物流的效率：朝日啤酒公司鮮花度管理案例
物流的效率：朝日啤酒公司鮮花度管理案例 物流展覽網(wǎng) 啤酒業(yè)是個(gè)看天氣吃飯的脆弱行業(yè)，啤酒的生產(chǎn)和銷售受氣候影響很大。近幾年，由 于日本國內(nèi)進(jìn)行的消費(fèi)稅率改革及經(jīng)濟(jì)不景氣等原因，使啤酒行業(yè)大受影響。 日本朝日啤酒株式會(huì)社從1988年開始，為了給顧客提供新鮮的啤酒，公司開始推行"鮮度 管理"。它的經(jīng)營觀念是"追求顧客滿意，為人類健康以及豐富社會(huì)生活做出貢獻(xiàn)"。 為了進(jìn)一步提高啤酒的物流效率，他們將啤酒廠--零售店-- 消費(fèi)者的物流流程作為一個(gè)整體進(jìn)行管理，并將"鮮度"作為顧客滿意的目標(biāo)。為此，公 司于1998年 9月設(shè)置了物流系統(tǒng)本部，開始大力實(shí)施"鮮度管理"方案。 鮮度管理戰(zhàn)略的導(dǎo)入 朝日啤酒公司于1986年導(dǎo)入了CI（Corporate Identy），同年開始推行"鮮度交替的管理"戰(zhàn)略，其具體內(nèi)容是：對產(chǎn)出20天后才出廠 的啤酒進(jìn)行回收 　　1992年公司重新出臺(tái)了名為"鮮度交替"的鮮度管理方案，1993年公司進(jìn)一步將"鮮度 管理"作為公司經(jīng)營最重要的問題加以強(qiáng)化。為了搞好此次活動(dòng)公司設(shè)立了以公司總經(jīng)理 為首的"鮮度管理"目標(biāo)，1994年該目標(biāo)以上升為 5天內(nèi)出廠。從 1997年起開始實(shí)施包含全流通階段在內(nèi)的鮮度管理，即從生產(chǎn)到門市共8天時(shí)間的"總鮮 度管理"目標(biāo)。 鮮度管理委員會(huì)的最大任務(wù)是進(jìn)行計(jì)劃管理，由以前的從工廠出貨日開始算起設(shè)定回收 日的結(jié)果管理，轉(zhuǎn)變?yōu)闇p少啤酒在庫天數(shù)的計(jì)劃管理。 　　當(dāng)"總鮮度管理"成為管理目標(biāo)后，零售店也成為要考慮的環(huán)節(jié)。因?yàn)橐獙?shí)現(xiàn)生產(chǎn)8天 內(nèi)送到顧客手里的目標(biāo)，必須考慮批發(fā)商的庫存，如果工廠控制在5天以內(nèi)，批發(fā)商必須 在3天內(nèi)出手，否則無法達(dá)到目的。因此，公司在考慮批發(fā)商的庫存等因素后決定控制出 貨量。 為此，公司研究了啤酒的保存方法。木桶（裝酒用的）雖保存于冷藏庫中，但運(yùn)輸過程 非常關(guān)鍵，因此公司決定采用保溫配送的方法。同時(shí)，公司也對啤酒不適于照射紫外線 ，在夏季日曬后容易變質(zhì)的問題采取了相應(yīng)對策。 為了實(shí)施鮮度管理方案，公司調(diào)整了管理體制。業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)是準(zhǔn)確預(yù)測需求，制定 計(jì)劃，當(dāng)生產(chǎn)計(jì)劃與實(shí)際的動(dòng)態(tài)產(chǎn)生偏差時(shí)，就迅速采取措施，使預(yù)測精度上升。同時(shí) ，生產(chǎn)部門制定了相應(yīng)的彈性生產(chǎn)計(jì)劃，以應(yīng)對變化的市場和小批量生產(chǎn)訂單， 物流部門為了減少在途庫存而及時(shí)向生產(chǎn)部門提出生產(chǎn)建議，將產(chǎn)地和銷售有機(jī)聯(lián)系起 來，可以有效地減少庫存；業(yè)務(wù)部門根據(jù)物流部門提供的庫存動(dòng)態(tài)信息調(diào)整業(yè)務(wù)計(jì)劃； 生產(chǎn)部門高速生產(chǎn)計(jì)劃等。 　　此外，公司還對業(yè)務(wù)人員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)以及品質(zhì)保證培訓(xùn)，并在分公司、分店中選 出鮮度管理者經(jīng)常對庫存啤酒進(jìn)行檢驗(yàn)，對特約店也通過發(fā)行鮮度管理手冊來貫徹鮮度 管理方案。這樣，業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、物流部門全都參與鮮度管理工作，并由全體人員進(jìn)行鮮 度管理計(jì)劃的制定、修改和評價(jià)。 擴(kuò)大廠家直送比重 1987年以后，隨著啤酒銷售額的增大，公司將重點(diǎn)放在了生產(chǎn)量的手套上，生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò) 大后一時(shí)間只顧設(shè)立新配送中心、租賃新的倉庫，沒有注意控制庫存，導(dǎo)致了庫存的增 加，后來公司就開始解決這一問題。 啤酒的配送有兩種方案，一是啤酒從工廠-- 配送中心-- 特約店，配送線路多，因此需要更多的在途庫存，使總庫存增加；另一種是從工廠-- 特約店，由于中間環(huán)節(jié)縮減，庫存得到降低。因此，公司決定實(shí)施第二方案。 　　第一，減少工廠配送車輛的滯留時(shí)間，關(guān)鍵作業(yè)是揀貨。為了提高效率，公司導(dǎo)入 了自動(dòng)分揀裝置，以夜間為主體，將手工分揀改為自動(dòng)分揀，將16名檢貨員縮減到 5名，裝貨時(shí)間也縮短了。 　　第二，公司改進(jìn)了對配送車輛裝車的調(diào)度和指揮。以前是對配送車輛作業(yè)進(jìn)行示意 ，憑司機(jī)的直覺來揀貨，現(xiàn)在研究出了配送車輛自動(dòng)引導(dǎo)系統(tǒng)。該系統(tǒng)的運(yùn)作程序是： 首先進(jìn)行庫存分配的模擬實(shí)驗(yàn)，然后對產(chǎn)品從入門到出門進(jìn)行管理，盡量在一個(gè)場所完 成一輛配送車輛的裝車作業(yè)。使用這一系統(tǒng)可縮短裝車時(shí)間。 　　第三，公司還對配送中心的管理進(jìn)行了改革。公司決定在維持現(xiàn)有服務(wù)水平的前提 下，對啤酒進(jìn)行集中配送，采取的辦法是逐漸減少租賃其他公司的倉庫。如果公司的配 送中心有余力還可招攬生意，為其他公司提供配送服務(wù)，這樣來減少啤酒配送所用的實(shí) 際空間。 進(jìn)行這些改革后，從工廠直送的比例由1992年的64％上升為1997年的75％。 降低庫存水平 為了削減庫存水平，必須根據(jù)市場需求來確定訂貨。市場信息的收集、需求量的預(yù)測等 是提高銷售計(jì)劃緊缺度的保證。為了作好銷售計(jì)劃，公司根據(jù)業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、資材、物流 各部提供的信息，每周召開市場需求與供給分析會(huì)議，每周重新評估和修訂生產(chǎn)、運(yùn)輸 和配送計(jì)劃方案。 　 　　1996年公司建立了生產(chǎn)、銷售、物流集成信息系統(tǒng)，各部門都利用這一信息平臺(tái)進(jìn) 行信息交換。并且各部門之間的計(jì)劃制定公開化，比如，銷售部的計(jì)劃由生產(chǎn)、銷售部 門共同確定；生產(chǎn)部門的計(jì)劃是在銷售計(jì)劃確定后與銷售部門一起來制定。 　　 物流部門的職責(zé)是根據(jù)集成信息系統(tǒng)各主干數(shù)據(jù)庫提供的信息，根據(jù)銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì) 劃調(diào)整各集團(tuán)庫存及配送計(jì)劃，向各地區(qū)的物流部門傳送數(shù)據(jù)。由于各部門共用同樣的 數(shù)據(jù)庫，這樣，整個(gè)生產(chǎn)、銷售和物流系統(tǒng)的不確定因素大大減少。 　　由于將各個(gè)環(huán)節(jié)的信息系統(tǒng)進(jìn)行集成，公司有條件對庫存進(jìn)行嚴(yán)格管理，公司導(dǎo)入 了庫存管理系統(tǒng)。配送中心雖一般存有3天的庫存，但根據(jù)模擬實(shí)驗(yàn)的結(jié)果，發(fā)現(xiàn)一般的 品種只要有1．6天的庫存就不會(huì)引起缺貨，因此公司制定了將庫存控制在1．5天 1．6天的方案。這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，直接減少了配送中心的庫存，也減少了所需配送中心 的數(shù)量。 這一方案的實(shí)施結(jié)果是，庫存天數(shù)由1992年的8天變成1996年的5天，如果將銷售端的時(shí) 間計(jì)算在內(nèi)，也實(shí)現(xiàn)了8天這一目標(biāo)。 公司"總鮮度管理"方案實(shí)施以后，物流效率指標(biāo)（銷售額的增加值與物流量的比率：基 準(zhǔn)值100）從1992年開始一直下降，但1997年開始增加。 從1997年起，公司一直在對儲(chǔ)存飲料的臨時(shí)倉庫、啤酒倉庫、自動(dòng)倉庫的增設(shè)、新工廠 的建立等問題進(jìn)行嘗試?，F(xiàn)在，公司正在研究新的鮮度管理方案，打算推出新的"鮮度管 理"體制，同時(shí)考慮ECR以及SCM等新概念提出的要求，準(zhǔn)備向未來挑戰(zhàn)。
物流的效率：朝日啤酒公司鮮花度管理案例