薪酬管理發(fā)展的新趨勢
薪酬管理發(fā)展的新趨勢 對企業(yè)來說，薪酬是一把"雙刃獎：使用得當能夠吸引、留住和激勵人才，可以卓有成效 地提高企業(yè)的實力和競爭力，而使用不當則會給企業(yè)帶來危機。毫無疑問，建立全面的 、科學的薪酬管理系統(tǒng)，對于企業(yè)在知識經濟時代培育核心競爭能力和競爭優(yōu)勢，獲得 企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。因此，不斷調整和完善薪酬制度，是當前企業(yè)面臨的 一項緊迫任務.與傳統(tǒng)薪酬管理相比較，現代薪酬管理出現了以下發(fā)展的新趨勢： 　　 　　趨勢一：全面薪酬 　　 　　薪酬不僅僅是指純粹貨幣形式的報酬，還包括非貨幣性的報酬，也就是在精神方面 的激勵，比如優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓機會、晉升機會等，這些方面也 應該很好地融入到薪酬體系中去。公司給受聘者支付的薪酬應包括內在薪酬和外在薪酬 兩類，兩者的組合，被稱之為"全面薪酬"（TotalCompensation）。 　　 　　外在薪酬，主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價值。比如：基本工資、獎金 等短期激勵薪酬，股票期權等長期激勵薪酬，退休金、醫(yī)療保險等貨幣性的福利，以及 公司支付的其他各種貨幣性的開支，如住房津貼、俱樂部成員卡、公司配車等等。 　　 　　內在薪酬則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。比 如，對工作的滿意度，為完成工作而提供的各種順手的工具，培訓的機會，提高個人名 望的機會，吸引人的公司文化，相互配合的工作環(huán)境，以及公司對個人的表彰、謝意等 等。 　　 　　如何科學地把握全面薪酬的兩個方面，使它們有機統(tǒng)一起來，是企業(yè)經營者經濟面 臨的一個難題。一般地來說，外在激勵由于是可量化的，它們可以通過市場競爭來達到 一個平均的水平。關鍵是企業(yè)要能適時地了解和掌握市場上本行業(yè)內各種崗位的各種薪 酬方式的平均水平，否則，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依據。薪酬高 了則增加企業(yè)成本，低了又吸引不來人。內在的激勵雖然是非貨幣化并難以量化的，但 有一部分內容也反映在市場競爭之中，可以通過市場進行了解，如培訓機會、公司名望 等。還有一部分內容則完全要靠公司自身不斷地培育和積累，如公司文化、工作環(huán)境、 公司對個人的名譽表彰等等。 　　 　　趨勢二："以人為本"的薪酬管理方案 　　 　　傳統(tǒng)的、以等價交易為核心的雇員薪酬管理方案，正在被"以人為本"的人性化的、 以對雇員的參與和潛能開發(fā)為目標的管理方案所替代。這種薪酬管理方案的實質是將薪 酬管理作為企業(yè)管理和人力資源開發(fā)的一個有機組成部分，作為一種激勵的機制和手段 ，其基本思路是將企業(yè)的工資計劃建立在四個原則的基礎之上：薪酬、信任、縮減工資 分類和基于業(yè)績，目的是通過加大工資中的激勵成分，換取雇員對企業(yè)的認同感和敬業(yè) 精神。 　　 　　與傳統(tǒng)管理機制相比，基于人本思想的薪酬管理方案鼓勵員工參與和積極貢獻，強 調勞資之間的利潤分享。其主要的實現措施包括： 　　 　　（1）把雇員作為企業(yè)經營的合作者，建立雇員與企業(yè)同榮俱損的工資管理方案； 　　 　?。?）改變以工作量測定為基礎的付酬機制為技能和業(yè)績付酬機制； 　　 　?。?）加大雇員薪酬方案中獎勵和福利的比例，使之超出正常工資數額； 　　 　?。?）使雇員的基礎薪酬部分處于變動中，穩(wěn)定收入比重縮小，不穩(wěn)定收入加大。雇 員工資的浮動部分視雇員對企業(yè)效益貢獻而定； 　　 　?。?）改變傳統(tǒng)的工作時間計量和管理方法，以雇員自報的工作時間和工作量為報酬 測量的依據，體現一種信任感等。 　　 　　趨勢三：寬帶型薪酬結構 　　 　　寬帶型薪酬結構是對傳統(tǒng)上那種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構的一種改進或 替代。它是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少 的薪酬等級以及相應的較寬的薪酬變動范圍。 　　 　　薪酬等級的寬波段化與企業(yè)組織結構的扁平化趨勢是一致的，其主要特征是： 　　 　?。?）加大專業(yè)人員、管理人員和領導者的工資線差距，即減少公司薪等(SalaryRa nk)。傳統(tǒng)的薪酬體系的等級一般都有10甚至20個薪酬等級，而寬帶薪酬體系設計一般只 有5或者7個薪等。特別是現在比較流行的，也是我們在為廣大企業(yè)客戶提供薪酬咨詢中 廣泛采用的寬帶薪酬等級設計為5等，即A、B、C、D和E五等； 　　 　　（2）工資標準在某一工資類別的不同等級中差距比較大，特別是專業(yè)技術人員的工 資等級間的差距更大，一般最高檔與最低檔相差一倍以上，即薪距（薪資全距，Salary Range）范圍增大和薪級（調薪幅度，SalaryGrade）增多，讓每個員工都有廣泛的提薪 空間； 　　 　　（3）職務和工資等級主要取決于本人的專業(yè)水平，隨技能水平上升，職位和工資上 升，實際上是加大工資中知識技能的含量。 　　 　　與傳統(tǒng)薪酬結構設計相比，寬帶薪酬主要具有以下優(yōu)點： 　　 　?。?）減少了工作之間的等級差別，打破了傳統(tǒng)薪酬結構所維護和強化的等級制。從 而有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學習型的企業(yè)文化，同時有助于企業(yè)保持自身組織結構 的靈活性和有效地適應外部環(huán)境的能力。 　　 　　（2）有利于增強雇員的創(chuàng)造性和全面發(fā)展，抑制一些雇員僅為獲取高一等級的工資 而努力工作的傾向，引導員工將注意力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉移到個人發(fā)展和 能力的提高。在寬帶型薪酬結構中，一個薪酬寬帶所提供的薪酬變動范圍是相當大的， 這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而不遺余力地"往上爬"，他們就可以將更多的精力 投入于自身的技術和能力的提高。 　　 　?。?）有利于推動良好的工作績效。寬帶型薪酬結構盡管存在著對員工的晉升激勵有 所下降的問題，但是它卻能通過將薪酬與員工的能力和績效表現緊密結合來更為靈活地 對員工進行激勵，使得上級對有穩(wěn)定突出業(yè)績表現的下級員工可以擁有較大的加薪影響 力，從而給予績效優(yōu)秀者以較大的薪酬上升空間。 　　 　?。?）有利于職位輪換，培育組織的跨職能成長和開發(fā)。在傳統(tǒng)的等級薪酬結構中， 員工的薪酬水平是與其所擔任的職位嚴格掛鉤的。由于同一職位級別的變動并不能帶來 薪酬水平上的變化，且這種變動使得員工不得不學習新的東西，從而會造成工作的難度 增加，因此員工在很大程度上不愿意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬下，由于薪酬 的高低是由能力來決定而不是由職位來決定，員工樂意通過相關職能領域的職務輪換來 提升自己的能力，以此獲得更大的回報。 　　 　?。?）尤其適用于一些非專業(yè)化的、無明顯專業(yè)區(qū)域的工作崗位和組織，這些工作很 難運用傳統(tǒng)的工作評價和勞動測量計算雇員的工資量。寬帶薪酬結構則比較靈活，它只 是劃分一個工資范圍，具體工資收入根據雇員的業(yè)績情況彈性處理。 　　 　　趨勢四：薪酬設計的差異化 　　 　　薪酬設計的差異化首先是薪酬構成的差異化，過去計劃經濟時代的那種單一的、僵 死的薪酬構成已經不再適應現代企業(yè)的需要，取而代之的是多元化、多層次、靈活的新 的薪酬構成。 　　 　　其次是專門人員薪酬設計專門化。例如，營銷人員在公司里作用巨大，專業(yè)人員的 排他性比較強，臨時工身份特殊，在設計這些人員的薪酬時不應該采取和其他部門人員 相同的薪酬體系。咨詢公司在為企業(yè)設計薪酬體系的過程中，除了設計統(tǒng)一的薪酬體系 外，一般還要制定以下特定的薪酬制度：銷售人員薪酬制度（包括銷售人員提成辦法） 、技術人員薪酬制度、經理人員（包括高層管理者）薪酬制度（一般對于企業(yè)的職業(yè)經 理人和知識型員工都要求實施年薪制度）等。 　　 　　特別是公司制為代表的企業(yè)，通常由董事會領導下的經理階層負責企業(yè)經營，這可 以使投資者的資本與經營者的才干融為一體，有可能使各種生產要素實現高效運行，并 最大限度地產生經濟效益。但是，公司制企業(yè)特別是股份公司也有自己的弱點：它采取 所有者與經營者相分離的非所有權換位的產權重組。在企業(yè)運行模式中，所有者的目標 是企業(yè)利潤最大化，而經營者的目標是個人經營才干的效用最大化，兩者的目標有差別 。所有者承擔的風險是資本虧損，而經營者承擔的風險只是職位喪失和收益減少，兩者 的責任不對稱，同時所有者無法精確衡量經營者工作的努力程度，以及這種努力可能帶 來的最大利潤。為了避免由此造成企業(yè)效率損失，必須建立經營者的激勵機制和約束機 制，其中一項重要方法，是通過改進經營者的年薪制，使其能有效地激勵和約束經營者 的行為。 　　 　　此外，在一些指標的制定過程中，也應當差異化，盡量避免"一刀切"的做法。例如 ，職務評價、績效考評系統(tǒng)，不同職位層和不同性質崗位的考評應該分別制定標準。 　　 　　趨勢五：雇員激勵長期化、薪酬股權化 　　 　　長期的員工激勵計劃日益受到關注。長期激勵的薪酬計劃是相對短期激勵計劃而言 的，它是指企業(yè)通過一些政策和措施引導員工在一個比較長的時期內自覺地關心企業(yè)的 利益，而不是只關心一時一事。其目的是為了留住關鍵的人才和技術，穩(wěn)定員工隊伍。 　　 　　其主要方式有：員工股票選擇計劃（ESOP）、資本積累項目（CapitalAccumulatio nPrograms）、股票增值權（StockAppreciationRights）、限定股計劃（RestrictedSt ockPlans）、虛擬股票計劃（PhantomStockPlans）和股票轉讓價格（BookValuePlan） 等。長期計劃的實施對象主要有兩類：一是企業(yè)高層管理人員，因為對經營者的激勵和 行為約束更有助于企業(yè)的長期發(fā)展；二是一些高科技企業(yè)，為了防止員工一旦有了新的 發(fā)明創(chuàng)造之后，脫離原有的企業(yè)，自立山頭，對科技人員實施長期激勵計劃。其常用的 作法是向有發(fā)明成果的科技人員轉贈企業(yè)股權，對新技術帶來的利益進行永久性分成。 　　 　　趨勢六：薪酬制度的透明化 　　 　　關于薪酬的支付方式到底應該公開還是透明，這個問題一直存在比較大的爭議。一 些研究者認為，如果將激勵作為薪資管理的目的，雇主就應該明智地征求雇員的意見， 根據大多數員工的意愿來選擇是否采取保密薪酬系統(tǒng)。 　　 　　從最近的資料來看，支持透明化的呼聲越來越高，因為畢竟保密的薪酬制度使薪酬 應有的激勵作用大打折扣。而且，實行保密薪酬制的企業(yè)經常出現這樣的現象：強烈的 好奇心理使得員工通過各種渠道打聽同事的工資額，使得剛制定的保密薪酬很快就變成 透明的了。既然保密薪酬起不到保密作用，那就不如直接使用透明薪酬。 　　 　　實行薪酬透明化，實際上是向員工傳達了這樣一個信息：公司的薪酬制度，沒有必 要隱瞞，薪酬高的人有其高的道理，低的人也自有其不足之處；歡迎所有員工監(jiān)督其公 正性，如果對自己的薪酬有不滿意之處，可以提出意見或者申訴。透明化實際是建立在 公平公正和公開的基礎上的，具體包括以下幾個做法： 　　 　?。?）讓員工參與薪酬的制定，在制定薪酬制度時，除各部門領導外，也應該有一定 數量的員工代表； 　　 　?。?）職務評價時，盡量采用簡單方法，使之容易理解； 　　 　?。?）發(fā)布文件詳細向員工說明工資的制定過程； 　　 　?。?）評定后制定的工資制度，描述務必詳細，盡可能不讓員工產生誤解； 　　 　　（5）設立一個員工信箱，隨時解答員工在薪酬方面的疑問，處理員工投訴。 　　 　　趨勢七：彈性福利制度 　　 　　公司在福利方面的投入在總的成本里所占的比例是比較高的，但這一部分的支出往 往被員工忽視，認為不如貨幣形式的薪酬實在，有一種吃力不討好的感覺；而且，員工 在福利方面的偏好也是因人而異的。要解決這一問題，目前最常用的方法是采用選擇性 福利，即讓員工在規(guī)定的范圍內選擇自己喜歡的福利組合。 　　 　　彈性福利制是一種有別于傳統(tǒng)固定式福利的新員工福利制度。彈性福利制又稱為"自 助餐式的福利"，即員工可以從企業(yè)所提供的一份列有各種福利項目的"菜單"中自由選擇 其所需要的福利。 　　 　　彈性福利制強調是讓員工依照自己的需求從企業(yè)所提供的福利項目中來選擇組合屬 于自己的一套福利"套餐"。每一個員工都有自己"專屬的"福利組合。另外，彈性福利制 強調"員工參與"的過程，希望從別人的角度來了解他人的需要。 　　 　　趨勢八：薪酬調查和薪酬信息的日益重視 　　 　　近年來，薪酬調查受到企業(yè)的廣泛關注。通過薪酬調查，企業(yè)可以了解勞動力市場 的需求狀況，掌握各種類型人才的價格行情，從而制定正確的薪酬策略，有效地控制企 業(yè)的人力成本。 　　 　　通過薪酬調查得到的薪酬信息包括兩個方面的內容： 　　 　?。?）外部信息：指相同地區(qū)和行業(yè)，相似性質、規(guī)模的企業(yè)的薪酬水平、薪酬結構 、薪酬價值取向等。外部信息主要是通過薪酬調查獲得的，它能夠使企業(yè)在制定和調整 薪酬方案時，有可以參考的資料。 　...
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