戰(zhàn)略預(yù)算和績效考評的關(guān)系
企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)規(guī)劃、財務(wù)預(yù)算和績效考評的關(guān)系 俗話說："一年之計在于春"，中國傳統(tǒng)的春節(jié)過后，每個企業(yè)都在反省自己的戰(zhàn)略方 向和戰(zhàn)略定位，為未來一年規(guī)劃詳細(xì)的行動方案并為這一方案配備相應(yīng)資源，并向各部 門下"軍令狀"。我們非常高興地看到，我國的大部分企業(yè)現(xiàn)在都在向理性的運(yùn)營邁進(jìn)， 不再是"干到那兒算那兒"，"蒙著干，趕上一個算一個"。 在運(yùn)籌帷幄、規(guī)劃未來時，企業(yè)往往處理不好以下幾個問題： 如何制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略？ 好的戰(zhàn)略如何變成切實(shí)可行的行動方案？ 如何配置企業(yè)的有限資源（人、財、物）？ 如何為每個部門、每個人設(shè)定目標(biāo)？ 如何客觀科學(xué)把績效考評體系和預(yù)算指標(biāo)體系結(jié)合起來？ 在經(jīng)過近二十年的市場經(jīng)濟(jì)的熏陶之后，企業(yè)對戰(zhàn)略的重要性的認(rèn)識已經(jīng)到了一定的 水平。但是如何制定發(fā)展戰(zhàn)略？咨詢公司的價值就是為企業(yè)提供戰(zhàn)略分析的工具-- 方法體系。著名的戰(zhàn)略咨詢公司麥肯錫公司（Mckinsey Consulting）擁有一個大型的研發(fā)中心，其研發(fā)的主要產(chǎn)品就是方法論（Methodology） 。通過運(yùn)用科學(xué)的方法把行業(yè)信息、競爭對手信息和企業(yè)信息進(jìn)行加工，結(jié)果就會得到 企業(yè)的戰(zhàn)略取向。 企業(yè)制定了好的戰(zhàn)略并不意味著企業(yè)一定能夠成功。把明智的戰(zhàn)略變成可行的行動計 劃，并能夠隨著企業(yè)環(huán)境的變化而不斷調(diào)整自己的行動方案的能力-- 戰(zhàn)略管理能力也是成功企業(yè)的必備條件。通常制定行動計劃按以下的步驟進(jìn)行（見圖1） 。 |[pic] | 圖一 企業(yè)的行動計劃制定之后，我們就需要詳細(xì)的分析一下這個計劃需要那些資源，企業(yè) 是否具備這些資源，短缺的資源如何獲取。如資金不足時，我們是用什么方式獲取資金 ，貸款、私募、風(fēng)險投資還是上市。我們還要分析這個方案有那些潛在問題；這些問題 的發(fā)生的可能性有多大，有那些影響，影響程度有多大；這些問題的發(fā)生后我們的對策 是什么。 中長期的行動計劃制定之后，我們再來據(jù)此和公司現(xiàn)有的資源制定最近一年的業(yè)務(wù)計 劃；依據(jù)業(yè)務(wù)計劃調(diào)整公司的組織機(jī)構(gòu)；每個部門要依據(jù)公司的業(yè)務(wù)計劃制定部門的業(yè) 務(wù)規(guī)劃；個人要依據(jù)部門的業(yè)務(wù)規(guī)劃制定個人的工作計劃。這些計劃要把目標(biāo)從業(yè)務(wù)規(guī) 劃落實(shí)到具體作業(yè)層次，這樣才能夠確保計劃的客觀性和可行性。各個部門的業(yè)務(wù)計劃 應(yīng)協(xié)調(diào)一致，部門中的每個員工的作業(yè)計劃也應(yīng)協(xié)調(diào)一致。 在制定了詳細(xì)的作戰(zhàn)計劃之后，我們就要為將要"上戰(zhàn)場的戰(zhàn)士"準(zhǔn)備好彈藥和補(bǔ)給并 確認(rèn)每個人的目標(biāo)。在企業(yè)中就是做好財務(wù)預(yù)算，把資源配備到位。做預(yù)算的流程和做 計劃的流程恰恰相反，它是從企業(yè)的作業(yè)層次開始做起，部門把完成自己的業(yè)務(wù)計劃所 需要的作業(yè)所需要的各種資源算清楚后向上匯報匯總（見圖2）。財務(wù)部門在預(yù)算管理中 的作用是組織預(yù)算的編制，并為各部門提供數(shù)據(jù)支持和經(jīng)營分析。 |[pic] | 圖二 分析了我公司眾多客戶的情況顯示，企業(yè)在預(yù)算管理中容易犯以下幾種錯誤： 1． 沒有公司業(yè)務(wù)計劃，直接做預(yù)算。這樣的預(yù)算是無本之木，無源之水。預(yù)算難以起到配 備資源的目的。企業(yè)在確認(rèn)資源調(diào)配的原則時不能夠說服基層經(jīng)理和員工。 2． 財務(wù)部門制定表單，依據(jù)公司業(yè)務(wù)計劃和歷史的數(shù)據(jù)，把費(fèi)用、收入等財務(wù)目標(biāo)強(qiáng)加各 個部門。這樣做的預(yù)算不能夠得到各業(yè)務(wù)部門的理解和執(zhí)行，只能是抽屜里的預(yù)算，不 具備可操作性。 3． 各個部門的預(yù)算脫鉤。企業(yè)只有把資源協(xié)調(diào)地配置在企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，企業(yè)的資源利用 效率才是最高的。 我們制定了計劃，給組織、部門、員工訂了業(yè)績指標(biāo)，并配備了相應(yīng)的資源，并不能 夠確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，我們還必須有一個嚴(yán)密的監(jiān)控體系跟蹤計劃的實(shí)施進(jìn)度和效果，并 能夠?qū)π碌那闆r作出迅速的反映；同時還必須有一個科學(xué)的績效考評體系，讓管理層、 員工明公司希望他們做什么，做到之后的回報是什么（不一定都是物質(zhì)的）。在企業(yè)運(yùn) 營過程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的管理報告來監(jiān)控業(yè)務(wù)計劃進(jìn)度，通 過對關(guān)鍵的績效考評指標(biāo)的分析及時地發(fā)現(xiàn)問題，迅速采取相應(yīng)的行動方案。若有必要 ，甚至可以對原有的全面預(yù)算體系和關(guān)鍵績效指標(biāo)體系做出必要的調(diào)整，使之更好地適 應(yīng)公司實(shí)際經(jīng)營情況和市場環(huán)境不斷變化的需要，實(shí)現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。 冠卓公司的知識庫對企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)規(guī)劃、財務(wù)預(yù)算和績效考評的關(guān)系描述如圖3。 企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)的一切活動的源頭；業(yè)務(wù)規(guī)劃是將戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)動作分解， 把大的方案落實(shí)到一系列的可操作的行動計劃；預(yù)算管理是將業(yè)務(wù)規(guī)劃落實(shí)到具體的作 業(yè)和經(jīng)營活動，是將業(yè)務(wù)規(guī)劃變成組織內(nèi)部每一個人的行動計劃，并在資源上確保了計 劃的實(shí)現(xiàn)，同時對資源的使用進(jìn)行優(yōu)化；預(yù)算控制是通過企業(yè)內(nèi)部的管理控制系統(tǒng)時刻 監(jiān)控業(yè)務(wù)計劃的執(zhí)行情況和預(yù)算的執(zhí)行情況，對沒有預(yù)見的情況的出現(xiàn)做出及時反應(yīng)， 必要時要對預(yù)算和計劃作出調(diào)整；績效考評是確保業(yè)務(wù)規(guī)劃和預(yù)算，乃至戰(zhàn)略得到貫徹 的有力保證，它要和企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)起來。由于現(xiàn)在經(jīng)營環(huán)境變化迅速，沒有那一家企業(yè) 可以對未來做出準(zhǔn)確的預(yù)測，所以對環(huán)境的變化的適應(yīng)速度和調(diào)整業(yè)務(wù)計劃、預(yù)算的能 力是決定企業(yè)成敗的另一個關(guān)鍵的因素。 |[pic] |
戰(zhàn)略預(yù)算和績效考評的關(guān)系