整合性人力資源與經營管理實務
整合性人力資源 與 經營管理實務 (第一版) 顏明祥 著 第一章　人事管理的挑戰(zhàn) 1.1前言 人事薪資制度是否配合公司的需要，關系到一家企業(yè)長遠的發(fā)展。許多臺灣的企業(yè)， 經過幾十年的發(fā)展，已逐漸從過去的中小企業(yè)型態(tài)，朝中大型企業(yè)發(fā)展，在這要轉變的 過程中，能否針對企業(yè)目前的人事薪資制度作一番檢討，并配合公司的持續(xù)成長計劃， 導入新的人事薪資制度，是公司能持續(xù)成長的重要關鍵。 在日本，隨著經濟泡沫破滅，企業(yè)也同樣面臨了前所未有的經營困境，因此，人事管 理也逐漸擺脫過去經濟高度成長的作法，最近幾年，日本企業(yè)無不積極改造企業(yè)，以期 企業(yè)能在這一波的經濟不景氣中渡過難關，「人事系統(tǒng)」當然也在改造的范圍之內。一 些過去大家視為日本企業(yè)的雇用慣例，如年功薪資、年資久才能當主管，已逐漸被打破 ，取而代之的是所謂的「能力主義」。 從相關報導中得知，豐田汽車、東芝電氣、三菱商社及富士膠卷等知名企業(yè)，皆將逐漸 放棄行之已久的年功新制，并大幅調低管理職的比例，由此可知道新一波的人事革新已 在日本逐漸展開。與日本關系密切的臺灣，在這一波日本人事革新潮流中，當然受到不 小的影響；在臺灣的企業(yè)改造活動中，人事制度改革也受到非常重視。 1.2常見的人事問題 企業(yè)是由「人」所組成，而人事管理的目的就是依企業(yè)員工的個性、能力及績效表現， 將員工派任適當的工作及將資源作最適當的分配。因此，人事管理的內容，綜合起來就 是對人的「選」、「用」、「育」、「留」等四方面；亦即新進員工的招募、適才適所 的任用、教育訓練及員工生涯規(guī)劃。在這幾方面中，最受企業(yè)員工關心的部份，則是薪 資與升遷制度；這是因為這兩項直接關系到員工的收入高低。 薪資的高低，雖然與行業(yè)別的也有很大的關系，但是仍有一定的行情可循；不過企業(yè) 在調薪與升遷方面，卻可以建立制度。大多數的企業(yè)在調薪方面，多半是依景氣情況而 定，若遇到景氣太差，則不一定能調薪。但是若遇到軍公教帶頭調薪，引起物價上漲， 企業(yè)有時也就不得不跟進，以留住人才。因此大部分的企業(yè)，對調薪均是非常頭痛，而 比照公務人員調薪的部份，雖然有些部門主管會根據部屬的表現，而有所調整，不過， 這種似乎是人人有獎的調薪型態(tài)，對員工根本無法真正產生鼓勵的作用。職位的升遷方 面，大部分的情形是，沒有一定的評定程序及準則，全憑老板或是部門主管的好惡，因 而缺乏客觀性。所形成的現象是，員工做久了，自然產生等升遷的心態(tài)。 在考績部份，有的企業(yè)雖有年終考績，但平常幾乎沒有考核辦法，因此年終考績的用途 ，大概就是作為年終獎金計算的依據，更未與升等升遷及調薪結合。最糟糕的情形是， 因年終考績有的企業(yè)有優(yōu)等人數的限制，所以執(zhí)行一段時間之后，就會像公家機關一樣 ，在部門內大家輪流拿優(yōu)等，使原來年終考績評分的精神消失殆盡，成為行禮如儀的固 定年終儀式。最奇怪的情形是，有的人年終考績年很差(可能因出勤情況或其它原因)， 但年中照樣升等升級或加薪，這種考績與升遷無關，且不合理的現象時常出現。 另外，組織常因企業(yè)太久沒有成長，而使得組織變得僵化，升遷管道不通暢。有些公司 甚至為顧慮一些資深員工的年資，而多設立一些部或課，變成因人設事，或著給他們安 排一些副主管的職務，造成組織中管理職過多的現象。此外，傳統(tǒng)的上班族觀念，總認 為在一家公司上班一段時間后，對升上管理職（例如課長、經理）視為一種主要的成就 感。另一方面，企業(yè)在福利制度方面，經常只考慮到管理職的人員，無形中也變成鼓勵 員工往管理職發(fā)展。 問題是，因為組織的編制并沒有那么多的管理職，現今企業(yè)最普遍的組織結構，大多是 依企業(yè)運作的功能而設，也就是說功能式的組織，這是與項目式組織有所區(qū)別。一般而 言，項目式組織，在項目成立時，由各單位調派的人員所組成，屬臨時性質，任務完成 時，組織即解散。功能式組織依需要，均設有主管，單位名稱依規(guī)模而有處、部、課、 股之編制，其主要考慮點為管理幅度。因此企業(yè)如何解決這種員工的認知，及企業(yè)本身 的限制，以免員工因認為升遷管道阻塞，而產生流動率偏高，進而影響公司營運，實為 一重要的課題。 人事管理之所以是一個難題，主要是因為不論企業(yè)是屬于持續(xù)成長、停滯不前或是逐漸 衰退，都有其面臨要解決的問題。以日本企業(yè)為例，在經過長久的成長之后，日本企業(yè) 針對過去不再有的經濟榮景，首先面臨的就是如何改善過去哪種，依年資序薪與升遷的 傳統(tǒng)作法。而對于營業(yè)情況已停滯不前的企業(yè)，如何解決員工的生涯規(guī)劃問題，也困擾 著公司當局。對于高成長的公司，求才若渴的情形如何克服？如何自己培養(yǎng)干部？如何 避免空降人才與舊有組織的沖突，盡速地融合至企業(yè)文化中？這些都是企業(yè)須一一解決 的事。 人力資源系統(tǒng)架構圖 1-1 1.3人事革新重點 – 整合性的人力資源系統(tǒng) 1.3.1雇用方面 現今臺灣制造業(yè)在雇用方面，時常面臨新進人員招募不易，及海外人員調派不足 的窘境，而薪資制度與起薪高低，也是影響新人就業(yè)的意愿。因此，強化內部的人力 運用，減少對外招募的次數，盡量提高每次招募進來人員的存活率，才能降低人員招 募不易的困擾。 1.3.2薪資制度方面 起薪一定要有一個標準可遵循，以避免不同的部門主管因主觀因素造成，同樣條 件的人，薪資卻差很多的情形出現。而起薪標準一定要參考外面同業(yè)水平，切勿高于 一般水平，因為薪資是企業(yè)一項負擔很重的費用，一經調高，整個成本就會上升，并 不會隨著營業(yè)額降低，因此寧愿以紅利方式處理獲利很好的年度，也不可冒然以調整 薪資方式處理，以免造成日后面臨減薪的困擾。 在一般情況下，企業(yè)的調薪大約有兩種情況，一是職位升遷，另一項是根據公務 人員調薪或通貨膨漲幅度的調薪。由于根據公務人員調薪或通貨膨漲幅度的調薪，是 為了保障員工最低的基本生活水平，因此，這一部份最好能訂定一些衡量指數，在必 要時，進行調整。否則，很容易出現新進人員薪資高于原有人員的窘境，這將造成管 理上的困擾。 1.3.3升遷制度方面 因為升遷也牽涉到薪資的調整，故許多企業(yè)時常將通貨膨脹的調薪與升遷的調薪 扯在一起；基本上這兩件事是有不同的意義。一般公司的薪資主要由本薪、職位加給 、職務加給、津貼、績效獎金及年終獎金。其中，通常調整本薪，以因應通貨膨脹， 能力的提升則調整職位加給，將這兩種不同的調整混在一起，會造成管理的困擾。 因為一個人年資很久，并不代表該員能力跟著提升，如果企業(yè)沒有計劃性地培養(yǎng) 員工成長，年資久的意義，可能只代表其穩(wěn)定性較高及原先工作內容較熟練而已。能 力獲得認可，則調整職位等級，而公司應依不同職位等級，設定不同的加給。這里所 指的「能力」，是包括專業(yè)科目的能力與管理技巧的能力。通貨膨脹的調薪，則調整 本薪。 基本上，調整本薪，需考慮全體員工，能力升遷則是屬于能力獲得認可的人，因 人數不會很多。而為了升遷公平起見，如果能夠組成升等評審委員會，透過一定的程 序評核，將能減少不平的聲音。最后再配合年度考績，符合資格者始能升級。這是一 方面考慮有能力者，其職位應有一定的晉升機會，另一方面，工作上員工也須努力付 出，才能晉升，否則光有能力，但做事不賣力，對組織的貢獻還是有限。 在職位職務分類上方面，須將職位職務薪資表分開表列，每一位員工依其專業(yè)能 力給予適當的職位，一般可分成七等十八級，若因編制需要而出任管理職者，仍應維 持其職位者，再另外委任其管理職（譬如課長、部門副理或部門經理），這是為往后 新的升遷管道及輪調鋪路。 鑒于目前組織架構朝扁平化發(fā)展，應積極檢討管理職的比率，再調整至合理的比 率。因此須積極倡導職位升遷的重要性，至于管理職則須回歸編制的需要，絕不可再 因人設職務。此項工作因牽涉到個人利益，須有賴公司高層主管的支持，與部門主管 的共識，才能逐步推動。 1.3.4績效獎金方面 有些公司會將獎賞與薪資調整扯在一起。從理論上來看，獎賞與薪資調整的關聯(lián) 性，須慎重的考慮。因為表現好壞與其能力的認定是兩回事。能力很好的人，其表現 并不會永遠很好，相反的某一人表現很好，并不代表其能力已提升，因此對表現良好 的人，若只是純粹對自己業(yè)務用心，而有好的表現，應給予績效獎金加以獎勵，而不 是以調薪方式處理。其實不論以任何名義發(fā)給金錢，對員工來說都是實質的收入，但 是對企業(yè)而言，卻能使制度健全，管理不會發(fā)生困擾。 1.3.5教育訓練方面 教育訓練制度須與能力檢定、職位晉升及擔任管理職等結合。基本上，教育與訓 練在意義上是不同的。教育是傾向于理念的塑造，因此每一家企業(yè)都應持續(xù)舉辦與企 業(yè)文化相關的教育課程，建立全體員工的共識及共同語言。 而訓練則是偏向工作上需要的技術技巧，因此是要教員工學會如何去執(zhí)行某一項 業(yè)務。將教育與訓練的課程，作適當的規(guī)劃，并與升遷制度結合，如此才能確保升等 的人，具備一定的水平，也才不會出現「蜀中無大將，廖化作先鋒」的情形。而且落 實教育訓練制度，更是給員工成長的機會，公司自己培養(yǎng)所需的人才，才能減少從外 面空降的機會。 1.3.6工作輪調方面 在工作不適任、培養(yǎng)計劃、任務需要及活絡組織的情況下，企業(yè)會進行人員的調 動。而大部分的企業(yè)以因「任務需要」及「工作不適任」而發(fā)生輪調的情形最多。 過去因迫于組織及營業(yè)規(guī)模，因此無法以較積極的作法，如今鑒于企業(yè)規(guī)模已逐 漸著中大型企業(yè)發(fā)展，人才的需求也日益增加，企業(yè)須擺脫過去消極的習慣，進行積 極的人才培養(yǎng)計劃及使組織活絡的作法。輪調除了可減少本位主義之外，更可培養(yǎng)干 部宏觀的見解，更能加速部門標準作業(yè)的建立。 1.4結論 總結以上的說明，未來主要推行及改變的觀念有:員工應重視升等(職位)而非擔任管理職 。技術職(尤其是項目副理以上)的升遷，不應與管理職的升遷扯在一起，管理職是依組 織編制需要，技術職則是經一定的程序評定其能力后，給予升等的資格，不過仍須結合 年終考績，合格者才能升等。 在有計劃的輪調下，被解除管理職并不代表降級，凡具備管理職任用資格者，皆有機會 擔任管理職，其主要目的是培養(yǎng)公司干部人才庫，以應未來公司發(fā)展所需。成立人評會 及職能別評審委員會。職位的升遷須更具公平性，因此須針對不同的職能列出專業(yè)項目 ，再經由人評會及職能別評審委員會評審通過后，始能獲得升等資格。 臺灣經過去幾十年的努力，已使臺灣經濟大幅提升至開發(fā)中國家，企業(yè)也從過去勞力密 集產業(yè)，最大的出口值，已被資本密集與技術密集的產業(yè)所取代。臺灣過去的紡織、鞋 、雨傘王國等等，已變?yōu)橹鳈C板、光驅、調制解調器、顯示器、磁盤片、電路板、個人 計算機、工具機等等產業(yè)取代，臺灣已不再靠大量的勞力創(chuàng)造產業(yè)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)的 利基主要靠一批批優(yōu)秀的技術管理人員，將臺灣的經濟持續(xù)向前推進，最近政府提倡亞 太營運中心計劃，雖然各種法令修訂進度嚴重落后，但其中亞太制造中心，卻是最被外 商看好的一項，這說明了臺灣已具備了優(yōu)秀人才。 因此可以說，未來誰能擁有人才，誰就擁有優(yōu)勢的資源。故未來企業(yè)的人事制度，若未 能吸引住好的人才留住，則企業(yè)的長久發(fā)展勢必受到嚴重的影響。面對未來競爭激烈的 經營環(huán)境，企業(yè)進行人事革新已是刻不容緩的事。 第二章　管理職與專業(yè)職在組之中的意義 2.1前言 在傳統(tǒng)的人事制度下，人員晉升是以升至主管職位為最終目的。而主管的職位， 由小至大，大約有班長、股長、（副）課長、（副）經理、廠長、協(xié)理、副總經理、 總經理等。在大家都向管理職邁進的想法下，因企業(yè)規(guī)模無法提供相對管理職缺，遂 造成升遷管道阻塞，進而產生工作士氣低落的情形。 　　　　　　　 總經理 　　　　　　　 ↑ 　　　　　　 　 副總經理 　　　　　 　 ↑ 　　　　　　 　 協(xié)理 　　　　　　　 ↑ 　　　　　 　　 經理 　　　　　　　 ↑ 　　　　　　　副理(襄理、處長) 　　　　　　　 ↑ 　　 　　　　　　課長或科長 　　　　　　　 ↑ 　　 　　　　　班長或組長 　　　　　　　 ↑ 　　　 　　　　職員(作業(yè)員) 在目前一片「企業(yè)再生工程」的討論中，如何讓企業(yè)組織活性化，使員工充滿活 力，受到相當的重視，因此人事制度的變革，也變成再生工程中的一項改革重點。 　　　　　　　　　　　　傳統(tǒng)的人員晉升想法 2.2管理職與專業(yè)職的差異 2.2.1傳統(tǒng)人事制度的背景 過去企業(yè)對員工的升遷，大多是以年資與經驗為主，因此只要待的越久就有機會升任主 管的位置。這種以升任主管職務為主的人事制度，已越來越不能適應目前的經營環(huán)境。 隨著員工教育程度的提...
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