從建國沿用至今，是一個統(tǒng) 購統(tǒng)銷，偏向于計劃經濟的概念。從８０年代我國進入市場經濟以來，計劃經濟的成分 在減退，而醫(yī)藥批發(fā)這個行業(yè)一直比較閉塞，沿用流程是產品從生產工廠的倉庫到批發(fā) 企業(yè)的倉庫，賣給藥店的時候，藥店還設有一個庫，然后再拿出其中一部分上柜銷售， 醫(yī)院也是一樣，也設有自己的庫房，而且隨著藥品種類變多，需求變大，庫房還建的越 來越大，這樣一來，藥品從成品出廠到最后到達消費者手中的流通過程戰(zhàn)線長，環(huán)節(jié)多 ，層面多。不說藥品能否及時到達消費者手中，其流通過程中每個環(huán)節(jié)的滯留，包括時 間所產生的費用實際上都在流通企業(yè)的成本之中增加了，還產生了大量不必要的重復性 勞動和重疊勞動，我們知道，商品流通的速度越快，資金流動越及時，企業(yè)獲取的利潤 越高，而在我們沿用的多環(huán)節(jié)、長戰(zhàn)線的流通過程中，藥品的一部分費用就在其間產生 了，這是第一個弊端。 第二，國際上的商品流通從批發(fā)到零售的過程中，利差大致是１５％，而在我國這 個數字是不確定的。藥廠要把藥品推銷出去，必然在批發(fā)的時候采取降價等措施來吸引 批發(fā)商，例如給出廠價的百分之八十等等，在這個過程中，批發(fā)到零售的利差似乎就從 １５％上升到２０％、２５％。因此容易造成這樣的印象：醫(yī)藥批發(fā)是很賺錢的。這種 看法甚至吸引了行業(yè)外的許多企業(yè)參與到醫(yī)藥流通行業(yè)中來，但實際上在多環(huán)節(jié)多次運 轉的流通過程中，每個企業(yè)都沒有拿到這個利差，只是分別拿到幾個百分點而已。這種 傳統(tǒng)的批發(fā)運作的業(yè)務流程實際上制約了企業(yè)的有效整合和發(fā)展，使得企業(yè)的競爭能力 大大分散。 第三，在市場的發(fā)展下，整進整出的商品流通方式已經完全不適應服務的要求。拿 醫(yī)院來說，能買三天的藥絕對不買四天的。資金受限、需求分散等因素使得醫(yī)院原來一 次購買兩箱的藥品現在也許只買半箱，客戶的要求由整批量的統(tǒng)購變成了隨機的，小批 量和多批次的零售，這種模式的變化，使得醫(yī)藥企業(yè)要尋求自身的發(fā)展，要適應，就要 采用配送的方式。要求有整有零，品種豐富，能隨機隨時按要求供給。比如很多門店現 在就不設庫房，而采取集中配送的方式運做來適應市場和企業(yè)本身的發(fā)展要求。 最先進的不一定就是最好的 在美國，我們參觀了位于印第安那州的ＣＶＳ中心，當時由于不允許拍照，我就用 紙筆將看見的一些先進的工藝流程等畫下來，可當時我國同行的人９９％認為美國所使 用的業(yè)務流程操作模式是不可行的，我們是“學不來”的，有一位老總見我畫圖，一把拉 過我說：“陳總，畫什么呀？學不了的。我們跟人家比差了五十、一百年呢?！逼鋵崳@ 就是一種拒絕學習的保守想法，中國的企業(yè)如果總這樣，不僅無法提升企業(yè)的競爭力， 更無法與國際接軌。 限于當時是傳統(tǒng)的國企，受規(guī)模、資金等種種因素限制，我們不具備學習的條件， 但我一直有這個想法。在進入ＷＴＯ后，醫(yī)藥流通企業(yè)業(yè)態(tài)必須與國際接軌，若我們的 經營管理模式和理論與人家的相悖，就無法在經營中成為平等互利的合作者。“矮子”與 “巨人”打拳是不現實的，要與國際接軌，我們作出改變是必然的。對于我們來說是新事 物是改變，但在人家那里，已經運做了幾十年了。在中國我們是第一個吃螃蟹的人，但 人家是已經用三，四十年的時間來運做和證明了的。因此，股份公司一成立，我們馬上 著手來建設這樣一個物流配送中心。之后我們又進行了大量的考察，發(fā)現在美國這樣一 個幅員遼闊的國家，也僅僅只有１０醫(yī)藥配送中心，包括ＣＶＳ，ＷＡＬＧＲＥＥＮ等 ，其中最先進的是ＷＡＬＧＲＥＥＮ的物流配送系統(tǒng)，幾乎是完全自動化和信息化的運 作模式：自動運行的取貨車、自動進出貨物的Ａ型貨架、運作速度相當之快。但是考察 之后，我們認為這種模式雖然先進卻不適合我國國情，因為我們還要從就業(yè)人數、人文 基礎、社會信息化配套程度等方面綜合考量。正如中國醫(yī)藥企業(yè)管理協(xié)會執(zhí)行會長于明 德所說，對我國來說，最先進的不一定就是最好的，最適用的才是最好的。 在先后考察了美、德、日等的物流配送模式并進行認真研究之后，我們決定采用Ｃ ＶＳ的模式設計和建造自己的醫(yī)藥配送中心。 如今，我們已經成功建立了現代化的醫(yī)藥配送中心，但我們的系統(tǒng)并沒有實行完全 自動化和機械化的操作，而這恰恰是我們針對市場環(huán)境的現狀“最適用”的選擇。我們在 信息的傳輸和定單的處理上已經完全實現了機械化和自動化，但在揀選時采用的是手工 與機械相配合的運作形式。這是因為我國的藥品種類多、雜、差異大，藥品的周轉期有 長有短。有的藥品也許一兩天就會出倉，而少數藥品需要儲存幾個月甚至半年的時間。 如果一味地追求機械化，反而加大了勞動強度，浪費了資源，提高了成本。因此，對于 常用的周轉迅速的藥品我們采用機械揀選，而對于較少提貨的非常用藥品等我們就采用 熟練的人工揀選方式，這樣的運作方式很靈活，實用性很強，這也是我們“量體裁衣”的 做法。 把“阿拉伯袍子”改成“中國袍子” 與我們合作的是德國的西門子公司，他們賣給我們的設備是含著軟件的。他們整套 設備的先進性就在于它的信息指揮和機械操作系統(tǒng)，甚至可以說，整套設備２／３的價 值都在于它先進的軟件操作和信息系統(tǒng)。但是這就又帶來了很實質性的問題：我們企業(yè) 本身信息化程度低，各種資料、數據及其運作模式與買進的整套設備是不相接的，這將 使得化巨資買進的設備失去其先進性，甚至完全沒有可操作性。打個比方，我們購買的 設備是從“桌面”開始的，而不是從“地面”開始的，可是，企業(yè)不能光有桌面上的東西， 離開了從“地面”到“桌面”的一整套東西，沒有了“桌子”，桌面以上的東西就無法操作。 外國人賣給我們先進的倉儲設備，賣給我們讓設備正常運轉的技術，但是設備擺在那里 ，怎樣進行管理，怎樣組織運作模式，怎樣為企業(yè)提供所需的服務他們就不管了。因此 我們需要既適合企業(yè)本身的運作流程經營模式、良好地整合了企業(yè)信息，又可以與國外 先進設備和技術進行對接的軟件系統(tǒng)。我們可以看到目前全國有如此多的物流配送中心 在做，為什么成功的沒有幾個？就是因為從“地面”到“桌面”這一套自身的系統(tǒng)和模式不 過關，不是為自己“量體裁衣”設計，彼此不是相適應的。中國的物流企業(yè)要由傳統(tǒng)的粗 放型向現代化的信息型轉變，存在業(yè)態(tài)流程、經營模式、觀念、軟件開發(fā)和人員這幾大 障礙。一個先進的機械設備運行系統(tǒng)能否有效發(fā)揮作用，跟企業(yè)本身的信息化程度、信 息化管理程度有很大的關聯(lián)。 與德國人合作，在討論到系統(tǒng)的對接時，我們提出要“量體裁衣”。這就好比一件阿 拉伯袍子，中國人想要穿它，就得按中國人的體型、習慣來改。在了解了這個詞的意義 之后，他們都笑了，對這種思維十分贊同，后來的合作中，他們也喜歡常常的引用到這 個詞語。 我們與國內新興的一家軟件公司合作，經過艱苦的努力，系統(tǒng)設計了一年半，安裝 了一年半，用了整整３年的時間才算完成?，F在，我們的物流行業(yè)從“地面”到“桌面”已 經有了可以與國際接軌的先進系統(tǒng)，對于這一成績，德西門子公司也是贊嘆不已。西門 子公司在參觀了我們完整的配送系統(tǒng)之后，認為我們的系統(tǒng)十分先進，比其在澳洲所設 計的同類系統(tǒng)更為科學有效?？梢院敛豢鋸埖卣f，現在，我們的醫(yī)藥物流過程已經從原 始的簡單發(fā)售流程轉化成先進的配送流程，我們的倉庫和流程管理也從粗放型的簡單勞 動轉化成了可以與國際接軌的信息化勞動。 “誰有都不如自己有” 我們的醫(yī)藥物流配送系統(tǒng)的成功標志著我國在物流配送方面已經擁有了與國際接軌 的能力。戴爾的老總在看到了我們的系統(tǒng)之后開玩笑地說?“了不得！我在德國看到過類 似的系統(tǒng)，原來中國也有這樣先進的系統(tǒng)，陳總你還要別人活嗎?你的競爭對手該怎么辦 ??？”原本來到國內尋求合作伙伴的一家日本物流企業(yè)在考察了我們的系統(tǒng)之后，無奈地 表示“要投資的話我們只有錢了，因為我們沒有更好的技術可以賣給你們了”，他們對我 們表示了強烈的合作意向，直到今天也總打電話，希望能對我門的項目進行參股投資。 包括原來拒絕與我們合作的ＣＶＳ、ＷＡＬＧＲＥＥＮ等國際知名物流企業(yè)也紛紛表示 了合作的意向。但是現在我們可不需要別人來投錢分利了！這件事給我感觸很深，這說 明了什么？說明了我們的企業(yè)如果不具備一定的水平和實力，就會受制于人，而我們自 身發(fā)展起來強大起來，別人就不得不對我們屈尊了。“誰有不如自己有”?。≈挥衅髽I(yè)自 己做強了，才能在同一個平臺上討論與他人的合作，才可以得到平等的、互利的機會， 否則就只有作為他人的附屬品，丟掉企業(yè)的控制權，丟掉發(fā)展的主動權。也就是說我們 只有與別人在管理思路和經營業(yè)態(tài)處于同一個平臺之上時，合作才成為可能。這是加入 世貿之后，中國的企業(yè)必須要面對的挑戰(zhàn)。 對于國內的醫(yī)藥行業(yè)出現的“吞并”大潮，我們認為，一味的“做大”是不切實際的， “做大”是要建立在“做強”的基礎上的。拿醫(yī)藥物流來說，在物流業(yè)發(fā)展的大趨勢中，有 很多的省份也在做這樣的物流中心，國家也拿出了一些政策來支持，例如國債貼息。很 多企業(yè)面對著這樣的貸款政策，盲目求大，很少考慮企業(yè)本身的狀況，也不去研究企業(yè) 的上下游是否存在對應的需求。造成了目前類似的項目和工程一擁而上的局面。我們曾 給１１家將要上馬的企業(yè)講了我們自己“量體裁衣”的經驗，有一部分企業(yè)覺得有道理， 經過考察和研究，及時地退出了這樣的項目。 現在大家都在談“科學的發(fā)展觀”，“做大”也好，“做強”也罷，不是用幾個數字撐起 來的，它要求企業(yè)本身對自身的管理和運作有科學和有效的管理和把握。兼并一個企業(yè) ，不是簡單的用錢填上原有的財政窟窿，堵住了一個，還會有新的。關鍵在于怎樣學習 和采用先進管理方法和運營模式扭轉企業(yè)的虧損狀況?！跋融A不算贏，先胖不算胖”，只 有穩(wěn)扎穩(wěn)打地發(fā)展自身，才能使企業(yè)立于不敗。 北京的醫(yī)院考慮撤掉藥房 過去，我們醫(yī)藥流通中，有３０％的是流通配送成本，其中１／３是人工成本。對 于我國來說，雖然單個人工價格低，可是由于效率低下，三個人只能干國外一個人的活 ，總人工的費用其實是高昂的。在我們沒有采用現行的機械配送系統(tǒng)之前，面對龐大的 供貨需求，我們沒有別的辦法，只能多上人。我們最多的時候用到了３００多員工進行 倉庫的運作。從接到電話定單，到取出貨物，大概需要６小時以上，再加上配送到各個 地點的路程，一單定單的處理時間起碼超過一天。尤其是發(fā)貨時由于手工操作的不確定 性，還需要組織人員進行繁瑣的核對，消耗了大量的勞動力。另外信息的分散和缺乏管 理也經常造成剛剛送走一批貨，又來了一單同樣線路的貨，于是空車拉上兩箱藥再發(fā)一 次車的局面出現。這種重復勞動對人力、物力資源造成大量浪費，使企業(yè)即使有一部分 的利潤，也在流通過程中耗費掉了。而現在，我們采用直接的信息處理流程，只需要兩 個小時就可以完成。過去，要吸引客戶，需要付出高價格、高工作量和高成本，而現在 ，我們一方面可以給客戶提供更好的服務，一方面成本和價格卻也都低了下來。在現代 化的先進系統(tǒng)中，我們的人力資源也得到了調配，從過去對于勞動力的大量浪費-- “少一個不成，多一個使不開”的尷尬局面到今天與國際接軌的先進的人員素質和人力資 源的合理分配，我們的企業(yè)員工本身也得到了自身發(fā)展的飛躍，是企業(yè)為自己開發(fā)的寶 藏。 對于醫(yī)藥流通企業(yè)來說，作好上下游的溝通，兼顧上下游的需求顯得更為重要。拿 上游的制藥企業(yè)來說，三精制藥就在考察了我們的配送系統(tǒng)之后決定把他們的全國代理 給我們來做，而之前他們本來是想在北京建自己的倉庫來進行配送，現在委托我們來服 務為其節(jié)省了大量的資金。對于一些中小型的藥品生產企業(yè)，流通企業(yè)的物流中心良好 的下游接口為他們更快地銷售產品和周轉資金提供了良好的機會。對于流通企業(yè)的下游...
我所理解和正在做的“醫(yī)藥物流