用六個步驟建立平衡計分卡
用六個步驟建立平衡計分卡 作者：楊序國 目前，平衡計分卡應用與推廣的熱潮正從國外襲入國內(nèi)。根據(jù)Gartner Group 的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用 了平衡計分卡系統(tǒng)。在最近由William M. Mercer 公司對214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設計與 實施是有幫助的，并且平衡計分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用 于員工獎金計劃的設計與實施中。然而，國內(nèi)不少企業(yè)設計與實施的平衡計分卡與真正 的平衡計分卡的初衷存在一些背離。在國外，平衡計分卡被比作飛機駕駛艙內(nèi)的儀表盤 ，里面有各種指標，管理層借此觀察企業(yè)運行是否良好。而國內(nèi)的公司更多的只是單純 將平衡計分卡作為一種績效考評工具，往往以解決價值分配問題為初衷，而不是作為一 種戰(zhàn)略實施劃執(zhí)行工具，首先以支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成為目的。 如圖1所示（圖略），建立平衡計分卡是一個系統(tǒng)化的過程。這里必須強調(diào)的是，必須根 據(jù)公司戰(zhàn)略來制定平衡計分卡，再按照戰(zhàn)略與平衡計分卡來制定戰(zhàn)略的實施計劃，而不 是相反。否則平衡計分卡就成為對戰(zhàn)略實施計劃的監(jiān)測工具和績效管理工具，這與KPI沒 有什么區(qū)別。這是多數(shù)公司會犯的錯誤。 下表1是筆者2003年上半年在深圳特區(qū)某高科技民營企業(yè)做BSC咨詢項目時的工作計劃 表： 表1：BSC項目時間表 第一階段：戰(zhàn)略明確與前期工作 |時間 |事項 |事務 |責任者 |備注 | |第1周 |項目組成立 |下設一流程小組、一開發(fā)小組 |總經(jīng)理 | | |第1--3周|公司遠景與戰(zhàn) |明確公司的遠景、使命與戰(zhàn)略，|總經(jīng)理 | | | |略討論會 |并用文字表達出來 | | | |第3周 |公司遠景與戰(zhàn) |大張旗鼓對內(nèi)、對外發(fā)布公司的|戰(zhàn)略管理部| | | |略發(fā)布會 |遠景、使命與戰(zhàn)略 |人力資源部| | |第2周 |中高層BSC與BP|講授（4課時），并發(fā)放有關BSC|戰(zhàn)略管理部| | | |R培訓 |與BPR內(nèi)訓教程 |人力資源部| | |第2--3周|職員BSC與BPR |講授（2課時），并發(fā)放有關BSC|戰(zhàn)略管理部| | | |培訓 |與BPR內(nèi)訓教程 |人力資源部| | |第3周 |面談(大股東) |項目組成員了解其對公司財務收|BSC項目組 | | | | |益績效的期望，并撰寫成報告以| | | | | |提交第一次高管討論會 | | | | |面談(重要客戶|項目組成員了解其對最好的供應|BSC項目組 | | | |) |商的表現(xiàn)的期望，明確客戶的價| | | | | |值定位，并撰寫成報告以提交第| | | | | |一次高管討論會 | | | |第4周 |第一次面談（ |發(fā)放有關描述公司遠景、使命和|戰(zhàn)略管理部| | | |高管） |戰(zhàn)略的內(nèi)部文件 |人力資源部| | | | |項目組成員與每位高層管理人員|BSC項目組 | | | | |進行約60分鐘的面談：1，了解 | | | | | |其對公司使命、戰(zhàn)略目標的了解| | | | | |程度2，征求其對公司的平衡計 | | | | | |分卡以及項目的建議 | | | |第5--6周|公司核心流程 |根據(jù)公司戰(zhàn)略，與高層充分溝通|BSC項目組 | | | |描述 |，確定公司核心流程（核心過程| | | | | |是為了反映戰(zhàn)略、為顧客創(chuàng)造價| | | | | |值的關鍵活動或過程） | | | | | |收集主要競爭對手績效數(shù)據(jù) | | | | | |確定主要競爭對手，收集主要競| | | | | |爭對手績效數(shù)據(jù) | | | |第7周 |核心過程關鍵 |開發(fā)出核心流程的關鍵流程衡量|BSC項目組 | | | |衡量指標開發(fā) |目標與測評指標，并與主要競爭| | | | | |對手進行對比，找出公司瓶頸流| | | | | |程與績效差距 | | | 第二階段：制定平衡計分卡 |時間 |事項 |事務 |責任者 |備注 | |第8周 |第一次討論會 |發(fā)放面談(大股東)與面談(重要 |戰(zhàn)略管理部| | | |（高管） |客戶)結果報告；發(fā)放公司核心 |人力資源部| | | | |瓶頸流程與績效差距報告 | | | | | |議程1：討論在第一次高管面談 |BSC項目組 |BSC項目| | | |時收集的對公司使命、戰(zhàn)略的各| |組提供《| | | |種說法，并最終應對公司使命與| |通用戰(zhàn) | | | |戰(zhàn)略達成一致； | |略地圖》| | | |議程2：將參會者分為財務、顧 | |或《**行| | | |客、流程與學習/成長四組，項 | |業(yè)通用 | | | |目組提出問題“如果我們成功地 | |戰(zhàn)略地 | | | |實現(xiàn)了我們的使命和戰(zhàn)略，對股| |圖》供討| | | |東而言、對顧客而言、對公司流| |論以啟 | | | |程而言、對學習與成長提高我們| |發(fā)思考 | | | |的能力而言，我們的績效將會有| | | | | |什么不同？”，從而確定關鍵成 | | | | | |功因素（CSF）（參考表3） | | | | | |議程3：根據(jù)關鍵成功因素（CSF| | | | | |）制定測評指標 | | | | 第9周 |第二次面談（ |項目組成員就暫定的BSC與每位 |BSC項目組 | | | |高管） |高管面談，征求意見，并就實施| | | | | |過程中的潛在風險與潛在的問題| | | | | |予以識別，并提出規(guī)避措施。 | | | |第10周 |第二次討論會 |議程1： |BSC項目組 | | | |（中、高層） |為每一個測評指標提出彈性目標| | | | | |與改進進度 | | | | | |議程2：討論公司戰(zhàn)略、遠景陳 | | | | | |述與暫定的BSC，并開始構思實 | | | | | |施計劃 | | | |第11--12|第三次討論會 |議程1：就前兩次討論會制定的 |BSC項目組 | | |周 |（高層） |遠景、戰(zhàn)略目標和測評指標達成| | | | | |一致意見，并更新公司長期規(guī)劃| | | | | |，為BSC的每一指標制定三至五 | | | | | |年期彈性目標，并責成財務部牽| | | | | |頭確定實現(xiàn)這些三至五年期目標| | | | | |所需的資源（投資議程 ） | | | | | |2：商定BSC項目實施計劃（包括| | | | | |宣傳計劃、培訓計劃、執(zhí)行計劃| | | | | |） | | | 第三階段，制定戰(zhàn)略與測評指標的實施計劃 |時間 |事項 |事務 |責任者 |備注 | |第12—14 |資源計劃 |根據(jù)BSC三至五年期目標，起|財務部戰(zhàn)略| | |周 | |草《三至五年期資源（投資）|管理部 | | | | |預算與資金計劃》以提交第四| | | | | |次高管討論會 | | | |第13周 |公司BSC發(fā)布會|公司第一張平衡計分卡確定,|戰(zhàn)略管理部| | | | |并且中高層二級管理團隊明 |人力資源部| | | | |晰后，向全公司闡明BSC | | | |第14--16|第四次討論會 |議程1：財務部匯報《三至五 |BSC項目組 | | |周 |（高層） |年期資源（投資）預算與資 | | | | | |金計劃》，高層討論會審議 | | | | | |議程2：取消非戰(zhàn)略方案或投| | | | | |資，BSC在闡明公司戰(zhàn)略上需| | | | | |優(yōu)先考慮的事項之后，能識 | | | | | |別出與公司戰(zhàn)略相關系數(shù)低 | | | | | |的正在運營的方案或投資， | | | | | |對于這些正在運營的方案或 | | | | | |投資應堅決取消、立即停止 | | | | | |，使高層人員集中精力去改 | | | | | |善或重新設計能使公司戰(zhàn)略 | | | | | |成功最為關鍵的幾個項目上 | | | | | |。 | | | | | |議程3：提出戰(zhàn)略實施方案，| | | | | |根據(jù)公司戰(zhàn)略與公司BSC，制| | | | | |定戰(zhàn)略實施與企業(yè)變革方案 | | | |第13—14 |部門BSC與BPR |各部門成立部門BSC與BPR開 |部門開發(fā)組| | |周 |開發(fā) |發(fā)組，各主管總經(jīng)理牽頭、 |戰(zhàn)略管理部| | | | |戰(zhàn)略管理部與人力資源部專 |人力資源部| | | | |業(yè)人員技術支持，對相關流 | | | | | |程與部門BSC必須經(jīng)過總經(jīng)理| | | | | |簽字認可 | | | |第15--16|團隊/個人BSC |各部門成立團隊/個人BSC與B|團隊/個人 | | |周 |與BPR開發(fā) |PR開發(fā)組，各部門經(jīng)理牽頭 |開發(fā)組戰(zhàn)略| | | | |、戰(zhàn)略管理部與人力資源部 |管理部人力| | | | |專業(yè)人員技術支持 |資源部 | | 第四階段，戰(zhàn)略監(jiān)測、反饋與修正 |時間 |事項 |事務 |責任者 |備注 | |第12--16|績效管理制度 |《BSC績效指標庫》與《2000—20|戰(zhàn)略管理部| | |周 |運營 |02年公司績效數(shù)據(jù)庫》建立 |人力資源部| | | | | |各部門 | | | | |新的《績效管理制度》執(zhí)行（ |戰(zhàn)略管理部| | | | |把每個人的業(yè)績與BSC聯(lián)系起|人力資源部| | | | |來，公司的鼓勵性報酬與BSC| | | | | |相聯(lián)系） | | | |2004全年|戰(zhàn)略考察與流 |利用BSC這一戰(zhàn)略管理工具每|戰(zhàn)略管理部| | | |程重組 |月、每季進行定期戰(zhàn)略考察 |人力資源部| | | | |與反饋，并針對公司流...
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