營銷——2004年度十大對決
營銷——2004年度十大對決 1 寶馬VS奧迪：正面碰撞 決戰(zhàn)關鍵：價格，品牌定位 大戰(zhàn)回合：爭奪博鰲贊助 開打高端價格戰(zhàn) 對決進行時：品牌重新定位角逐還在繼續(xù) 　　一汽大眾總經(jīng)理秦煥明已經(jīng)有言在先：“磨合十年的和剛開始磨合的肯定不一樣。” 　　“我們的目標使寶馬成為國內(nèi)高檔車市場的主力軍”，寶馬大中華區(qū)總裁史登科說。 　 　　營銷事件回放： 　　2005年1月12日，寶馬大中華區(qū)宣布，國產(chǎn)寶馬進行最高10萬元的價格下調(diào)。消息一 經(jīng)公布，輿論一片嘩然。最耐人尋味的是它降價的時機。就在幾天前，在2004年10月份 挑起國內(nèi)高檔車價格戰(zhàn)的奧迪剛剛宣布停止促銷價格，逆市漲價。而此次寶馬是直接宣 布價格下調(diào)，與上次奧迪用促銷的方式降價不同，這也是第一個正式宣布價格下調(diào)的國 產(chǎn)高檔品牌。 新年伊始，這一升一降，將寶馬、奧迪這兩大國內(nèi)高檔車代表的對決拔到了一個新的高 度。 　　值得關注的是，當天，寶馬大中華區(qū)總裁史登科在回答有關競爭對手的問題時表示 ，奔馳是其全球的競爭對手，“而在國內(nèi)，奧迪是我們最有力的競爭對手”。據(jù)了解，這 是寶馬的高層第一次承認奧迪是其競爭對手。此前，寶馬的管理人員一直不愿意承認這 一點。 　　盡管在華晨寶馬尚未上市前的所有公開場合，奧迪和寶馬都盡力回避承認對方為中 國市場的競爭對手，但是，在2004年度，在一條看不見的戰(zhàn)線兩邊，寶馬和奧迪不僅已 經(jīng)排好兵陣，而且是一碰就著。一邊是國產(chǎn)的寶馬３系和５系，進口寶馬7系；一邊是國 產(chǎn)奧迪的A4和A6，進口A8，從2004年初開始，雙方就向?qū)κ值年嚑I上互相拋擲炸彈。 　　在國產(chǎn)華晨寶馬對奧迪發(fā)起的多側面猛列進攻下，多年來一直以官車定位的奧迪， 也結束了十年來在中國高檔豪華轎車領域一枝獨秀的局面，開始面臨著向個人消費轉移 的品牌再定位。寶馬和奧迪在中國市場的交火是如何開局的，這在中國汽車史上是值得 記錄的一刻。　　 　　對決解析： 　　公務市場：博鰲，奧迪寶馬初次交鋒 2004年4月17日，博鰲亞洲論壇宣布選擇華晨寶馬為贊助商，奧迪沒能三連冠。論壇秘書 長龍永圖委婉地表示，選擇華晨寶馬，是因為其背后是“中華”這個中國品牌。但是，一 汽大眾奧迪品牌經(jīng)理傅強則稱：“寶馬是比奧迪多花了一倍的錢才拿到了這個項目?！比A 晨寶馬則信心十足地表示：“能夠戰(zhàn)勝奧迪不容易，它顯示了我們的品牌和實力?！眾W迪 寶馬真正的市場交火大戲至此在2004年鋪開。 　　寶馬花費了整一年的時間不遺余力拿下博鰲亞洲論壇，對中國公用豪華車市場發(fā)起 了實質(zhì)性的進攻。之前該市場長期由奧迪壟斷，市場份額在70%以上。寶馬已經(jīng)清醒地認 識到：“博鰲”一役既有利于在近期內(nèi)為其爭奪到公務車的政府采購大客戶，又可能在遠 期內(nèi)改變其與奧迪在政府形象上的位勢。 雖然自己口頭上可以不承認奧迪的優(yōu)勢，但要想在中國市場上擁有世界其他市場那樣的 競爭地位，無法回避的一件事情是：必須先戰(zhàn)勝已牢牢盤踞在這一市場多年的奧迪。 　　“博鰲事件”是中國車業(yè)競爭中首次出現(xiàn)因贊助而起的爭執(zhí)，而寶馬與奧迪兩大巨頭 的爭戰(zhàn)也給中國汽車業(yè)提供了一個全新的視角?？梢哉f，這次不惜代價的重拳出擊，寶 馬的公關和廣告意義遠大于營銷與戰(zhàn)略意義。此前半年，2003年10月，首款國產(chǎn)寶馬32 5i(售價41.98萬，其對手是奧迪A4）剛剛在中國上市，11月，第二款國產(chǎn)寶馬530i(售價 69.8萬，其對手是奧遞A6)上市。截至博鰲之爭時刻，這兩款國產(chǎn)寶馬在中國僅售出共6 300余輛，同期，奧迪(包括A4和A6)的銷量是其5倍，有近3萬輛。 由于此前在國內(nèi)豪華車市場上，從未有過兩個最著名的品牌正式交火，也使得這一事件 具有了分割時空的意義。這意味著，國產(chǎn)寶馬正式向奧迪宣戰(zhàn)。 　　另一方面，寶馬急于進攻奧迪盤踞的商務車市場，同時也是一個信號：說明其在中 國生產(chǎn)以來，它在私家車市場的進展可能并未達到預期的目標。華晨寶馬在3系上市時曾 表示2004年的產(chǎn)銷計劃是2.3萬輛，但是，1～4月的數(shù)據(jù)顯示，共銷售3系和5系3200余輛 ，只相當于年初目標的零頭。 　　“寶馬如此用心，它的３系卻沒有對我們形成預想中的壓力，奧迪A4的銷量在近幾個 月反而增加了。”4月，一汽大眾奧迪品牌經(jīng)理傅強在評價寶馬爭奪博鰲之舉時曾表示。 　　與寶馬3系抗衡的A4是奧迪進入中國豪華私車市場的利器，為抵擋國產(chǎn)寶馬帶來的沖 擊，奧迪早在2003年4月就以迅雷不及掩耳之勢搶先推出了A4，改變了多年來只生產(chǎn)商務 豪華車A6的策略，展現(xiàn)了其與寶馬分割豪華私車市場的野心。 2004年4月，一汽大眾又搶先寶馬318i推出了新奧迪A4。 　　而寶馬從奧迪手中奪走了亞洲博鰲論壇指定用車贊助權，也表明一向以私用豪華轎 車著名的寶馬，在中國私家車市場上對3系與奧迪A4的初次較量并不滿意，于是開始向國 內(nèi)公務車市場——奧迪的老巢發(fā)起了進攻。 　　奧迪A6滑坡 　　寶馬5系乘機收復失地 　　2003年11月27日，寶馬集團和華晨寶馬汽車有限公司聯(lián)手在北京隆重發(fā)布華晨寶馬 的第二款國產(chǎn)轎車530i。該車排量3升，售價69.8萬元人民幣。與首款國產(chǎn)寶馬3系低調(diào) 上市不同，出席國產(chǎn)寶馬530i上市儀式的陣容空前豪華，寶馬集團董事長以及華晨董事 長同時到場。半年之后，2004年5月，寶馬530i的同系補充寶馬525i、520i也在國內(nèi)相繼 上市。 　　從外形上看，530i“個性張揚”、“大膽前衛(wèi)”，A6的外形則極具流線，性感和內(nèi)斂； 價格上，69.8萬元的寶馬530i與56.97萬元的A6 2.8豪華行政版價格差距不小，但在國產(chǎn)奔馳E級轎車還沒上市前，530i的最大競爭者目 前只能是A6 2.8。這樣，寶馬525和520也可以看做是奧迪A6 2.4和1.8的對手。 　　盡管寶馬3系出師不利，被奧迪A4壓住了風頭，但是，在5月以后豪華轎車行情整體 大幅下滑中，寶馬5系卻抓住了機會。來自全國乘用車聯(lián)席會議的銷售數(shù)字顯示，2004年 1～10月，是以奧迪A6為首的豪華C級轎車大幅下滑的時期，其中，奧迪A6銷量比上年同 期減少了近1萬輛。降幅近30%。 　　在銷量持續(xù)下滑的壓力下，自2004年5月中旬起，全國各地的奧迪A6經(jīng)銷商開始醞釀 主動降價。5月28日，廣州奧迪A6的經(jīng)銷商一度將1.8L手動型的價格從原價32.8萬元降至 26.8萬元，降幅6萬。7月28日，奧迪北京的經(jīng)銷商百得利宣布，其銷售的豪華配置進口 奧迪A8 3.0加長型從當天起開始促銷，售價由之前的105萬元降到89.8萬元，降幅15萬元。百得 利是奧迪在中國首批指定的資歷最深的4S店之一，已經(jīng)經(jīng)營奧迪進口轎車近4年。 　　但是，在大市低迷中上市的寶馬5系卻借多年在中國市場樹立的品牌和口碑很快站住 了腳跟。數(shù)據(jù)顯示，2004年5～10月，已經(jīng)上市半年的寶馬5系在中國市場上已經(jīng)形成氣 候。銷量正在在以每月近100輛的增速增加。寶馬530作為國產(chǎn)轎車中最高端的品牌，在 豪華轎車整體下滑形勢下，正在乘機收復奧迪A6的失地。 　　 　　兩大品牌均再定位 緊抓私車市場 　　奧迪立刻感受到了寶馬5系的強大壓力。但2004年10月，奧迪在不利的形勢下也為自 己找到了一條出路。那就是做強奧迪A4，緊抓私車市場，與寶馬3系死磕。 　　畢竟與5系相比，價格更便宜的寶馬3系，針對的是未來的更廣泛的私人消費群體。 打敗3系，對奧迪來說，未來更容易在私車市場實現(xiàn)量的突破。 　　2004年10月國慶剛過，一場醞釀已久的大規(guī)模高檔豪華轎車的降價風暴由奧迪驟然 刮起。10月1日，在豪華轎車市場占有率高達66%的一汽大眾對外正式宣布，從即日開始 ，旗下國產(chǎn)奧迪全線產(chǎn)品開始進行大幅價格調(diào)整：最低讓利2萬元起，最高可達6.5萬元 ，最大讓利幅度高達15%，這一舉措使國產(chǎn)奧迪的實際最低售價首次突破30萬元。 　　在宣布降價的當日，奧迪銷量增長了300%。但是，隨后的市場數(shù)據(jù)才顯示出了此次 降價的真實目的——奧迪意在A4。來自乘用車聯(lián)席會議的數(shù)據(jù)顯示，在奧迪宣布降價的當 月，奧迪A6銷量2866輛，與2004年5～9月數(shù)據(jù)相比并沒有明顯起伏，仍低于2003年同期 50%左右。但是，奧迪A4卻奇跡般地從2004年9月份的611輛猛增到1565輛，是2003年同期 888輛的2倍。 　　與寶馬對530i的偏愛，對325i的低調(diào)和漫不經(jīng)心相比，奧迪現(xiàn)在已經(jīng)明顯表現(xiàn)出了 對A4的別有用心。這顯示出了奧迪市場戰(zhàn)略的轉移：從公務用車向私家車的轉移。 　　從最初的奧迪100、奧迪200，到創(chuàng)造輝煌的奧迪A6，奧迪似乎一直被打上公務車的 烙印。但是，近年來，來自一汽大眾的統(tǒng)計顯示，超過70％的奧迪A6用戶已經(jīng)變?yōu)樗饺?用戶，而奧迪A4的個人用戶在90％以上。因此，做強私人用車市場是奧迪現(xiàn)在的當務之 急，也是它未來能否戰(zhàn)勝寶馬這個強勁對手的關鍵。 　　盡管與寶馬在私車市場百年積累的品牌和產(chǎn)品定位優(yōu)勢相比，奧迪處于不利位置。 但是，面對寶馬這個對手，一汽大眾日前也第一次清晰地表達了自己新的定位優(yōu)勢——”國 內(nèi)惟一成熟的豪華車制造商”。畢竟，在剛剛下線的國產(chǎn)華晨寶馬面前，在中國已有十余 年歷史的一汽大眾當然頗有成熟的資本。例如，僅從經(jīng)銷網(wǎng)絡的建設上，寶馬就處于競 爭的劣勢。此前，寶馬在中國的特許經(jīng)銷服務商僅30余家，到2004年底，大約有41家， 預計到2005年底發(fā)展到60家。與此相對應的是，目前奧迪在中國的品牌特許經(jīng)銷商已達 99家，網(wǎng)絡覆蓋全國64個大中城市。 　　一汽大眾此時打出”成熟”牌，奧迪的用心也是昭然若揭：既要展示多年苦心經(jīng)營的 成果，又讓新來的對手感到了壓力。盡管一汽大眾總經(jīng)理秦煥明已經(jīng)有言在先：”磨合十 年的和剛開始磨合的肯定不一樣。”但2005年伊始，寶馬對其品牌定位進行了重新解釋， 史登科表示，寶馬的客戶群是成功的知識專業(yè)人士，而不是”暴發(fā)戶”。價格大幅下調(diào)后 ，寶馬希望走出此前在國人心目中高高在上的”有錢人”消費品的定位，從而擴大其市場 份額。 “我們的目標是使寶馬成為國內(nèi)高檔車市場的主力軍”。 　　奧迪與寶馬的角逐還將更加精彩。 2 百事立頓VS 可樂雀巢：同盟者之戰(zhàn) 決戰(zhàn)關鍵：聯(lián)盟與分工 大戰(zhàn)回合：找到伙伴互補短板各自出招 對決進行時：2005競爭更激烈 　　百事(中國)投資有限公司董事長朱華煦說，“百事將負責在中國市場生產(chǎn)和銷售立 頓冰紅茶，我們將借助全球排名第一的立頓品牌做大中國茶飲料市場”。 可口可樂中國對外事務經(jīng)理趙彥紅說，“無論是資金還是人力，這次可口可樂(中國)在非 碳酸飲料上的投入都是前所未有的。” 　　營銷事件回放： 　　2004年4月17日，可口可樂公司宣布，可口可樂與雀巢成立的合資公司BPW（Bevera ge Partners Worldwide，全球飲料伙伴），聯(lián)手推出的雀巢“冰極”冰爽茶正式上市。百事可樂也不甘 示弱，5月20日百事和聯(lián)合利華在廣州聯(lián)合宣布，雙方成立的百事立頓國際公司將聯(lián)手推 出立頓冰紅茶，進軍中國茶飲料市場。 據(jù)AC尼爾森的調(diào)查數(shù)據(jù)表明，中國茶飲料市場每年正以300%以上的發(fā)展速度迅猛增加， 茶飲料已成為僅次于碳酸飲料和瓶裝水的第三大飲品。 　　業(yè)內(nèi)普遍認為茶飲料的國家標準將于2005年3月正式出臺，而標準的出臺將會造成行 業(yè)的重新洗牌，在國標出臺前夕的2004年，茶飲料市場注定要成為一干飲料巨頭的必爭 之地。另一方面，隨著碳酸飲料近年來在中國的增長速度明顯減慢，以碳酸飲料得以在 中國立足的可口可樂、百事可樂等國際巨頭早已按捺不住。 　　對決解析 　　各施組合拳 　　“分工合作是一種趨勢?！鄙虾Ｉ糖樾畔⒅行年惤懿┦空J為，飲料業(yè)的競爭已達到異 常激烈的程度，像“兩樂”這樣的巨頭也不敢貿(mào)然獨自進入一個新領域，而是采取分工合 作的謹慎方式。 在合作之前，可口可樂與雀巢兩方長期以來在國際上一直是競爭對手。一個是世界第一 食品企業(yè)，一個是世界第一品牌公司，然而在應對中國茶飲料市場的競爭中，雙方都看 到了自己的劣勢：可口可樂曾三度推出茶飲料，然而市場反映并不理想；而雀巢在中國 的市場運作顯然與可口可樂相差甚遠。 　　2003年，可口可樂與雀巢各出資50%組建合資公司BPW，共同推出“雀巢冰爽茶”，雙 方各負其責，互補短板，強強聯(lián)合?？煽诳蓸分饕撠煯a(chǎn)品的分銷和生產(chǎn)，而雀巢主要 負責產(chǎn)品的規(guī)劃、設計、研發(fā)和品牌支持。2004年，雙方在“雀巢冰爽茶”的基礎上再次 共同推出“冰極”茶。 　　而百事可樂與立頓合作的道理亦如此，百事和聯(lián)合利華的國際聯(lián)盟，于2003年11月 組建，雙方各占50％的股份。聯(lián)合利華作為立頓品牌的擁有者，負責提供品牌和配方， 并貢獻研發(fā)力量；百事則抓生產(chǎn)、促銷售，貢獻技術和渠道資本。 　　百事公司與聯(lián)合利華公司的合作始于1991年，立頓茶飲料在美國與加拿大即飲茶市 場上也一直牢牢占據(jù)領先地位，但直到2003年11月，兩家才合力共拼全球近230億美元的 即飲茶飲料市場。2004年，看到BPW在中國市場的高調(diào)進入，由百事公司和聯(lián)合利華合資 建立的...
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