推行品質(zhì)圈QCC計劃書
推 行 品 質(zhì) 圈 QCC 計 劃 書 （培訓教材） 編撰： 日期：2003.1.15 目 錄 1. 品質(zhì)圈簡介 2. 推行計劃簡要介紹 3. 具體計劃 1. 架構(gòu)說明 2. 知識準備 3. 立法階段 4. 宣貫階段 5. 執(zhí)行階段 6. 監(jiān)督改進 4. 參考管理辦法以及圖表 第一章 品質(zhì)圈（QCC）簡介 1. 品質(zhì)圈概念 　 品管圈QCC的英文全稱是Quality Control Circle，起源并風靡于日本企業(yè)，1962年由日本石川馨博士首創(chuàng)。中國大陸稱為品質(zhì)管 理小組或QC小組，始于1978。香港、臺灣稱為品管圈，臺灣始于1966年，香港始于1983 年。 　　在日本，因最初推行時重點在于品質(zhì)控制，故稱為“Quality Control Circle”，即品質(zhì)控制圈；現(xiàn)在雖然QCC活動范圍已不單限于品質(zhì)控制，而且包括諸如工 作效率、管理水平、采購品質(zhì)、技術(shù)開發(fā)、成本控制、工業(yè)安全等問題，但在日本仍沿 稱QCC。品管圈在日本、韓國、臺灣、香港運用得很好，在東南亞被廣泛應用，東南亞、 歐美各地，較普遍的叫法仍是Quality Circles。 所謂品管圈QCC乃是由相同、相近或互補之工作場所的人們自動自發(fā)組成數(shù)人一圈的 小圈體（一般6人左右），然后全體合作、集思廣益，按照一定的活動程序，活用品管手 法（QC 777手法），來解決工作現(xiàn)場、管理、文化等方面所發(fā)生的問題及課題。它是一種比較活 潑的品管形式。品管圈給組織內(nèi)高、中、基層人員提供了發(fā)揮自己才能的舞臺，特別是 基層人員，品管圈能使他們充分表現(xiàn)自己。品管圈是目標管理技術(shù)、人性管理技術(shù)、重 點管理技術(shù)及問題分析技術(shù)的綜合體，它不但可以協(xié)助解決部門內(nèi)的重要問題，更可以 做到激勵士氣的效果。 品質(zhì)圈的概念大致分為兩個方面， 即： a. 與工人相關(guān)聯(lián)的方面。 b. 與管理責任以及需要管理層執(zhí)行的方面。 與工人相關(guān)聯(lián)的方面: |1.持續(xù)改進、維護產(chǎn)品、服務、工作等的質(zhì)量。 | |2.自主管理。 | |3.利用質(zhì)量控制概念和技術(shù)， 即利用基本的統(tǒng)計系統(tǒng)和計劃工具等。 | |4.通過發(fā)展基層被雇傭者的能力來實現(xiàn)他們的自我發(fā)展， 相互發(fā)展， 達到自我實現(xiàn)。 | |5.使工作場所更好， 充滿活力。 | |6.使他們獨立工作， 從而增加客戶滿意度。 | |7.客戶的滿意來自于物美價廉、沒有缺陷的產(chǎn)品， 及時的送貨與快速的服務。 | |8.社會貢獻。 | 與管理層相關(guān)聯(lián)的方面: |1.經(jīng)理應當自行實施 TQM 或類似的哲學， 以便他們能夠?qū)崿F(xiàn)他們對企業(yè)的主要責任。 | |2.獲得的這類知識有助于向品質(zhì)圈行為提供所需的環(huán)境。 | |3.不斷地給予恰當?shù)闹С峙c指導。 | |4.這類情況有助于創(chuàng)造對人性的尊重。 | |5.同時能夠使每個人都參與進去。 | |6.這類情況對于人力資源發(fā)展和工作場所利用非常重要。 | 2. 起源 一九六二年四月，日本財團法人“日本科學技術(shù)聯(lián)盟”發(fā)行專供現(xiàn)場人員閱讀的品管 書籍——《現(xiàn)場與QC》雜志。當時，日本品管大師石川馨博士（魚骨圖或特性要因圖發(fā)明者 ）在該書發(fā)行創(chuàng)刊詞中提倡： “以現(xiàn)場領班為中心，組成一個圈，共同學習品管手法，使現(xiàn)場工作成為品質(zhì)管制的 核心?！边@樣便開始了日本品管圈QCC活動，當年五月日本電信電話公社組成一個品管圈 ，此為日本品管圈之始，也是世界QCC的開始。不久韓國、臺灣也相繼開展了這一活動。 之后泰國、中國、香港、馬來西亞、新加坡、美國、新西蘭、土爾其、澳大利亞、文萊 、菲律賓、印度、意大利、英國、法國、墨西哥、毛里求斯等七十多個國家和地區(qū)了開 展了QCC活動。雖然各國采用的叫法有所不同，如：日本叫QCC，中國叫品質(zhì)管理小組， 新加坡、臺灣地區(qū)叫品管圈，香港地區(qū)叫品質(zhì)圈，還有一些國家叫品質(zhì)改進小組等，但 對于開展這一活動的宗旨和課題內(nèi)容大致是相同的。 3. QCC的特性、目標和原則 （一）QCC的特性 1. 明顯的自主性 2. 明確的目的性 3. 嚴密的科學性 4. 廣泛的全員性 5. 高度的民主性 6. 運作的靈活性 （二）QCC的目標 1. 使企業(yè)一體，品管和諧 2. 使管理活動由“點”而至“面” 3. 創(chuàng)造尊重人性的組織環(huán)境 4. 提升全組織員工解決問題的能力 （三）QCC的原則 1. 自動自發(fā)的原則 2. 自我啟發(fā)的原則 3. 全員參與的原則 4. 全員發(fā)言的原則 5. 相互啟發(fā)的原則 四、推行品管圈QCC可產(chǎn)生的效益 1、對個人的效益 對個人而言，可得到下列之效益： 1)　提升個人解決問題的能力。 2) 活動必需與同事們合作，可借此學習如何培養(yǎng)并增強人際關(guān)系。 3) 意見被重視，可實現(xiàn)個人理想，獲得自信心。 4) 獲得他人贊賞，增加成就感。 5) 機會接受訓練，使自己不斷成長、充實。 2、對組織的效益 對組織而言，可得到下列之效益： 1）促進員工間人際關(guān)系，提高工作士氣。 2）培養(yǎng)員工積極的工作態(tài)度，改善工作現(xiàn)場。 3）加強溝通與協(xié)調(diào)，培養(yǎng)干部領導統(tǒng)御才能。 4）增進公司形象。 第二章 推行計劃概述 簡單地說，推行QCC有如下五個必不可少的過程： 　　知識準備——立法——宣貫——執(zhí)行——監(jiān)督、改進 　　可以根據(jù)貴公司的具體情況，對上述五個過程進行規(guī)劃，按照一定的推行步驟，引 導公司逐步形成QCC文化。 　　以下是推行QCC的典型步驟，可以看出，這些步驟中完整地包含了上述五個過程： 1. 組建QCC 籌劃委員會； 2. 企業(yè)原有質(zhì)量體系識別、診斷； 3. 從各個部門挑選主管人員進行特別深度的培訓計劃。； 4.在訓練有素的管理人員的幫助下進行培訓后，在高級管理層中形 成質(zhì)量改進小組， 解決主要的組織機構(gòu)問題； 5.制定初步QCC制度； 6.通過協(xié)調(diào)部門， 由培訓者對所有工人進行質(zhì)量概念的意識培訓； 7.大面積宣傳、培訓、發(fā)布、試運行； 8. 協(xié)調(diào)部門保持自愿組成品質(zhì)圈的工人的記錄； 9. 組成部門級別、班組級別品質(zhì)圈， 并進行培訓； 10. 協(xié)調(diào)官、輔導員長期跟進，改善。 第三章 推行方案 1. 架構(gòu)說明 高級管理層 高級管理層由主席，總裁，職能總監(jiān)以及其它董事會成員組成。 它制定形成品質(zhì)圈的政策將其作為TQC功能不可缺少的一個部分。 它負責實施該政策，進行指導，審查政策的實施以及其結(jié)果。 它同時清楚的闡明實現(xiàn)成就或結(jié)果的策略與系統(tǒng)。 一個包括由組織首席執(zhí)行官領導的小組所組成的籌劃指導委員 會也是高級管理層的一個部分。 籌劃委員會（Steering Committee）的職能 籌劃委員會是一個由組織領導人帶領的監(jiān)控小組，對品質(zhì)圈職能進行指導，檢查與 提高。 通過定期與經(jīng)常性的檢查，委員會使得各職能領導對各自領域內(nèi)品質(zhì)圈健康地行使 職能負有責任。 各職能領導隨后使得各輔導員負起責任。 協(xié)調(diào)員(Coordinator)的功能： |1.提供品質(zhì)圈注冊。 | |2.召集籌劃委員會會議。 | |3.保持記錄，組織系統(tǒng)的文件。 | |4.組織各種培訓計劃。 | |5.組織定期考察。 | |6.協(xié)助委托人員進行研討會，內(nèi)部會議，外部會議，發(fā)表會| |等。 | |7.安排內(nèi)部發(fā)表會。 | 輔導員(Facilitator)的職能： 他/她是某個區(qū)域的指定高級人員，他/她應當催化并促進品質(zhì)圈。他/她的作用是象 父母一樣照顧自己的孩子。 即使沒有品質(zhì)圈，一個高級人員的作用也是要發(fā)展與他/她一起工作的人員， 使他們能夠成功并給他們成功的自豪感。他/她應當是一個行為模范，是一個價值觀塑造 者。 圈長( Leader)的職能： 一個領導應當是由該領域成員一致挑選的人員擔任。 一個領導若想發(fā)揮有效的作用，他應當具備基本的領導教育和培訓， 并且能夠發(fā)揮領導的素質(zhì)與技巧。由于品質(zhì)圈從概念上講也是基層的“應用管理”，這些 人同樣要接受管理方面的培訓。除了輔導員之外， 品質(zhì)圈的成功還取決于領導人如何領導這個群體。 領導人的其它重要職能： |1.定期舉行會議。 | |2.會議中保持平和。 | |3.讓所有成員參與。 | |4.保持小組的凝聚力。 | |5.協(xié)調(diào)。 | |6.帶領小組向目標前進。 | |7.兼顧到： | | |1.小組的任務行為。 | | |2.團隊維護。 | | |3.小組內(nèi)破壞性或消極性行為。 | 圈員(Members)的職能： 對于品質(zhì)圈概念擁有充分理解之后，并在自愿基礎上，成員加入小組。 如果他們希望得到發(fā)展， 他們應當有一種發(fā)自內(nèi)心的全心全意參與的渴望。只有當 一個人充滿熱情與團隊其它成員一道進行努力時， 他才能體會到成功的刺激。 2. 知識準備、培訓階段 一般來講，QCC屬于質(zhì)量技術(shù)應用管理，要求參與品質(zhì)圈的人員具有一定品質(zhì)知識以 及掌握品管技能。而對于基層員工來講，如果讓其入廠就具有一定的品質(zhì)知識，無疑不 現(xiàn)實，所以在推廣品質(zhì)圈以前，重要工作之一就是知識準備。知識準備涵蓋非常廣泛， 包括品質(zhì)理念、理論、工具。這里只是簡要說明一般QCC的執(zhí)行方法。 1、選擇問題 使用 A，B，C 分類來解決問題 以腦力激蕩法，產(chǎn)生出一系列的問題。利用 A，B，C 的分類來 依次優(yōu)先考慮這些問題。 A 類問題: 解決此類問題是，涉及的其它部門最少。 B 類問題: 解決此類問題是，一定要涉及其它部門。 C 類問題: 解決此類問題是，需要管理層的核準和支持。 當品質(zhì)圈活動在一個組織中開始以后，所有的人都會對他產(chǎn)生很大的興趣， 并期望迅速產(chǎn)生結(jié)果。即使這是一個學習的過程，它也會有助于所有的人。他們 從 A 類問題開始。一般它們都是一些簡單的問題，所需的技術(shù)知識最少。解決此類 問題會使他們很有信心。然后他們開始解決難度要大一些，所需技術(shù)知識也要多 一些的 B 類問題。到他們解決 C 類問題時，他們已非常有信心，并掌握了所有的 技術(shù)。如果在起始階段就匆匆忙忙地選擇主要問題，最終會證明品質(zhì)圈是無用的。 2、解決問題 一但問題選出之后，品質(zhì)圈可按以下步驟進行: 借助流程圖表，對問題進行定義。 通過搜集資料，來分析問題。 確定原因。 通過資料的搜集與分析，來找到最深層的原因。 確定解決辦法。 選擇合適的解決辦法。 預見實施過程中可能遇到的阻力。 在試驗的基礎上實施解決辦法，并檢查其實施情況。 定期實施。 追蹤/回顧。 ★ 開始前，要用一個里程圖表(時間表)來規(guī)劃以上行動所需時間。 品質(zhì)圈使用下列簡單的解決問題所需工具： 腦力激蕩法 (Brainstorming) 流程圖表 (Flow Diagram) 搜集資料 (Data Collection) 曲線圖 (Graphs) 柏拉多分析 (Pareto Analysis) 因果分析圖/魚骨圖 (Cause and Effect Diagram) 分層 (Stratification) 散布圖 (Scatter Diagram) 直方圖 (Histogram) 控制圖表 (Control Chart) 3、發(fā)表會 “發(fā)表會”(Presentation) “發(fā)表會”就是指品質(zhì)圈的領導或成員向他們的管理層描述他們正從事的項目，以及他們 希望對此作出的建議。參與者使用 他們自己準備的圖表。這一行動代表了所有人員的參與，交流和認可的最令人興奮的形 式。 “發(fā)表會”可促進交流。經(jīng)理們親自了解了工程，品質(zhì)圈的成員得到了對他們的努力的認 可。通過獲得定期與經(jīng)理們直接接觸的機會，并被保證獲得對他們的行動的支持，雇員 們的士氣被大大提高了。 4、PDCA (Plan-Do-Check-Action) 是品質(zhì)圈解決問題的系統(tǒng)途徑。 過程中應用了品質(zhì)圈的多種工具 (如：原因和效果圖, 柏拉多圖, 檢查表, 圖形等等)。這些工具不提供解決方案,只顯示所要求的資料。 使成員能觀察到整個的問題. 通過PDCA的途徑可找到問題的根源。 大多數(shù)品質(zhì)圈使用PDCA的途徑收集資料進行判斷以解決問題。 它為工作改進提供結(jié)構(gòu). |PDCA 的步驟 |步驟細節(jié)...
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