特?營
嬴在執(zhí)行 一、執(zhí)行力的衡量標準—按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù)。 案例：①平安保險董事長馬明哲②伊利集團董事長鄭俊懷問題：從韓國三星的崛起，反思 我們國人對執(zhí)行力的態(tài)度 分析：你如何檢查部屬的執(zhí)行力 二、執(zhí)行力的三個核心—人員流程、戰(zhàn)略流程、運營流程 案例：①華潤集團總裁寧高寧②上海申沃執(zhí)行副總干頻問題：從運營誤區(qū)，判斷以上三個 流程的優(yōu)先順序 分析：《致加西亞的信》 三、中國企業(yè)家在“人員流程”上的缺失。不具備挑選人才的能力.缺乏對人才的信任 。不注重也不開發(fā)他們的價值（沒有價值，也不拿掉） 案例：①上海波特曼麗嘉酒店副總裁狄高志問題：從中國歐萊雅的KPI要求，檢討我們國 人對問題的解碼能力。 分析：你如何挑選有執(zhí)行力的人？ 四、決策的首要問題不在速度，在是否可行和方法。策略沒有充分論證和估計實際執(zhí) 行中的問題與變化。員工等待老板自己發(fā)現(xiàn)錯誤 案例：①溫州民企的特質(zhì)②長虹與華為的ERP經(jīng)驗問題：從民企平均壽命，指出一般企業(yè)領(lǐng) 導(dǎo)人的通病 分析：執(zhí)行力不佳的8個原因 五、我們更需要一個執(zhí)行型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人——他要打造一個執(zhí)行力企業(yè)文化，還要建構(gòu) 一個執(zhí)行力團隊 案例：①英特爾公司總裁②華碩電腦副董事長童子賢問題：從德國足球隊的表現(xiàn)和韓國LQ 的思想認同，追究很多企業(yè)為什么沒有執(zhí)行力文化 分析：執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)者要做的7件事補充：“科學的程序”是執(zhí)行的保障 主講：余世維博士 華人最權(quán)威、最資深的實戰(zhàn)型培訓(xùn)專家之一；演說家的風采，戰(zhàn)略家的氣度，學者型 的才華；寓觀念于談笑間，蘊哲理于詼諧中。 一年演講時間在300場次以上。上海貝爾連續(xù)3年請余世維博士講課120多場次！中國柯 達僅2002年就請余博士為管理高層講課30多場！ 資歷： 美國佛州諾瓦大學公共決策博士 美國哈佛大學企業(yè)管理博士后 英國牛津大學國際經(jīng)濟博士后 世界多所著名大學客座教授 曾任： 日本航空公司臺灣地區(qū)副總裁 美爽爽化妝品公司駐美副總經(jīng)理 泰華土地開發(fā)公司（泰國工業(yè)區(qū)）總經(jīng)理 誼聯(lián)企業(yè)股份有限公司副總經(jīng)理 執(zhí)行力提升特訓(xùn)營——提升執(zhí)行力，塑造競爭力！ 時間：2004年7月30日上午 嘉賓：余世維 大家早上好。大家都是好朋友了，我直接切入今天的話題。 講課一般分為三個階段，第一階段是有關(guān)于觀念的改造，以及人思想的改造，這個地 方?jīng)]有做好，第二個階段通常做不好，叫做工具，很多人問我能不能提供一些工具，不 是不能。最上面是觀念的塑造，將人的觀念改造改造，第二個才是工具的操作，拿一些 表格出來做。第三個才是效果的追蹤。今天坐在臺下的公司都有各式各樣的表格，但是 如果人的觀念不正確，做什么也沒有用。 "執(zhí)行力"本來不是中國常用的字，中國人習慣叫"貫徹"，從上到下全部貫徹，很多人 一聽到執(zhí)行力，就說底下執(zhí)行不好，其實不是，執(zhí)行力不好要從上開始檢討。今天上這 個課，我打算用這樣的方法，首先是拿別的企業(yè)案例出來講，然后跟大家分析和討論。 我在別的地方講執(zhí)行力要上兩天，我們今天只有一天，所以是濃縮，一些話題不會太展 開，我會挑重要的先講。就象我常常上課說的話，上課沒有觸動，兩天也沒有用，如果 有觸動一個小時就夠了。 我們先以三個企業(yè)管理大師也就是三個管理者開始今天的話題，以此為例說一下企業(yè) 管理。大家在摸象肚子時感覺象是一堵墻，摸到象的腿感覺象是一條柱子等等，我們也 要從不同的角度看執(zhí)行力。左邊這位是中國聯(lián)想總裁柳傳志，第二位是杰克。韋爾奇， 第三個是戴爾電腦的麥克。戴爾。 首先看一下柳傳志，他對執(zhí)行力只有一句話這樣描述，"所謂執(zhí)行力就是選拔合適的人 員到恰當?shù)膷徫簧?.今天下面很多是總經(jīng)理、董事長，這么高的職位不要天天想公司找 誰進來，你的HR一定會想這個事情。每個公司的人事部門都是一天到晚想找人進來，做 董事長、總經(jīng)理的應(yīng)該想我手下誰沒有用對?，F(xiàn)在我想問一個問題，柳傳志常常說的這 句話，這個人用對了，這樣的話你會講幾句？如果公司里有幾萬人，你會說幾個人這樣 的人用對了，我曾經(jīng)管過一萬八千人的企業(yè)，但是值得我說這句話的人只有不到十個。 所謂執(zhí)行力就是選拔合適的人在合適的崗位上，做總經(jīng)理、董事長，每天應(yīng)該都是在想 這個位置有沒有用對人，至于說每天招誰進來，HR會想這個問題的。中國2003年最有影 響力的企業(yè)領(lǐng)袖柳傳志是第二名，第一名是張瑞敏。柳傳志是北京研究院的研究人員， 他最開始時沒有想到自己可以通過電腦起來，柳傳志先生非常努力，但是我們還要說， 搞電腦有重要的時機，對他來說這是機會。柳傳志比我大兩歲，我們是同時代的人，到 我們這個年紀腦子就不太好使了，柳傳志非常明白，一定需要一個接班人，他提拔了楊 元慶。 我們看看楊元慶的經(jīng)過，去年他當選中國杰出企業(yè)家第一名。上面有簡單的資料，大 家看一下，1964年11月出生于安徽，88年計算機碩士。他所領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)想電腦96年成為第 一名，96年開始聯(lián)想電腦一直成為國內(nèi)第一，打敗了戴爾、惠普、康柏。楊元慶說對我 成長影響最大的，一個是我的父親，一個是聯(lián)想的總裁柳傳志。這說明是英雄惜英雄， 自古以來有千里馬也需要有伯樂，你手下有千里馬嗎，你自己是伯樂嗎，公司的核心骨 干是誰或者有幾個。 我們再來看看杰克。韋爾奇說的話，他說"GE最痛恨官僚主義，我們拒絕將資源浪費在 行政體系上".這句話說的很奧妙，我先講前半句。"GE最痛恨官僚主義"，一般人認為官 僚用在政府上，這句話不正確，公司大了統(tǒng)統(tǒng)都是官僚的，應(yīng)該說一個組織大了統(tǒng)統(tǒng)官 僚。如果吃飯時注意領(lǐng)導(dǎo)坐在那里是一種官僚，開會的時候注意領(lǐng)導(dǎo)坐在那里是官僚， 領(lǐng)導(dǎo)出去視察時后面跟著一班人是官僚，沒有幾個人敢說自己不官僚，因為我們是計劃 經(jīng)濟國家，過去半個世紀已經(jīng)養(yǎng)成這樣的氛圍，所以不要說我是民企是私企，去外國一 下再回到中國，馬上可以體會出來。我不可能請各位一下子把官僚全部拿掉，但是建議 能夠?qū)⒐倭艩砍兜降年P(guān)系盡量減少。 后半句，"我們拒絕將資源浪費在行政體系上"，就是領(lǐng)導(dǎo)的車比客戶辦事的地方還要 漂亮，公司的大樓一棟蓋了一棟又一棟，公司洗手間很漂亮，但是客戶使用的就很簡陋 ，公司的主管都有辦公室，客戶的活動區(qū)非常小，這都是將資源浪費在行政體系上。香 港最近對中國移動有意見，說中國移動、中國網(wǎng)通、中國電信都在蓋大樓，他們說我們 買你的股票不是為了蓋大樓，我們需要分紅，需要升值，有道理。中國的國企特別喜歡 蓋大樓，一棟比一棟高，這就是將資源浪費在行政體系上。我們現(xiàn)在不研究這個，研究 個人，如果你是老板是總經(jīng)理，將多少資源用在客戶和自己公司身上。我們看看杰克韋 爾奇的接班人，這是他的接班人是美國通用新總裁，伊梅爾特進行了一系列的戰(zhàn)略變革 ，今年特別流行的課兩個，一個是執(zhí)行力，一個是企業(yè)文化與變革。 GE有很多強大的對手，日本松下等都是他們的強大對手，中國的長虹、TCL、韓國的三 星、金星、歐洲的飛利浦等等都是他們的強大對手，但是GE仍然維持著世界電信業(yè)第一 名，他們注意自己隨時不要官僚，將資源放在最重要的地方。杰克韋爾奇選擇的接班人 是對的，03年全球十大CEO，第一名是惠普總裁，第三名就是GE這位新總裁了。 戴爾老板非常年輕，還沒有接班人，我們來看一下他說的所謂執(zhí)行力是什么，就是員 工在每一個階段都一絲不茍的切實執(zhí)行。外企的中國人做事情比較一絲不茍，其實是逼 出來的，中國國企的中國人可能就不是那么一絲不茍了，而且這個一絲不茍，是每個階 段都要一絲不茍的。在廣州有很多很大的酒店，在廣州有很多很不錯的公司，在廣州有 很多事情都非常好，可是要找到一個地方每個階段都一絲不茍，可能比較困難了。我住 在華美達，在洗臉時發(fā)現(xiàn)洗臉盆有藍色和紅色的記號，那應(yīng)該是藍色是冷水，紅色是熱 水，但是洗澡就不一樣了，是相反的，還好我很小心，很遺憾這樣的事情我來發(fā)現(xiàn)，沒 有做到一絲不茍。大樓上掛了四顆星，不管幾顆星要挑毛病其實很容易，他們自己要養(yǎng) 成每個階段都一絲不茍。戴爾電腦這么快起來，就是因為有這樣的文化，每一個階段都 一絲不茍。 我每個單元都有主題、案例、問題跟大家探討和分析。 如果你的手下問你什么是執(zhí)行力，你要怎么回答？執(zhí)行力就是這樣簡單的話，按質(zhì)按 量完成自己的工作任務(wù)。所謂按量，就是要達到一個標準，在廣州人民醫(yī)院一個感冒進 去要多長時間出來，平均每個人掛號要多長時間，坐在那里叫號要多長時間，排隊拿藥 要多久等。所謂按質(zhì)就是講話有沒有和藹可親等的，我一次到醫(yī)院看病，看到一個媽媽 抱著一個小孩，問醫(yī)生說這個孩子要不要打針，醫(yī)生頭也不抬就說你孩子喜歡打針嗎？ 按照道理說，這個醫(yī)生應(yīng)該對媽媽說，七歲以下的孩子盡量不要打針，因為怕打傷孩子 的神經(jīng)，長大成為青蛙腿和青蛙手。醫(yī)生的態(tài)度不應(yīng)該是這樣的，所以各位，難怪很多 醫(yī)生和護士讓人感覺難受，我想就是沒有按質(zhì)吧，還有看病的時間，我想也是沒有達到 按量的標準。醫(yī)院的救死扶傷可能對他們來說只是一個口號。買方永遠都有一個頭痛的 問題就是排隊，所以政府機關(guān)應(yīng)該考慮怎樣讓別人不要浪費時間在這里排隊等候，這就 是執(zhí)行力。 平安保險的董事長馬明哲和伊利集團的董事長鄭俊懷的案例。中國企業(yè)家馬明哲當選 為第17名，去年他的首席執(zhí)行管剛剛?cè)温毝€星期就被免職了，為什么會這么快免職， 我們沒有必要研究，我們也不想知道他跟馬先生有什么沖突，但是馬先生有一個特點， 非常強勢，一旦發(fā)現(xiàn)用人不對，跟公司的政策不吻合，馬上換掉。請問坐下下面的各位 ，一個廠長下的經(jīng)理用錯了，多久換掉？一個局長下的處長用錯了，多久換掉？這里有 馬先生的圖片，一看就知道他很強勢。平安保險能夠在中國快速發(fā)展起來，兩個強大的 對手中國人民保險、中國人壽，我相信平安保險能夠有今天，強勢是馬先生非常重要的 個性，國內(nèi)的媒體一介紹到馬先生，就會用這個字"強勢接軌".我剛剛接軌上海的公司， 就發(fā)現(xiàn)我下面的董事兼副總不是很好，所以我建議他回家，我將薪水送到他家，沒有想 到他不干就要上班，我就說將碗打破宣布公司解散，大家不要干，我也是這樣的個性。 一旦人用錯，對公司會帶來很大的壞處，我是總經(jīng)理也是董事，我可以下令這個公司解 散，非用這個辦法不行，終于將執(zhí)行董事兼副總拿掉。 我們看一下馬先生給我們的啟示。平安保險在執(zhí)行力里對我們的第一個啟示，企業(yè)的 核心競爭力在于執(zhí)行力。什么是核心競爭力呢？很多人都喜歡研究這個問題。為什么核 心競爭力會跟執(zhí)行力掛鉤呢？反過來如果執(zhí)行力不好，為什么就沒有核心競爭力呢？這 是很有趣的問題。今天在臺下的每一個企業(yè)家難免說我有競爭力，其實你的競爭力是建 立在執(zhí)行力上。我們拿兩個案例看一下。 首先看第一個案例。我在益策以前講過企業(yè)競爭，特別提到過這個觀念。所謂競爭力 就是我這個產(chǎn)品沒有替代品，我這個東西別人沒有，我這個能力別人無法模仿，這就是 所謂的競爭力了。用顧客的觀念想想，我這個產(chǎn)品有沒有替代品，用競爭的觀念來想想 我有什么本事別人學不會，只要具備了這一點，我們就具備了核心競爭力。麥當勞今年 49歲了，明年要慶祝50周年了，在去年還可以成長14.9％。麥當勞的產(chǎn)品為什么很難替 代，麥當勞的能力為什么別人很難模仿，講三點就好。麥當勞的牛肉餅烤出來二十分鐘 沒有賣掉，就要丟掉，廣州這么多餐廳有幾家可以做到？麥當勞的薯條吃起來很有嚼勁 ，就是因為所用馬鈴薯如果當?shù)夭荒苓_到要求，就要從美國運來，麥當勞使用的油一旦 冷卻就不再使用了，麥當勞的油是天天換的，倒掉時還是金黃色的，中國就有油耗子去 拿這種油了，于是麥當勞規(guī)定倒掉油之前要加藍色的試劑。 第二個案例是上海的必勝客，4008－123－123，這個單一號碼可以接到必勝客，立刻 用電腦將電話分類，30分鐘之內(nèi)將皮薩送到你家里。必勝客對員工的要求很嚴格，送皮 薩時忘記了帶佐料扣點，顧客進來時沒有跟顧客問好扣點，顧客走時沒有說再見扣點， 等等，很多新員工進去還沒有拿到薪水就已經(jīng)被扣光了，問到經(jīng)理，回答說兄弟你將來 到別人拿來就可以扣別人的錢了?，F(xiàn)在酒店也開始學這樣的方法了，也是一樣的道理， 這么大的必勝客，服務(wù)上海一千多萬人，只有一個電話，這不是核心競爭力嗎？ 我們看一下馬明哲給我們的第二個啟示，叫怪圈現(xiàn)象。高層埋怨中層，中層埋怨下層 ，反過來下層埋怨中層，中層埋怨高層。執(zhí)行力差，是從誰開始差，這一點很重要，我 將馬明哲的這句話畫了一個簡單的圖，大家可以體會一下?？偨?jīng)理100分，副總92分，經(jīng) 理85分，副理77分，主任64分，副主任59分，員工48分。我們要先研究副總開始有沒有 執(zhí)行力的偏差，到經(jīng)理就偏差15分，到了主任就偏差了36分，到副主任就偏差了41分， 到...
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