煙草企業(yè)運(yùn)用價(jià)值鏈理論強(qiáng)化核心競爭力
煙草企業(yè)運(yùn)用價(jià)值鏈理論強(qiáng)化核心競爭力 編者按：中國煙草行業(yè)總體來說處于一種專賣專營體制下的行政限產(chǎn)型的壟斷狀態(tài)。政 府通過嚴(yán)格的許可證管制來提高行業(yè)進(jìn)入的壁壘，行業(yè)利潤率，利稅水平高，在中央及 地方各級財(cái)政收入中占有重要地位。但行業(yè)內(nèi)部固有的管理模式問題也很多，原因主要 是：一、整個(gè)煙草行業(yè)利益主體分散。煙草行業(yè)從煙草種植，卷煙生產(chǎn)到最后卷煙零售 ，幾乎涉及了農(nóng)、工、商各個(gè)領(lǐng)域，生產(chǎn)、管理流程特別復(fù)雜。二、“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、垂直管 理、專賣專營”管理模式是煙草專賣法的精髓，也是保證煙草行業(yè)利益的根本，但也帶來 了行政干預(yù)過多，市場資源配置功能發(fā)揮不足的問題。三、煙草生產(chǎn)和銷售企業(yè)對核心 競爭策略認(rèn)識不足，體現(xiàn)在價(jià)值鏈上是對一些核心環(huán)節(jié)重視不夠，在一些不能產(chǎn)生價(jià)值 附加的環(huán)節(jié)又浪費(fèi)了資源。 　　本報(bào)告的目的是運(yùn)用價(jià)值鏈理論來分析煙草工業(yè)公司的生產(chǎn)流程和組織行為，描述 并確定A煙草工業(yè)公司價(jià)值鏈中的關(guān)鍵指標(biāo)，最后提出一些建議，完善價(jià)值鏈，以達(dá)到強(qiáng) 化企業(yè)核心競爭策略的目的。 第一章　研究報(bào)告的設(shè)計(jì) [pic] 第二章　研究問題和方向 本文將研究的問題涵蓋以下五個(gè)方面： 　　問題一　中國煙草工業(yè)企業(yè)的核心競爭戰(zhàn)略是什么？（產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略還是總成本 領(lǐng)先戰(zhàn)略） 問題二　煙草工業(yè)企業(yè)的價(jià)值鏈?zhǔn)窃趺礃?gòu)成的？流程如何？ 問題三　如何改進(jìn)價(jià)值鏈以強(qiáng)化企業(yè)核心競爭策略？ 　　問題四　結(jié)合A煙草工業(yè)公司案例實(shí)際，從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈和公司具體財(cái)務(wù)指標(biāo)分析兩方 面著手，提出建議。 　　問題五　探討中國煙草行業(yè)中兩種關(guān)系（中煙公司和下屬企業(yè)關(guān)系，工商關(guān)系）的 協(xié)調(diào)機(jī)制 　　第三章　相關(guān)理論準(zhǔn)備 ——把邁克爾·波特理論運(yùn)用到煙草工業(yè)企業(yè)中去 　　邁克爾·波特（Michael E.Porter）32歲即獲哈佛商學(xué)院終身教授之職，是當(dāng)今世界上競爭戰(zhàn)略和競爭力方面公 認(rèn)的第一權(quán)威。波特博士獲得的崇高地位緣于他所提出的“五種競爭力量”和“兩種競爭戰(zhàn) 略”和“價(jià)值鏈”的理論觀點(diǎn)。 　　兩種競爭戰(zhàn)略 　　1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 　　成本領(lǐng)先要求堅(jiān)決地建立起高效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上全力以赴降低成 本，抓緊成本與管理費(fèi)用的控制，以及最大限度地減小研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等 方面的成本費(fèi)用。為了達(dá)到這些目標(biāo)，就要在管理方面對成本給予高度的重視。盡管質(zhì) 量、服務(wù)以及其它方面也不容忽視，但貫穿于整個(gè)戰(zhàn)略之中的是使成本低于競爭對手。 該公司成本較低，意味著當(dāng)別的公司在競爭過程中已失去利潤時(shí)，這個(gè)公司依然可以獲 得利潤。 　　 2、差別化戰(zhàn)略 　　差別化戰(zhàn)略是將產(chǎn)品或公司提供的服務(wù)差別化，樹立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特 性的東西。實(shí)現(xiàn)差別化戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計(jì)名牌形象、技術(shù)上的獨(dú)特、性能特點(diǎn) 、顧客服務(wù)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其它方面的獨(dú)特性。最理想的情況是公司在幾個(gè)方面都有其差 別化特點(diǎn)。如果差別化戰(zhàn)略成功地實(shí)施了，它就成為在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中贏得高水平收益的積 極戰(zhàn)略，因?yàn)樗⑵鸱烙嚨貙Ω段宸N競爭力量，雖然其防御的形式與成本領(lǐng)先有所 不同。波特認(rèn)為，推行差別化戰(zhàn)略有時(shí)會(huì)與爭取占有更大的市場份額的活動(dòng)相矛盾。推 行差別化戰(zhàn)略往往要求公司對于這一戰(zhàn)略的排它性有思想準(zhǔn)備。這一戰(zhàn)略與提高市場份 額兩者不可兼顧。在建立公司的差別化戰(zhàn)略的活動(dòng)中總是伴隨著很高的成本代價(jià)，有時(shí) 即便全產(chǎn)業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨(dú)特優(yōu)點(diǎn)，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支 付公司要求的高價(jià)格。 　　波特認(rèn)為，這兩種戰(zhàn)略是每一個(gè)公司必須明確的，因?yàn)榕腔财溟g的公司處于極其糟 糕的戰(zhàn)略地位。 　 價(jià)值鏈理論 1985年，波特從企業(yè)內(nèi)部環(huán)境出發(fā)，提出了以價(jià)值鏈為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略分析。波特當(dāng)時(shí)將價(jià) 值鏈描述成一個(gè)企業(yè)用以“設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、交貨以及維護(hù)其產(chǎn)品”的內(nèi)部過程或作業(yè) （activity）。并且他將企業(yè)的價(jià)值作業(yè)分為兩類：基礎(chǔ)作業(yè)和輔助作業(yè)。前者包括進(jìn) 貨后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、出貨后勤、市場營銷、售后服務(wù)；后者包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力 資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。每一個(gè)公司都有基于其歷史、策略及作業(yè)流程的特殊的價(jià)值 鏈，這種價(jià)值鏈的特殊性也就決定了企業(yè)是否能獲得比較優(yōu)勢。（波特，1985） 　　對價(jià)值鏈理論的研究為價(jià)值鏈理論的應(yīng)用提供了很好的基礎(chǔ)，價(jià)值鏈理論的應(yīng)用范 圍也越來越廣泛，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 　?。?）價(jià)值鏈用于決策支持系統(tǒng)的研究。通過價(jià)值鏈優(yōu)化，為決策者提供依據(jù)，讓決 策者看到企業(yè)價(jià)值作業(yè)間的聯(lián)系對決策目標(biāo)的影響。（2）價(jià)值鏈用于戰(zhàn)略成本管理。通 過判定各種價(jià)值作業(yè)的成本動(dòng)因及相互作用，控制成本動(dòng)因重構(gòu)價(jià)值鏈，企業(yè)可以更好 制定成本降低戰(zhàn)略。（3）價(jià)值鏈應(yīng)用業(yè)務(wù)流程重組。（4）價(jià)值鏈用于確定企業(yè)利潤增 長區(qū)。（5）價(jià)值鏈用于培育企業(yè)核心能力，確立競爭優(yōu)勢。核心能力是建立在價(jià)值鏈的 各環(huán)節(jié)上，能使企業(yè)獲得持續(xù)競爭力的各種要素作用力的集合。對企業(yè)競爭優(yōu)勢的評估 以成為企業(yè)尋找新的競爭策略的一大途徑。 　　價(jià)值鏈重組和差別化戰(zhàn)略 　　波特（1985，P.121）認(rèn)為價(jià)值鏈中的任何行為都會(huì)影響差別化戰(zhàn)略并且檢驗(yàn)特殊流 程和作業(yè)是否帶來差別化戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)就是這種行為是否會(huì)對顧客有價(jià)值。 　　公司能夠通過兩種辦法提高差別化戰(zhàn)略。一種選擇是提高價(jià)值行為的特殊性。另一 種辦法是重組價(jià)值鏈，例如減少對顧客無價(jià)值的行為。波特認(rèn)為價(jià)值鏈重組應(yīng)該充分考 慮顧客價(jià)值，從以下幾個(gè)方面著手： 　　1　一種新的配送渠道或銷售途徑 　　2　前進(jìn)式一體化，兼并或則減少銷售環(huán)節(jié)。 　　3　后進(jìn)式一體化，原材料環(huán)節(jié)和產(chǎn)品質(zhì)量控制環(huán)節(jié) 　　4　采用一種全新的流程控制技術(shù)。 　　這兩種方法都將在后面的案例分析中進(jìn)行討論。 第四章案例分析：A煙草工業(yè)公司 　　中國煙草行業(yè)總體來說處于一種專賣專營體制下的行政限產(chǎn)型的壟斷狀態(tài)。政府通 過嚴(yán)格的許可證管制來提高行業(yè)進(jìn)入的壁壘，行業(yè)利潤率，利稅水平高，在中央及地方 各級財(cái)政收入中占有重要地位?！胺衷畛燥垺钡亩愂照哂譀Q定了地方政府對當(dāng)?shù)責(zé)煵萜?業(yè)行政扶持和干預(yù)很強(qiáng)，導(dǎo)致了產(chǎn)品地域性和競爭實(shí)力弱的問題。中國加入WTO后，中國 市場成為國際煙草巨頭眼中最后一塊大蛋糕，2003年，中國煙草行業(yè)雖然在談判桌上保 住了專賣法，但也開始在陣痛前的意識里覺醒。其中一項(xiàng)重要舉措是工商分離，所謂工 商分離，即指在現(xiàn)行的煙草專賣體制下，將省級煙草公司負(fù)責(zé)本省煙草銷售的職能與負(fù) 責(zé)本省卷煙生產(chǎn)企業(yè)的管理職能分開，并將實(shí)行三合一體制地區(qū)的煙草專賣局、煙草公 司、卷煙生產(chǎn)企業(yè)三家單位分開。A煙草工業(yè)公司就是在這個(gè)大背景下應(yīng)運(yùn)而生的。國家 煙草專賣局目的有三個(gè)：一，分割產(chǎn)銷紐帶，引進(jìn)市場機(jī)制，同時(shí)通過工業(yè)公司范圍內(nèi) 進(jìn)行資產(chǎn)重組，流程再造，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，捏合整體，為下一步的改革發(fā)展打下基礎(chǔ)。 二，通過組建第一家跨?。ㄊ校煵莨I(yè)公司，檢驗(yàn)未來工業(yè)公司間兼并重組的實(shí)施難 點(diǎn)和效果。三，考察在一個(gè)大的卷煙消費(fèi)省份，有規(guī)模效應(yīng)，而無核心競爭能力的情況 下企業(yè)如何發(fā)展的問題。 　　A煙草工業(yè)公司下屬三家國有大型卷煙廠，一家嘴棒生產(chǎn)企業(yè)?，F(xiàn)有資產(chǎn)150億，其 中所有者權(quán)益50億元，員工15000余人。2003年銷售收入超過100億，利稅超過50億元， 是當(dāng)?shù)囟愂盏闹е?。公司總部下設(shè)12個(gè)部門（科室），有三大職能：1、代表國家煙草專 賣局對卷煙廠行使出資人職能（財(cái)務(wù)審計(jì)、紀(jì)律檢查等）2、按照煙草專賣法和國家局有 關(guān)規(guī)定對產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量進(jìn)行控制。3、原料采購（煙葉除外）、基礎(chǔ)框架構(gòu)建、人力資 源等生產(chǎn)輔助性作業(yè)。 第一部分　中國煙草工業(yè)企業(yè)的核心競爭戰(zhàn)略 　　確定企業(yè)核心競爭戰(zhàn)略是企業(yè)管理和目標(biāo)分析的一項(xiàng)重要內(nèi)容。能夠正確認(rèn)識企業(yè) 核心競爭戰(zhàn)略，并在管理實(shí)踐中正確加以應(yīng)用的企業(yè)就往往能夠擁有核心競爭實(shí)力，從 而實(shí)現(xiàn)效益和市場份額。國際上對核心競爭戰(zhàn)略應(yīng)用很多，基本上從三個(gè)方面加以確認(rèn) ： （1）產(chǎn)品生命周期理論。產(chǎn)品生命周期（product life cycle）觀念，是把一個(gè)產(chǎn)品的銷售歷史比作象人的生命周期一樣，要經(jīng)歷出生、成長、 成熟、老化、死亡等階段。就產(chǎn)品而言，也就是要經(jīng)歷一個(gè)開發(fā)、引進(jìn)、成長、成熟、 衰退的階段。分為產(chǎn)品開發(fā)期、引進(jìn)期、成長期、成熟期、衰退期（見圖一） [pic] [pic] 　　煙草行業(yè)由于產(chǎn)品具有一定的嗜好性和替代品少的特性，產(chǎn)品生命周期很長，并且 煙草行業(yè)天然的壟斷性也決定了其利潤率遠(yuǎn)高于其他產(chǎn)品。圖二顯示在渡過98－2000年 短暫的低谷之后，國際煙草行業(yè)又顯示出了強(qiáng)大的發(fā)展態(tài)勢，表現(xiàn)為銷售額和利潤率同 步的快速增長（2004年美國煙草行業(yè)平均銷售增長率為10.21%，資產(chǎn)回報(bào)增長率為7.78 %注1）。這是典型的產(chǎn)品成長期。這個(gè)時(shí)期的競爭戰(zhàn)略應(yīng)該采用產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略，包括 大量的營銷廣告，改進(jìn)品牌，增加產(chǎn)品種類和服務(wù)保證，通過滲透性價(jià)格策略（注2）來 達(dá)到市場占有率最大。 [pic] （2）瑟琳和思蒂克尼（Selling and Stickney）教授對資產(chǎn)回報(bào)率（ROA）進(jìn)行分解發(fā)現(xiàn)：資產(chǎn)回報(bào)率＝利潤/總資產(chǎn)=利潤/ 銷售額×銷售額/總資產(chǎn) 其中，利潤/銷售額稱為邊際利潤率，而銷售額/總資產(chǎn)叫做資本流轉(zhuǎn)率。因此提高資 本回報(bào)率可以從這兩個(gè)方面入手，典型的例子如零售行業(yè)，一些大的零售商注重的策略 是通過低價(jià)格或折扣心理來提高資本流轉(zhuǎn)率，而一些奢侈品行業(yè)如鐘表行業(yè)，生產(chǎn)廠商 則是通過給予顧客品質(zhì)上的滿足確定產(chǎn)品高價(jià)格（注4）來提高邊際利潤率進(jìn)而增加資產(chǎn) 回報(bào)率。因此第一種行業(yè)往往采用的是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略而第二種行業(yè)則采用的是產(chǎn)品差 別化戰(zhàn)略。 [pic]　　 中國煙草行業(yè)有幾個(gè)特點(diǎn)，一是邊際利潤率高，在高稅收下其平均邊際利潤率能達(dá)到5% 。二是生產(chǎn)資本占用少，資本流轉(zhuǎn)率在100%左右。這兩個(gè)條件決定了提高產(chǎn)品品牌和服 務(wù)差異化往往能夠帶來更大資本回報(bào)率。 　?。?）五種競爭力量分析 　　A、行業(yè)潛在進(jìn)入者　如前面分析煙草行業(yè)仍然處于產(chǎn)品成長期，高銷售和利潤增長 原則上會(huì)吸引潛在進(jìn)入者。但由于中國煙草行業(yè)特殊的準(zhǔn)入和許可制度和煙草行業(yè)天然 的品牌規(guī)模壟斷，因此實(shí)際進(jìn)入者幾乎不存在。 　　B、替代品威脅　如果某行業(yè)產(chǎn)品有替代品存在，一旦替代品價(jià)格降低，消費(fèi)者會(huì)選 擇能帶來同等效用而價(jià)格更低廉的產(chǎn)品這就限制了行業(yè)收益。比如煤炭和石油產(chǎn)品可以 相互替代，石油價(jià)格上漲了，煤炭工業(yè)效益也變好了。相對卷煙產(chǎn)品目前幾乎沒有替代 產(chǎn)品。 　　C、現(xiàn)有競爭者之間的競爭　這種競爭力量是企業(yè)所面對最強(qiáng)大的一種力量。各種競 爭者會(huì)根據(jù)自身實(shí)際和市場變化，運(yùn)用各種手段（價(jià)格、質(zhì)量、造型、服務(wù)、擔(dān)保、廣 告、銷售網(wǎng)絡(luò)、創(chuàng)新等）力圖在市場上占據(jù)有利地位和爭奪更多的消費(fèi)者。競爭者越多 的行業(yè)，行業(yè)平均利潤越低。中國煙草行業(yè)競爭有幾個(gè)特殊性，一是國家煙草局依照專 賣法對行業(yè)和企業(yè)的生產(chǎn)總量進(jìn)行控制，因此通過規(guī)模效應(yīng)來降低價(jià)格最后獨(dú)占市場的 傳統(tǒng)競爭方式不可行。二是卷煙企業(yè)有很強(qiáng)的地方保護(hù)。工商分家后，各省市通過卷煙 企業(yè)間相互資產(chǎn)重組，以省為單位培育一家大型工業(yè)企業(yè)，這更加減少了當(dāng)?shù)馗偁帯Ｈ?是卷煙工業(yè)企業(yè)營銷不直接面向顧客，中間還有煙草專賣局的環(huán)節(jié)，當(dāng)?shù)氐臒煵輰Ｙu局 對當(dāng)?shù)責(zé)煵莨I(yè)公司有一定的政治責(zé)任和經(jīng)濟(jì)責(zé)任，因此很多競爭手段不能完全展開。 因此現(xiàn)有競爭者之間的競爭也是有限的，除了幾家有品牌優(yōu)勢的企業(yè)推行全國營銷戰(zhàn)略 ，大部分的企業(yè)還處在圈地為營的狀態(tài)。 　　D、買方討價(jià)還價(jià)的能力　對煙草工業(yè)企業(yè)而言的買方是各省市的煙草專賣局，尤其 是當(dāng)?shù)氐膶Ｙu局對工業(yè)企業(yè)銷售額影響很大，正確處理好“工商關(guān)系”成為工業(yè)企業(yè)改革 的一項(xiàng)重要內(nèi)容。實(shí)際上，通過敏感性分析（注5），以A工業(yè)公司為例（注6），如果商 業(yè)企業(yè)的履約率如果下降10%，企業(yè)利稅下降將會(huì)23.8%，而凈利潤將下降90.5%，企業(yè)履 約率如果下降超過11%，企業(yè)凈利潤將會(huì)為負(fù)數(shù)?？梢娨坏┦ド虡I(yè)戰(zhàn)略盟友很多工業(yè)企 業(yè)將難以維繼。 　　 E、賣方討價(jià)還價(jià)能力　煙草工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)物資是在煙草專賣法規(guī)定下統(tǒng)一定價(jià)統(tǒng)一采購 的，省級工業(yè)公司實(shí)際上掌握了除煙葉外，全部物資采購、管理、銷售的職能。煙葉則 由商業(yè)公司下的煙葉公司管理，這進(jìn)一步加深了工業(yè)企業(yè)對商業(yè)的依賴，因?yàn)楹芏喙I(yè) 企業(yè)提出的品牌戰(zhàn)略的瓶頸往往出在沒有優(yōu)良煙葉的支撐。 綜上所述，通過五種競爭力量的分析發(fā)現(xiàn)中國煙草工業(yè)企業(yè)競爭環(huán)境并不激烈，遠(yuǎn)沒有 到揮舞成本控制大刀打價(jià)格戰(zhàn)的地步，企業(yè)可以利用目前這種比較寬松的環(huán)境，致力推 出自己品牌和特別的品質(zhì)服務(wù)。但是也要看到目前在銷售和原材料供應(yīng)上對商業(yè)過度的 依...
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