薪酬管理提綱
薪 酬 管 理 一、薪酬管理的基本問題： 薪酬是指員工從事企業(yè)所需要的勞動(dòng)，而得到的以貨幣形式和非貨幣形式所表現(xiàn)的補(bǔ) 償，是企業(yè)支付給員工的勞動(dòng)報(bào)酬。薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容，薪酬管 理成功于否直接關(guān)系到一個(gè)企業(yè)人力資源管理活動(dòng)成敗。我們薪酬管理的基本問題包括 以下幾個(gè)方面： （一）從薪酬的價(jià)值或意義來看，包括兩個(gè)方面： 首先，從員工的角度而言，薪酬代表的意義與價(jià)值有三：一是經(jīng)濟(jì)的意義與價(jià)值（E conomical value）；二是社會(huì)的意義與價(jià)值（Sociological value）；三是心理的意義與價(jià)值（Psychological value）。 其次，對(duì)企業(yè)的角度而言，薪酬的目的有四：一是吸引符合企業(yè)需求條件的員工； 二是留住符合企業(yè)需求條件的員工；三是激勵(lì)員工達(dá)到高工作績(jī)效或高生產(chǎn)力；四是讓 企業(yè)能生存、能成長(zhǎng)、能獲利。 （二）薪酬管理涉及到薪酬結(jié)構(gòu)問題，這包括兩個(gè)方面：一是薪酬由工資、福利、津 貼組成，這三者的比例關(guān)系應(yīng)該是什么狀態(tài)；二是工資通常由四部分組成，即基本工資 、職務(wù)工資、工齡工資和浮動(dòng)工資，進(jìn)一步又可以分為固定和浮動(dòng)兩部分，他們之間應(yīng) 該是一種什么樣的比例關(guān)系。 在第二個(gè)問題上，一般說來，有三種模式：一是高彈性薪酬模式 ； 二是高穩(wěn)定薪酬模式 ；三是調(diào)和型薪酬模式 。 [pic] （三）在薪酬的分配上，應(yīng)該堅(jiān)持以下幾個(gè)原則：首先，成本補(bǔ)償原則：一是付給員 工的報(bào)酬要能夠維持員工的勞動(dòng)能力的再生產(chǎn)，也就是付給的報(bào)酬要滿足員工的生理需 求和學(xué)習(xí)需求；二是還要能夠補(bǔ)償勞動(dòng)能力形成過程中的消耗以及其家人的基本生活。 其次，效率優(yōu)先，兼顧公平的原則相結(jié)合第三，短期利益與長(zhǎng)期利用相結(jié)合的原則；第 四，工資的增長(zhǎng)與生產(chǎn)率增長(zhǎng)相協(xié)調(diào)的原則；第五，貨幣工資與實(shí)際工資相符合的原則 。 （四）在工資制度上，首先，傳統(tǒng)的工作形式有以下幾種：一是職務(wù)工資制。職務(wù)工 資制是首先對(duì)職務(wù)本身的價(jià)值做出客觀的評(píng)估，然后根據(jù)這種評(píng)估的結(jié)果賦予擔(dān)任這一 職務(wù)的從業(yè)人員與其職務(wù)價(jià)值相當(dāng)?shù)墓べY的一種工資制度。 二是職能工資制。 職能工資制基于員工能力，發(fā)放的對(duì)象是員工能力，能力工資 占整個(gè)工資中65%以上比例。職能工資制的重點(diǎn)在于職業(yè)化任職資格體系和職業(yè)化素質(zhì)與 能力評(píng)價(jià)體系的建立。 三是績(jī)效工資制。 四是經(jīng)理人員薪酬設(shè)計(jì)：年薪制。 其次，現(xiàn)代薪酬管理發(fā)展的呈現(xiàn)出一些新的趨勢(shì)。 一是全面薪酬制度。 二是薪酬與團(tuán)隊(duì)績(jī)效掛鉤。 三是寬帶型薪酬結(jié)構(gòu) 。 四是雇員激勵(lì)長(zhǎng)期化、薪酬股權(quán)化 。 五是薪酬制度的透明化。 六是有彈性、可選擇的福利制度。 七是薪酬信息日益得到重視。 美國呈現(xiàn)出以下特點(diǎn)：對(duì)美國1000家大型企業(yè)薪酬實(shí)踐的調(diào)查表明： 1、績(jī)效薪酬是一種最流行的報(bào)酬支付方式； 2、員工持股計(jì)劃仍然很普遍； 3、以知識(shí)和能力為基礎(chǔ)的工資制度日益受到重視； 4、雇傭保障報(bào)酬使用的普遍程度在不斷下降； 5、股標(biāo)期權(quán)計(jì)劃受股標(biāo)市場(chǎng)不良表現(xiàn)的影響，近幾年的受歡迎程度有所下降。 二、薪酬體系的設(shè)計(jì) （一）案例分析： 1、在薪酬分配原則不明晰，企業(yè)“大鍋飯”現(xiàn)象比較嚴(yán)重，內(nèi)部不公平。不同職位之 間、不同個(gè)人之間的薪酬差別，基本上是憑感覺來確定。 2、不能準(zhǔn)確了解外部特別是同行業(yè)的薪酬水平，無法準(zhǔn)確定位薪酬整體水平。給誰 加薪、加多少，老板和員工心里都沒底，薪酬結(jié)構(gòu)缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 3、從A企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)線來看，其尾端下翹表明，具有高職位價(jià)值的企業(yè)關(guān)鍵員工雖然 對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展具有重大影響，但并沒有得到有效的薪酬激勵(lì)，其薪酬水平的提升 速度低于低職位價(jià)值的一般員工。薪酬對(duì)關(guān)鍵員工激勵(lì)乏力，不能達(dá)到吸引、激勵(lì)與保 留關(guān)鍵員工的目的等 結(jié)論：成功的薪酬體系設(shè)計(jì)必須注意的問題 為了解決薪酬分配問題，需要一系列步驟：首先，需要有職位說明書以作為公司人力 資源管理的基礎(chǔ)；其次，在職位說明的基礎(chǔ)上，對(duì)職位所具有的特性進(jìn)行重要性評(píng)價(jià)， 依據(jù)國際上被廣泛使用，是最權(quán)威的評(píng)估方法之一對(duì)該公司的職位等級(jí)進(jìn)行評(píng)定，最終 形成公司職級(jí)圖。再次，委托專門的薪酬調(diào)查公司就同行業(yè)、同類別、同性質(zhì)公司的薪 酬水平進(jìn)行調(diào)查，獲得薪酬市場(chǎng)數(shù)據(jù)。第四，依據(jù)公司職級(jí)圖、薪資調(diào)查的數(shù)據(jù)，公司 的業(yè)務(wù)狀況以及實(shí)際支付能力，形成我們對(duì)公司的薪酬體系，此項(xiàng)工作內(nèi)容包括制訂薪 酬結(jié)構(gòu)、制訂不同人員的薪酬分配辦法和薪酬調(diào)整辦法、測(cè)算人力成本等。最后，形成 公司可執(zhí)行、公布的薪酬政策。 具體有以下幾個(gè)環(huán)節(jié)： （一）在企業(yè)的薪酬策略，應(yīng)該堅(jiān)持兩個(gè)原則：一是實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平（公平理論）；二 是對(duì)外部要具有一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。這是實(shí)現(xiàn)薪酬激勵(lì)的基本條件。 （二） 進(jìn)行職務(wù)分析與工作評(píng)價(jià)。這是薪資制度建立的依據(jù)，通過職務(wù)分析與工作評(píng)價(jià)，以具 體的金額來表示每一職務(wù)對(duì)本企業(yè)的相對(duì)價(jià)值，此價(jià)值反映了企業(yè)對(duì)各工作承擔(dān)者的要 求。然后據(jù)此進(jìn)行利益分配，確保內(nèi)部公平。 通過職務(wù)調(diào)查和職務(wù)分析，把職務(wù)本身的內(nèi)容、特點(diǎn)以及履行職務(wù)時(shí)所必須的知識(shí)、 能力條件等各項(xiàng)要素明確確定下來，寫入職務(wù)說明書。進(jìn)行職務(wù)評(píng)價(jià)根據(jù)此劃分職務(wù)等 級(jí)。評(píng)價(jià)職務(wù)的相對(duì)價(jià)值的職務(wù)評(píng)價(jià)法大多采用點(diǎn)數(shù)法，即依據(jù)評(píng)價(jià)要素確定其點(diǎn)數(shù)， 然后加以匯總，再根據(jù)總點(diǎn)數(shù)確定職務(wù)等級(jí)。我們可以根據(jù)員工的工作崗位、教育背景 、發(fā)展?jié)摿Α⒐ぷ髂晗?、工作?jī)效、特定的人力資源稀缺性等來確定。 | | | | | | | | | | |總工程師|總經(jīng)理 |工程師 |部門 |技工 |文員 |班組| |職位 | | | |經(jīng)理 |業(yè)務(wù) |車間 |長(zhǎng) | | |董事長(zhǎng) | | |技師 |主管 |主任 |工人| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |薪點(diǎn) |700 |600 |500 |400 |300 |200 |100 | | | | | | | | | | |評(píng)價(jià) | | |因素 |學(xué)歷 技能 體力 責(zé)任 特殊知識(shí) | （三）市場(chǎng)薪酬調(diào)查（主要指地區(qū)及行業(yè)的調(diào)查）。這一步驟主要是解決外在公平性 的問題。這項(xiàng)活動(dòng)主要需研究?jī)蓚€(gè)問題：要調(diào)查什么；怎樣去調(diào)查和作數(shù)據(jù)收集。調(diào)查 的內(nèi)容，當(dāng)然首先是本地區(qū)，本行業(yè)，尤其是主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪資狀況。參照同行或同 地區(qū)其他企業(yè)的現(xiàn)有薪資來調(diào)整本企業(yè)對(duì)應(yīng)工作的薪資，便保證了企業(yè)薪資制度的外在 公平性。 首先我們可以查閱國家及地區(qū)統(tǒng)計(jì)部門、勞動(dòng)人事機(jī)構(gòu)、工會(huì)等公開發(fā)布的資料，圖 書及檔案館中年鑒等統(tǒng)計(jì)工具書，人才交流市場(chǎng)與組織，各種咨詢中介機(jī)構(gòu)等；其次可 以通過抽樣采訪或散發(fā)專門問卷進(jìn)行收集。但因?yàn)槲覈壳霸S多企業(yè)不愿公開這些情況 ，我們不妨通過新招聘的職工和前來應(yīng)聘的人員，來獲得其他企業(yè)的獎(jiǎng)酬?duì)顩r。當(dāng)然各 企業(yè)發(fā)布的招聘廣告和招聘信息中有時(shí)也披露其獎(jiǎng)酬和福利政策，這也不失為來源之一 。 案例： 首先，薪酬調(diào)查流程 [pic] 薪酬調(diào)查的步驟和內(nèi)容： 1. 選擇調(diào)查對(duì)象：在選擇調(diào)查對(duì)象時(shí)，應(yīng)本著與企業(yè)薪酬管理有可比性的原則，一般地說 ，可供調(diào)查的對(duì)象有五類，通常在10家以上企業(yè)。 2、爭(zhēng)取調(diào)查對(duì)象的企業(yè)合作 一般來說爭(zhēng)取調(diào)查對(duì)象合作，需要遵循以下原則 [pic] 2. 確定具有代表性的職位。一般講具有代表性的職位應(yīng)滿足如下條件： （1）具有可比性：即選擇的崗位其工作責(zé)權(quán)、重要程度、復(fù)雜程度與本企業(yè)需要 調(diào)查的崗位具有可比性； （2）崗位穩(wěn)定性：不要選擇一些具有臨時(shí)性工作的崗位，如崗位評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)小組組 長(zhǎng)崗位； （3）等級(jí)界限較明顯：如總經(jīng)理助理崗位在一些單位是高管層，而在另上些單位 是個(gè)虛職，這樣等級(jí)模糊的崗位不要選擇； （4）數(shù)量相對(duì)較多：如果選擇只是少數(shù)一家或幾家企業(yè)有的崗位搞薪酬調(diào)查肯定得不到 好的結(jié)果； [pic] 4、調(diào)查方式： 調(diào)查方式一般有兩種：一是企業(yè)之間相互調(diào)查；二是委托專業(yè)性咨詢公司進(jìn)行調(diào)查； 5、調(diào)查問卷設(shè)計(jì) [pic][pic] 6、調(diào)查資料統(tǒng)計(jì)分析 調(diào)查資料統(tǒng)計(jì)分析有一種方法：數(shù)據(jù)排列法、頻率分析法、回歸分析法，現(xiàn)簡(jiǎn)單介紹數(shù) 據(jù)排列法。 數(shù)據(jù)排列法要求先將調(diào)查的同一類數(shù)據(jù)由高至低排列，再計(jì)算出數(shù)據(jù)排列中的中間數(shù)據(jù) ，薪酬水平高的企業(yè)應(yīng)注意75%點(diǎn)處甚至90%點(diǎn)的薪酬金水平，薪酬水平較低的企業(yè)應(yīng)注 意25%點(diǎn)處的薪酬水平，一般企業(yè)應(yīng)注意中點(diǎn)處薪酬水平，下面以會(huì)計(jì)崗位為例的一組數(shù) 據(jù)。 [pic] （四）薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。所謂薪資結(jié)構(gòu)，是指一個(gè)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)中各項(xiàng)職位的相對(duì)價(jià) 值及其對(duì)應(yīng)的實(shí)付薪資間保持著什么樣的關(guān)系。這種關(guān)系不是隨意的，是服從以某種原 則為依據(jù)的一定規(guī)律的。這種關(guān)系和規(guī)律通常多以“薪資結(jié)構(gòu)線”來表示，因?yàn)檫@種方式 更直觀、更清晰、更易于分析和控制，更易于理解。 （五）薪資分級(jí)和定薪（或稱確定薪酬水平，主要內(nèi)容是薪酬范圍級(jí)數(shù)值的確定）。 這一步驟是指在工作評(píng)價(jià)后，企業(yè)根據(jù)其確定的薪資結(jié)構(gòu)線，將眾多類型的職務(wù)薪資歸 并組合成若干等級(jí)，形成一個(gè)薪資等級(jí)（或稱職級(jí)）系列。通過這一步驟，就可以確定 企業(yè)內(nèi)每一職務(wù)具體的薪資范圍，保證職工個(gè)人的公平性。（ 薪點(diǎn) 薪資范圍 100——150 160——200 150——200 180——240 （六）是在根據(jù)本公司的業(yè)務(wù)狀況以及實(shí)際支付能力，形成我們對(duì)公司的薪酬政策。 （七）薪資制度的控制與調(diào)整：或稱薪酬評(píng)估與控制，主要內(nèi)容是對(duì)薪酬的評(píng)估及成 本控制，以及根據(jù)環(huán)境的變化對(duì)企業(yè)的薪酬政策進(jìn)行調(diào)整。 三、薪酬制度如何發(fā)揮激勵(lì)作用： 案例分析 F公司出現(xiàn)的這種情況是一個(gè)普遍現(xiàn)象，很多企業(yè)都經(jīng)歷了這樣一個(gè)過程，在創(chuàng)業(yè)初 期，每個(gè)人都可以不計(jì)報(bào)酬、不計(jì)得失、不辭辛勞、不分彼此，甚至加班加點(diǎn)、廢寢忘 食。但是，只要企業(yè)一大，大家這種艱苦奮斗、不計(jì)報(bào)酬的奉獻(xiàn)精神沒有了，不分上下 班的工作干勁和熱情態(tài)度也不見了，關(guān)心企業(yè)、互相幫助、團(tuán)結(jié)如一人的融融人情氛圍 也消失了。為什么會(huì)這樣呢？原因有三： 首先，那就是企業(yè)大了，老板或忙于企業(yè)發(fā)展的大事，或忙于社會(huì)上各種應(yīng)酬，與原 來創(chuàng)業(yè)的老員工在一起的時(shí)間少了，感情必然疏遠(yuǎn)，心理距離必然拉大，以感情作為激 勵(lì)手段的作用自然就會(huì)逐漸消失； 其次，在創(chuàng)業(yè)初期每個(gè)老板可能對(duì)公司員工，尤其是一些核心骨干有過許多承諾，但 當(dāng)企業(yè)真的做大之后，老板（或許忘了）并沒有兌現(xiàn)這些諾言，因而老員工便產(chǎn)生失望 情緒，接下來的自然是消極怠工，或是集體跳槽； 第三，當(dāng)企業(yè)成長(zhǎng)到一定規(guī)模之后，必須走向制度化的管理，而制度給人的感覺總是 冷冰冰的，原來的那種相依為命一起創(chuàng)業(yè)的融洽感覺消失殆盡，稱兄道弟不行了，一切 都要按級(jí)別來，按公司規(guī)定來。制度容不得感情。公司大了，其管理方式應(yīng)該改變，激 勵(lì)方式也應(yīng)該改變。講感情不行了，靠什么呢？ 遺憾的是，我們很多企業(yè)把錢作為唯一的激勵(lì)手段，在一些老板的意識(shí)里，花高價(jià)錢 就能打動(dòng)人才的心。因此，報(bào)上的招聘就會(huì)出現(xiàn)這樣的文字：“位子加權(quán)力，高薪加福利 。你還要什么？你還等什么？”言外之意給你高薪水、高福利，你就該滿意了，該知足了 。這代表了不少企業(yè)的想法。 由以上分析可知，F(xiàn)公司的問題就在于：首先，對(duì)快速成長(zhǎng)企業(yè)的經(jīng)營管理缺乏經(jīng)驗(yàn) ；其次，怎樣讓高工資發(fā)揮激勵(lì)作用認(rèn)識(shí)膚淺；第三，激勵(lì)手段簡(jiǎn)單且不配套、不系統(tǒng) 。所以，高薪不是萬能的，但沒有高薪又是萬萬不能的。 結(jié)論： 首先，薪酬激勵(lì)作用的大小，不僅僅取決于絕對(duì)數(shù)量，在某種程度上更取決于相對(duì)的 感覺，即員工對(duì)自身目前收入與付出的比較。 其次，激勵(lì)方式要有針對(duì)性。任何一家企業(yè)在選用激勵(lì)方式時(shí)都必須要根據(jù)不同對(duì)象 、不同階段、不同情況而定，制定合理的激勵(lì)方式。如果不加分析隨便采取一種激勵(lì)手 段，其激勵(lì)效果可能不會(huì)很好，甚至有時(shí)起到負(fù)面效果。人的需求具有多樣性，弗雷德 里克o赫茨伯格的雙因素理論告訴我們，物質(zhì)的供給只是不會(huì)產(chǎn)生不滿，要有激勵(lì)必須依 靠?jī)?nèi)在的要素；價(jià)值期望理論則說明，要想充分調(diào)動(dòng)起一個(gè)人的積極性，就必須提供符 合他要求的東西；馬斯大洛的需求層次理論也說明人的需求是多種多樣的。 第三，薪酬的激勵(lì)具有階段性，隨著人類財(cái)...
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