星巴克咖啡香飄內(nèi)地
星巴克咖啡香飄內(nèi)地 星巴克的經(jīng)營模式是以3家老店養(yǎng)1家新店。在謝冠宏看來，商圈的成熟和穩(wěn)定是選 址的重要條件，而選址的眼光和預測能力更為重要?！　?　　在今年3月西雅圖年會上，星巴克的總裁舒而茨提出了2004年度企業(yè)規(guī)模繼續(xù)保持3 0％以上的增長速度的目標。對此消息，上海統(tǒng)一星巴克副總經(jīng)理謝冠宏的反應是：“在 上海，我們的擴張目標是30％－50％?！敝x補充道，“在很多城市，好的店面都被麥當勞 和肯德基占去了，我們要加快步伐?！?　　在中國大陸，星巴克咖啡連鎖店主要由三家代理商負責：美大、統(tǒng)一和美心。這三 家代理商是這樣劃分的，美大代理北京和天津業(yè)務(wù)，統(tǒng)一占據(jù)上海和江浙地區(qū)，美心負 責南中國區(qū)，包括澳門。 　　以統(tǒng)一為例，星巴克2000年進入上海，如今已經(jīng)在上海及江浙地區(qū)有41家店面(其中 上海33家)，以滾雪球的方式迅速增長。據(jù)星巴克的負責人介紹，星巴克的經(jīng)營模式是以 3家老店養(yǎng)1家新店。規(guī)模的增加意味著利潤點的增長，同時還可以因為規(guī)模效應降低成 本。 　　“我們2003年的盈利額已經(jīng)突破一億，希望今年能夠進入更多的長三角城市?！敝x冠 宏說。在他看來，那些還沒有進入的內(nèi)陸城市對于星巴克而言，意味著利潤增長的空間 。 　　選店 　　星巴克的選店模式更多倚重于當?shù)匦前涂斯尽?　　選店的流程分為兩個階段。 　　首先，當?shù)氐男前涂斯靖鶕?jù)各地區(qū)的特色選擇店鋪；這些選擇主要是來自三個方 面，公司自己的搜尋，中介介紹，另外還有各大房產(chǎn)公司在建商務(wù)樓的同時，也會考慮 主動引進星巴克來營造環(huán)境。“在上海，這三種選擇方式的比例大概是1：1：2?！敝x冠宏 說。 　　第二階段是總部的審核。一般來講，星巴克的中國公司將店面資料送至亞太區(qū)總部 ，由他們來協(xié)助評估。星巴克全球會提供一些標準化的數(shù)據(jù)和表格，來作為衡量店面的 主要標準。而這些標準化的數(shù)據(jù)往往是從各地的選店數(shù)據(jù)建立的數(shù)據(jù)庫中分析而來的。 　　事實上，審核階段的重要性并不十分突出，主要決定權(quán)還是掌握在當?shù)毓臼种小?如果一味等待亞太區(qū)測評結(jié)束，很可能因為時間而錯失商機。據(jù)上海統(tǒng)一星巴克的負責 人介紹，往往在待批的過程中，地方店面已經(jīng)開始動手裝修。 　　“雖然95％的決定權(quán)在地方公司，但是也有制約機構(gòu)來評定我們的工作?！币晃徊块T 負責人透露。在星巴克，一方面理事會會根據(jù)市場回報情況，來評定一名經(jīng)理的能力。 另一方面，會計部會監(jiān)控各店面的經(jīng)營情況。 　　在星巴克，有獨立的擴展部負責選點事宜，包括店面的選擇、調(diào)查、設(shè)計和儀器裝 備等一系列工作。以上海統(tǒng)一星巴克為例，這一部門的人數(shù)包括部門經(jīng)理在10人以上。 　　在謝冠宏看來，商圈的成熟和穩(wěn)定是選址的重要條件，而選址的眼光和預測能力更 為重要。比如，星巴克的新天地店和濱江店，一開始都是冷冷清清并不是成熟的商圈， 然而新天地獨特的娛樂方式和濱江店面對黃浦江，賞浦西風景的地理優(yōu)勢，使得這兩家 店面后來都風生水起，成為上海公司主要的利潤點。 　　南京店的開立，是星巴克選址的一個典型的范例。 　　2003年年初，上海星巴克了解到9月份要放開長三角地區(qū)的經(jīng)營代理權(quán)，于是搶在年 初，在南京選擇旗艦店的店面。 　　在上海星巴克看來，旗艦店的開設(shè)意味著在一個城市的亮相。人們對于不熟悉的事 物第一印象往往至關(guān)重要。因而，上海星巴克對第一店的選擇尤為慎重。 　　上海星巴克面對的有兩個選擇。一個是在南京市的新街口商圈，這里人煙密集，有 4－5家大型商場，新街口商圈的東方商廈是一家經(jīng)營高檔商品的大型商場，這里的消費 者的層次與星巴克的消費人群類似，而且消費水準穩(wěn)定；另一個是南京市北極閣地區(qū)， 這里風景優(yōu)美，環(huán)境安靜而不嘈雜。更重要的是，這里是省市政府機關(guān)的工作區(qū)域，在 星巴克看來，政府公消費也是不可小覷的一塊。另外，南京正在修建的地鐵就從那里路 過。星巴克對于兩個地區(qū)的流動人群作了調(diào)查，從他們的穿著、年齡、男女比例來確定 潛在的客戶數(shù)量?！靶前涂烁嗍且粋€偏向女性化的咖啡店，帶著些夢幻和情調(diào)，”謝冠 宏介紹，“而且女性客人往往會帶來她的男友或者伙伴，而男性客人往往是獨來獨往?！?　　最終東方商廈與星巴克一拍即合，以抽成的租金方式，建立了在南京的第一家星巴 克。隨即，星巴克在南京的北極閣地區(qū)開出了第二家連鎖店。據(jù)星巴克的負責人解釋， 將第一家店開設(shè)在新街口，看中的是其穩(wěn)定成熟的商業(yè)氛圍，可以維持營業(yè)額的穩(wěn)定。 而將第二家店開設(shè)在北極閣，主要是看以后幾年的增長。“所以，投資店面要注重穩(wěn)定也 要有預測的眼光?！敝x冠宏說。 　　擴張 　　星巴克在中國的胃口不可能僅僅滿足于幾個沿海城市。 　　在上海統(tǒng)一星巴克公司上海統(tǒng)一星巴克有限公司總經(jīng)理徐光宇的辦公室里，有一個 鑲著一顆咖啡豆的鏡框。這個鏡框的背景圖案是星巴克的海洋女神下方記載著這顆咖啡 豆的由來。這顆在星巴克進入上海之際，由舒而茨贈送給徐的咖啡豆，被用來象征成一 棵咖啡樹，并且希望這棵咖啡樹能夠在中國生根、繁衍。 　　談到星巴克經(jīng)營理念的核心，謝冠宏將其歸結(jié)為“當?shù)厝耸欠裥枰前涂恕薄?　　在1980年代，正是星巴克開始擴張的時期，舒而茨將店開進了芝加哥，卻遭大敗， 營業(yè)額非常之低。舒而茨忍痛退出了芝加哥。再過5年，星巴克重新進入芝加哥卻獲得了 成功。星巴克由此獲得的經(jīng)驗是，時機決定了盈利的可能。5年前的慘敗只能證明，當時 的芝加哥還沒有形成需要星巴克的客戶群。 　　同樣的故事，中國也在上演。據(jù)了解，如今星巴克的亞太中心，每天有數(shù)十個電話 要求加入星巴克的代理，這些電話往往來自于中國內(nèi)陸的各大城市。而實際上，星巴克 亞太區(qū)對于這樣的合作請求顯得矜持和慎重。他們認為，沒有調(diào)查結(jié)果顯示這些城市已 經(jīng)具有相應的消費能力。而同時，巨大的內(nèi)陸市場又在誘惑著他們的胃口。 　　“我們的競爭來自于顧客對于我們的滿意程度?！碑斢浾邌柕勒l是星巴克的競爭對手 時，謝冠宏以此作答，“如果顧客不滿意的話，那么到處都是競爭者?！?　　謝冠宏揮了揮手。顯然，在中國的咖啡業(yè)，星巴克一副領(lǐng)跑者的心態(tài)。 　　“孤芳自賞并沒有什么意思。”謝冠宏說，他更愿意更多的咖啡同行進入，更多人來 推廣咖啡。商家聯(lián)盟，產(chǎn)業(yè)集中可能會產(chǎn)生更好的效應?！叭绻晃兜嘏懦飧偁幷?，顧客 對于咖啡的了解速度也會變慢。這對于領(lǐng)先品牌的影響是巨大的?！?　　謝冠宏說這句話的底氣在于統(tǒng)一星巴克在臺灣的成功開發(fā)。星巴克在剛進臺灣時， 臺灣已經(jīng)有眾多的咖啡店品牌，而在數(shù)年之后星巴克將咖啡店數(shù)目開到全臺灣最多，并 成為了臺灣地區(qū)的領(lǐng)導品牌。 　　“我們要趕快擴張，很多很好的店面都被麥當勞和肯德基搶走了?！边@是這位剛剛上 任半年多的副總經(jīng)理謝冠宏南京一行后的感慨。雖然，星巴克的目標店面的面積比麥當 勞、肯德基小得多，但是從卡位的角度來說，好店面就是稀缺資源。唯一讓這位副總經(jīng) 理欣慰的是，隨著人們對星巴克了解的增加，越來越多的大型商廈在建成以后邀請星巴 克前去開店，這些商廈的物業(yè)主動將星巴克的競爭對手排除在外。目前這樣的店面占到 了星巴克已有店面的一半。 　　直營 　　30多年來，星巴克對外宣稱其整個政策都是：堅持走公司直營店，在全世界都不要 加盟店。直營模式一方面保持了連鎖店的質(zhì)量，另一方面也對星巴克的擴張資金提出了 要求。 　　去年，上海統(tǒng)一星巴克中，星巴克的股份上升到50％，同時臺灣統(tǒng)一集團持50％。 對于這種1：1的持股方式，謝冠宏認為“這種模式最大的好處在于，清楚地展現(xiàn)了一起努 力的心態(tài)，而非彼此吞并”，在他看來，臺灣統(tǒng)一給了星巴克強有力的銷售資料分析和物 流系統(tǒng)的支持。 　　“我們目前還是在舉債經(jīng)營。”星巴克的負責人承認，公司的直營模式對于營業(yè)有著 巨大的壓力?！暗?，目前的犧牲是為了以后的發(fā)展。”星巴克這里強調(diào)的以后的發(fā)展即 品牌經(jīng)營的多元化。在舒而茨2003年的年報中，通過經(jīng)營星巴克品牌而獲利的商品盈利 額占到了全部贏利額的17％，而且這個數(shù)字還在增加。這些盈利商品包括在商店里售賣 星巴克音樂，出售星巴克罐裝咖啡等等。 　　然而，目前這些產(chǎn)業(yè)還沒有在中國開展，“我們現(xiàn)有的投資是集團的投資加上銀行的 貸款，獲利以后會逐步減少借款的數(shù)額?！敝x冠宏坦言，以三家店養(yǎng)一家新開店的模式， 目前他的主要壓力就來自于規(guī)模的擴張。 　　星巴克的人稱，他們并不會考慮像麥當勞那樣，采取地產(chǎn)營銷的方式經(jīng)營店面。在 他們看來，舒爾茨是一個關(guān)注品牌經(jīng)營的人，他關(guān)注經(jīng)營人與人之間的關(guān)系：People＇ sbusiness(人的生意)。舒而茨更強調(diào)以服務(wù)為主要的經(jīng)營核心。 　　為此，謝冠宏舉了一個很有趣的例子。一般而言，一杯咖啡的產(chǎn)出是一個標準化的 過程，但是，往往人們會覺得某一個相熟服務(wù)生做出來的咖啡感覺特別好喝。原因在于 ，這樣的服務(wù)有一份窩心的感覺。這種區(qū)別就是星巴克追求的服務(wù)理念。
星巴克咖啡香飄內(nèi)地