時間管理原則40條
時間管理原則40條 考慮到一條原則就是：“一種接近于普遍適用的概括性結論”，所以下面列舉的所有原則 ，其中大部分是我所讀到.聽到或系統(tǒng)地陳述過的，用"時間管理原則"這個名稱看來是恰 當?shù)摹?1. 平等分配。任何人都沒有足夠的時間，然而每一個人又擁有自己的全部時間。這就 是著 名的“時間悖論”。時間是一種被相等地分配給所有人的資源。 2. 錯誤的感覺。管理者的時間很少花費在他自己想要花費的地方。這種想法捉弄了時 間的所有者，使他錯誤地認為，他的時間正用于應該用的地方，而不是用于實際 用的地方. 3. 時間分析之必要。每日活動記錄至少持續(xù)1周，每15分鐘填寫寫1次，這作為有效時 間分析的基礎是必要的。這種活動至少每半年應該重復1次，以免恢復低劣的時間 管理方式。 4. 預料。事先有所準備的活動一般來說比事后補救的活動更為有效。小洞不補，大洞 吃苦。避免發(fā)生意外的最好辦法就是預料那些可能發(fā)生的意外事件，并為這制訂 應急措施。我們假定，如果事情要出錯，那就無法避免。（墨菲第三定律） 5. 計劃。絕大多數(shù)難題都是由未經(jīng)認真思考慮的行動引起的。在制訂有效的計劃中每 花費1小時，在實施計劃中就可能節(jié)省3-- 4小時，并會得到更好的結果。如果你沒有認真作計劃，那么實際上你正計劃著失 敗。 6、每日計劃。每日計劃對于有效地利用個人的時間是必不可少的，它應該于前一天 下午或當天開始時制訂出來，并與近期的目標和活動相一致。 7、目標。較有效的結果一般是通過對既定目標的刻意追求來達到的，而不是依靠機 會。目標管理的基本概念就來源于這個已被證實的原則。 8、優(yōu)先次序。應該按照優(yōu)先次序對各項任務進行時間預算或分配。不同的是很多管 理人員花費時間的數(shù)量往往與他們?nèi)蝿盏闹匾猿煞蠢?。（帕金森第二定律）?參看帕萊托原則：第10條） 9、最后時限。給自己規(guī)定最后時限并實行自我約束，持之以恒就能幫助管理人員克 服優(yōu)柔寡斷.猶豫不決和拖延的弊病。 10、集中。在人們有組織的努力中，少數(shù)關健性的努力（大約20%）通常能夠產(chǎn)生絕 大部分結果（大約80%）。這條原則也稱為帕萊托原則，即20/80定律。有效的管 理人員總是把他們的努力集中在能夠產(chǎn)生重大結果的那些"關鍵性的少數(shù)活動上" 。（參看第31條） 11、效能與效率。假如執(zhí)行的是錯誤的任務，或者把任務放在錯誤的時間執(zhí)行，以及 毫無目的行動，無論效率怎樣高，最終都將導致無效的結果。效率可以理解為正 確地做工作。效能可以理解為正確地做正確的工作。所謂有效的活動，就是指用 最少的資源，包括時間，來得到最大的效果。 12、活動與效果。管理人員往往忽視目標，或者忘記預期的效果，而把精力全部集中 在活動上。終日忙忙碌碌漸漸成為他們的目標。這些管理人員趨向于活動型而不 是效果型。他們不是去支配工作，而是往往被工作所左右。他們把動機誤作成就 ，把活動誤作效果。 13、最佳效果。用最小的努力獲得最大的收益，這就是最佳效果。 14、不切實際的時間預算。管理人員往往對完成任務所需要的時間抱樂觀態(tài)度。他們 也往往希望別人能夠比實際可能的要更快一點完成任務。所以有了墨菲的第二定 律：“每件事情做起來都比原來想象的要多花費時間?！笨梢姡芾砣藛T易于自己 接受和期望別人做出不切實際的時間預算。 15、實現(xiàn)的可能性。預期事件出現(xiàn)的可能性直接伴隨實現(xiàn)它的有計劃的努力而增加。 16、緊急任務專制。管理人員常常處于緊急任務與重要任務互相擠的狀態(tài)中。緊急任 務要求立即行，就使他們沒有時間去考慮重要任務。管理人員就是這樣不知不覺 地被緊急任務所左右，并承受著時間的無休無止的重壓，這使他們急視了擱置重 要任務所帶來的更為嚴重的長期的后果。 17、危機管理（反應過度）。管理人員往往低估問題，不善預料問題的復雜性，或是 遇到所有問題都反應過度，仿佛碰到危機。這種危機管理和消防式工作的傾向往 往造成過分憂慮，削弱判斷力，導致倉促決策和浪費時間與精力。 18、選擇忽略（有限反應）。對各種問題和需求的反應要切合實際，并要受制于情況 的需要。有些問題如果你置之不理，它們消失了。通過有選擇地忽略那些可以自 行解決的問題，大量的時間和精力就可以保存起來，用于更有用的工作（也稱作 “有意忽加重原則”） 19、機動性。安排個人時間的程度上應有機動性，以便于應付個人無法控制的力量。 總之，時間安排不要過滿，也不要過松。 20、問題分析。不區(qū)分問題的原因和現(xiàn)象，結果必然丟失實質(zhì)性問題，而把精力和時 間耗費在表面的問題上。 21、選擇余地。在任何特定的情況下，都應當能夠提供一些可供選擇的可行性解決辦 法，否則，就會減少選擇最有效行動方向的可能性。 22、猶豫不決。在需要做出決策的時候，很多管理人員毫無理由地躊躇不決.猶預不 定.或拒絕做出決策。猶預不決也應該被視為一種決策--下決心不解決問題。 23、拖延。應該馬上做出的決策延期去做，應該付諸的行動一再推遲，久而久之，就 養(yǎng)成了拖延的習慣，使你失去時間.錯過機會.增加最后時限的壓力和產(chǎn)生各種危 機。 24、完整的下屬工作。管理人員授權時應該把完成一項“完整任務”所要求的責任和權 力同時授出。這樣做既節(jié)省了時間，得以使自己去做更為得要的工作（否則就得 親自完成這些任務）；也使自己身國的工作者更樂意接受分配的工作，并提高了 整個組織的效能。 25、授權（決策層次）。應該把決策權授予能夠做出準確判斷和便于獲取有關事實的 盡可能低的層次。 26、上交問題。管理人員往往喜歡下屬依賴他們解決問題，這樣不知不覺地助長了下 屬上交問題，這樣不知不覺地助長了下屬上交問題（顛倒了）的傾向。他們這樣 做的原因可能是無意識地訓導下屬：“不經(jīng)過我的同意，什么也不要做”的結果。 27、例行公事（瑣碎事務）。所有對目標沒有多少價值的例行公事都應該給予合并. 取消.授權或減少到盡可能低的程度。管理人員應該使自己擺脫不必要的瑣事， 并有選擇地忽略不必要的材料。（參見第30條例外管理） 28、合并。在安排工作時間時，應當把類似的工作集中起來，以便消除重復的活動， 并盡力減少打擾，諸如來往電話之類。這樣做將能經(jīng)濟地利用各種資源，包括個 人的時間和精力。 29、反饋。對通向目標的實施情況進行定期反饋，是保證計劃順利進展的前提。進度 報告應該明胡指出各種問題（即在執(zhí)行計劃過程中產(chǎn)生的實際偏差），以便及時 進行糾正。 30、例外管理。只有在執(zhí)行計劃的實際結果中出現(xiàn)的得大偏差，才應該向主管人員匯 報，使他能夠留時間和能力。與“例外管理”概念有關系的是除基本事實以外一概 拒絕插手的“無需了解”概念。 31、中斷控制。無論從事任何活動，都應該預先設法把各種打擾的次數(shù).影響和持續(xù) 時間減少到最低限度。 32、計劃躲避。管理人員必須設法安排一些沒有打擾的.集中在一起的工作時間。"閉 門謝客".秘書對電話和不期的來訪者的阻擋.以及一個隱蔽的工作地點，是獲得 這段寶貴時間的3個最有效的方法。那種認為管理人員應當"易于接近"的錯誤觀 點，已經(jīng)使許多人養(yǎng)成了"始終開門辦公"的陋習。他們敞開辦公室的大門，仿佛 在不斷邀請過路者和走廊漫游者順便前來拜訪。 33、可見性。你打算做的那些事情具有要見性，就提高了達到你的目標的可靠性。你 不可能去做你記不憑住的事。這條可見性控制原則存在于許多時間管理方法中， 如經(jīng)濟性實驗室的計劃表.工作日計時袋和辦公桌上的日程表，以及工程控制圖 等。 34、時晰。簡單.明了.清晰的語言是正確理解和節(jié)省時間的保證。 35、簡潔。文字和情節(jié)的簡潔能夠節(jié)省時間，同時促進理解。 36、習慣。管理人員往往成為自己各種習慣方式的受害者。他們易于沿襲自己所管理 的那些組織中的老的習慣作法。要打破這些根深蒂固的舊習慣是非常困難的，需 要不斷地進行自我約束的訓練。 37、工作膨脹（帕金森定律）。工作易于擴張，以充分利用所有可以利用的時間。 38、實施和連續(xù)。實施時間計劃，使之連續(xù)不斷，是每天進行有效時間管理的必要的 基礎。 39、接受。管理人員應該有勇氣去改變那些能夠被改變的事物……甘心情愿去按受那些 無法改變的事物……尋求智慧去認識那些不同的事物。 40、管理上的需要。時間是所有管理資源中最重要的資源，既無法替換也無法補救。 正象本·富蘭克林所指出的："你的時間用完了，你的使命也就到頭了。"有效地能 力就無法從事任何管理。
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