瑞典商業(yè)銀行的靈捷管理之道
瑞典商業(yè)銀行的靈捷管理之道 作者: 不詳 發(fā)布日期:2004-3-30 來自: 企業(yè)管理網(wǎng) 表面看來，瑞典商業(yè)銀行（Svenska Handelsbanken）的全球CEO古朗然（Lars O Gr.nstedt）與其他銀行家并無二致：身材瘦高、衣著整潔、表情嚴肅。但這并不妨礙他 掌管著全球金融業(yè)中最“獨特”的一家銀行。 若以總資產(chǎn)量計，總資產(chǎn)為1660億美元的瑞典商業(yè)銀行僅為全球銀行業(yè)的第82位，尚 不足花旗銀行（1.209萬億）之零頭。雖然相比多數(shù)美國同行，其創(chuàng)建于1871年的歷史可 謂古老，但在資本主義制度率先勃興的歐洲，亦不乏同樣高齡者。 令古朗然充滿自信的，是瑞典商業(yè)銀行在高力度控制風險下，仍能保持杰出的資產(chǎn)回 報率。1月8日首次來到上海時，古朗然以一組數(shù)據(jù)說明自己與花旗銀行“不相上下”：其 不良資產(chǎn)（Non-Performance Loan）率常年保持在1％左右，2002年12月31日結(jié)束時更是只有0.8%，而花旗銀行的不良 資產(chǎn)率為2.1%。權益回報率（Return of Equity）比方面，瑞典商業(yè)銀行為15.66%，花旗銀行為16.7%。需要指出的是，花旗銀行 的成績很大程度上賴于其巨大的規(guī)模而帶來的成本優(yōu)勢，而同樣采取其管理結(jié)構的同行 無人能取得相同的成績。 與花旗及多數(shù)銀行“中央集權”，分支只負責執(zhí)行不同，瑞典商業(yè)銀行采取一種名為“ 教堂塔”（Church Tower）的經(jīng)營原則。其核心理念為：與一個特定公司距離最近的分行將承擔對該公司所 有的責任。依此原則，即使對于一家巨型跨國公司，仍由與該公司總部距離最近的分行 經(jīng)理對其所有業(yè)務持最終決策權。 就仿佛爬到城市教堂頂端鳥瞰整個城市，每個分行經(jīng)理都應該能夠最敏感地體察其客 戶，這讓瑞典商業(yè)銀行總能從終端處作出反應。根據(jù)教堂塔原則，一個公司的所有額度 都由與該公司有客戶關系的分行經(jīng)理決定和控制。如果其他分行打算與某個公司的分支 機構有業(yè)務往來，必須首先得到與公司有客戶關系的分行同意。在獲得批準的情況下， 主要負責的分行將把一定信貸額度分配給其他分行。 “我們不以產(chǎn)品和銷售為目標”，古朗然稱，其一切工作是圍繞對客戶服務展開的。對 于正在積極探索海外擴張的中國銀行業(yè)而言，這一操作方式頗具模仿價值。但古朗然也 坦率指出，這并不容易被模仿。其核心所在，是這種分散管理的體制下的企業(yè)文化：形 式上的條約被盡可能降低到最少，原則重于流程。 相應的，是后臺管理流程的默契配合：瑞典商業(yè)銀行并無傳統(tǒng)的預算體系！古朗然坦 言：“預算更是一個談判的結(jié)果，而不是準確預測的結(jié)果”，其直接效果并非其他，而是 “降低靈活性和決策性”。鑒于此，瑞典商業(yè)銀行以嚴格的財務制度取代預算流程，“隨時 隨地地商討未來”，而其財務體系的基礎是“有效的財務監(jiān)管系統(tǒng)”和“中央信用體系”。 這一切，都讓瑞典商業(yè)銀行仿佛恐龍世界的一只哺乳動物：雖然個頭遠小于龐大的對 手，但因其靈敏，也獲得了自己的生存空間。 GE :我注意到，1990年代初，瑞典商業(yè)銀行的權益回報率（Return of Equity）大幅下降，甚至呈負數(shù)，這是為什么？你們做了什么，將業(yè)績重新提升上去？ 古朗然(以下簡稱古): 1989年后，瑞典政府決定逐步放開金融市場。結(jié)果是，放松管制后，所有銀行的不良資 產(chǎn)均爆增——這一情況類似今天中國銀行業(yè)正經(jīng)歷的。當時瑞典政府全權接管了一家大銀 行，然后逐一將其他一些不良資產(chǎn)情況嚴重的銀行都歸并入這家銀行。1989年金融改革 之前，瑞典大約有15家比較大的銀行，但在這場金融危機結(jié)束時，只剩下4家主要銀行。 瑞典商業(yè)銀行的股東回報率也是因此大幅下降的，不過我們恢復的很快，不到兩年的 時間就又實現(xiàn)10％的回報率。其實，在這個階段，我們沒有做什么特別的事情，我們只 是堅持以前的經(jīng)營模式。企業(yè)面臨危機時，很多時候需要耐心再耐心，并且自信。 GE :你所謂的“以前的經(jīng)營模式”應該就是瑞典商業(yè)銀行特有的“教堂塔式結(jié)構”，但既然它如 此成功，為什么沒有成為今天的全球銀行業(yè)的主流模式呢？ 古: 這是一種與主流銀行模式完全不同的企業(yè)結(jié)構，就是說其他的銀行都不是按照這種模式 建立起來的，想一下子調(diào)整成教堂塔式結(jié)構是不可能的。這需要很大的勇氣。事實上， 我們也很難被復制。 GE :那么教堂塔式結(jié)構是瑞典商業(yè)銀行創(chuàng)辦之初即確立的模式，還是什么時候開始采用的？ 古: 我們也不是先天的。1970年代以前，瑞典商業(yè)銀行的運營模式與其他所有銀行是一樣的 。但1960年代末期，我們遭遇了嚴重的經(jīng)營危機，這讓我們換掉了當時的高層，請來了 Jan Wallander擔任總裁。他意識到，瑞典商業(yè)銀行出現(xiàn)危機的最大問題是對風險缺乏監(jiān)控能 力。在他的8年任期中，他全面調(diào)整了我們的管理體制和運營模式，于是就有了今天的瑞 典商業(yè)銀行。 GE :你們似乎將你們的全部成功歸結(jié)為教堂塔式結(jié)構的成功，難道這種經(jīng)營模式從未給你們 帶來過麻煩嗎？ 古: 當然有！最大的問題是，這種模式需要大量的人才儲備。其他銀行的精英都集中在總行 ，但我們最優(yōu)秀的員工分散在各個“教堂塔”。網(wǎng)點越多，你就需要越多的優(yōu)秀人才。所 以我們的人才提升機制和管理機制也是圍繞此展開的：你必須讓你最好的員工愿意待在 各個分行，你還得對他們有效監(jiān)管。 其次是，由于我們的各個“教堂塔”是獨立運營的，一旦有一個需要在全部網(wǎng)點內(nèi)快速 行動的決定，那些總行統(tǒng)管分行的銀行就比我們更容易執(zhí)行。 GE :既然教堂塔的負責人才是瑞典商業(yè)銀行的關鍵，你為什么沒有做其中的一個，而成為銀 行的全球CEO？ 古: 我從1983年來到瑞典商業(yè)銀行，做過許多職務，只是因為我對于銀行整體的理念及模式 表達的比較好，才成為全球CEO。對于一家銀行而言，一個能夠有效將其理念傳達出去的 角色也很重要。 GE :教堂塔式結(jié)構的一個特點就是，每個教堂塔負責它所在區(qū)域內(nèi)的客戶的全部業(yè)務。就是 說，它是針對具體客戶的，而其他銀行都是按業(yè)務劃分客戶。后一種商業(yè)模式的優(yōu)勢是 ，一旦在某種業(yè)務上有所創(chuàng)新，就能夠被廣泛復制。那你們針對某一個具體客戶進行業(yè) 務創(chuàng)新后，是否很難被復制？ 古: 不是這樣的，雖然某種具體的業(yè)務創(chuàng)新或許是很難復制的，但為什么做此種創(chuàng)新，怎樣 創(chuàng)新，怎樣最好的服務客戶，這些經(jīng)驗本身是可以廣泛復制的。教堂塔式結(jié)構的優(yōu)點很 明顯，就是能夠提供給具體客戶最貼心的服務，而一旦發(fā)現(xiàn)這個客戶有問題，我們也能 夠立刻把對它的貸款停掉。將這種經(jīng)驗復制出去，就夠了。 GE :你剛才曾說做企業(yè)應該耐心，但你又說發(fā)現(xiàn)不好的業(yè)務，要立刻叫?！@兩者如何協(xié)調(diào) ？ 古: 這是要區(qū)別對待的。你知道，瑞典有很多有百余年歷史的國際級企業(yè)，他們都跟瑞典商 業(yè)銀行打過很多交道，可以說，我們是共同成長起來的。對于這些信譽比較好的“老朋友 ”，他們歷史上也出現(xiàn)過一些危機，這個時候，如果他們坦誠的將問題告訴我們，并告訴 我們他們需要的時間以及會采用的手段，我們會鼎力相助的。但如果是一些信譽比較差 的企業(yè)，他們又試圖遮蓋自己的問題，一旦發(fā)現(xiàn)他們的經(jīng)營有不好的情況，我們就會果 斷地停止給他們貸款。
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