薪酬管理譯文
1. 引言 薪酬體系設計概要 1. 薪酬體系的目的： 薪酬體系是組織的人力資源管理整個系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。它向員工傳達了在組織中什 么是有價值的，并且為向員工支付報酬建立起了政策和程序。一個設計良好的薪酬體系 直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在 市場中競爭和生存的方向上去。薪酬體系的設計應該補充和增強其他人力資源管理系統(tǒng) 的作用，如人員選拔、培訓和績效評價等。 在一個設計良好的薪酬體系中，員工會感覺到，相對于同一組織中從事相同工作的其 他員工，相對于組織中從事不同工作的其他員工，相對于其他組織中從事類似工作的人 而言，自己的工作獲得了適當的薪酬。比如，一個書記員會將自己的薪資與行政助理、 會計等同一組織中的其他工作的薪資進行比較。如果她認為相對于組織中的其他工作， 自己的工作獲得了公平的薪酬（即對組織越重要的工作獲得的報酬也越多，組織需要越 少、越不重要的工作獲得的報酬也越少），她就感到了內部公平性。她也可能將自己的 薪酬與其他組織中的書記員相比較。如果她認為相對于其他組織中的類似工作而言，自 己的薪酬也是公平的話，她就感到了外部公平性。她還有可能將自己的薪酬與同一組織 中的其他書記員進行比較。如果她認為相對于組織中的其他書記員，自己的薪酬也是合 理的，那么，她就感到了個體公平性（individual equity）。一個組織越是能夠建立起面向員工的內部公平、外部公平和個體公平的條件 ，她就越是能夠有效地吸引、激勵和保留她所需要的員工，來實現組織的目標。 薪酬體系設計是具有挑戰(zhàn)性的，它既是一門科學，同時也是一門藝術。薪酬體系設計 與管理應該被看作是一個動態(tài)的過程，這是因為組織的內外部環(huán)境會以一種不可預見的 方式發(fā)生變化。因此，一個有效的薪酬體系不應是僵化和死板的，而應該根據需要隨時 進行監(jiān)控和調整。本書將會幫助你獲得一個不斷優(yōu)化和不斷改進的薪酬體系。保持薪酬 設計的不斷改進是一個持續(xù)的過程。 2. 薪酬體系的組成部分： 許多員工都把他們的薪酬看作是他們所獲得的能夠實際能夠帶回家的貨幣的數量。但 是，在設計薪酬體系時，把薪酬看作是“總體薪酬”的概念是十分必要的。總體薪酬不僅 包括基礎工資，還包括各種附加的報酬（例如：夜班工資（shift differentials）、生活成本加薪、晉升加薪等）、績效工資/獎金和額外的福利。 基礎工資 +津貼 +績效工資 +額外福利 =總體薪酬 薪酬體系的基礎是基礎工資，它體現了工作對于組織的價值，并與外部市場上這一工 作的價值相一致。因為這兩種價值有時會相互沖突，所以，薪酬體系設計者常常要在內 部公平性和外部公平性之間做出艱難的抉擇。從事相同工作的不同員工常常會因為其知 識、技能、能力、資歷和業(yè)績的不同，在基礎工資上往往會存在著差異。因此，新員工 所獲得的基礎工資比從事相同工作的經驗豐富的老員工要低。工資范圍的建立就是為了 向從事同一工作或同一組工作的不同員工提供基礎工資的上限和下限。工資范圍體現了 一個工作或者一組工作對于組織的最大價值和最小價值。 津貼是在基礎工資之外的工資差別，它反映了與績效無關的因素。例如，夜班工資給 予那些在車間里進行夜班工作的員工，與他們之間的績效差異無關。這種工資差別反映 了令人不快的工作時間所帶來的額外的困難或痛苦。生活成本加薪反映了組織期望通過 調整員工工資來防止通貨膨脹對工資的購買力造成的沖擊。因此，這一部分工資給予所 有員工而不反映工作或員工績效的差異。 績效工資是對基礎工資的增加部分，以反映不同員工或不同群體之間的績效水平的差 異。它與任何一種獎金計劃之間的差異在于，獎金計劃不會變成基礎工資的一部分而造 成基礎工資的持續(xù)增加。 額外的福利（也稱為間接福利）是對工資的附加部分，但常常并不反映在員工所獲得 的直接薪酬之中。但員工在對總體薪酬的公平性進行評價時，福利常常被估價過低。一 些公司努力地使其員工認識到他們所獲得的總體薪酬（既包括直接薪酬，也包括間接薪 酬）的真實價值，其原因就在這里。 本書將把主要部分放在開發(fā)基本工資的工資結構之上。本章的其余部分和后面的章節(jié) 將反映出這一點。津貼、績效工資和福利完成了對總體薪酬體系的開發(fā)，并在不同的組 織和不同的行業(yè)中有很大的差異。為了學習薪酬體系設計的原則，我們選擇了把主要的 精力集中在基礎工資體系的結構之上。一旦基礎工資的結構建立起來之后，適用于組織 特殊需要的更加復雜的體系也能夠建立起來。因此，精通了基本的薪酬設計原則的學生 能夠繼續(xù)建立更加復雜的薪酬體系。 以知識或技能為基礎的工資體系怎么樣呢？當這種薪酬體系變得越來越流行，并適合 于某些特殊環(huán)境時，在美國的組織中，它們仍然很少被采用。因此，我們把精力集中在 美國最為普遍的、傳統(tǒng)的以工作為基礎的薪酬體系設計所要考慮的因素之上。在附加的 案例中，我們將致力于研究以知識或技能為基礎的薪酬體系設計的相關問題。但是，我 們感到，在學習其他不常用的薪酬體系設計方法之前，先理解傳統(tǒng)的、以工作為基礎的 薪酬體系設計是十分重要的。 三、典型的薪酬體系設計的步驟： 下面是對創(chuàng)建一個薪酬體系所包括的步驟的描述。為了說明的方便，我們采取連續(xù)的 方式來描述這些步驟，但其中一些步驟可能是同時展開的。一些已經完成的步驟也可能 需要根據后來的決策結果進行修正。本書與“JOBEVAL”軟件向你提供了系統(tǒng)化的薪酬體系 設計的方法。 步驟一：工作評價。工作評價是薪酬體系設計的起點。工作評價的目的是決定出每一 工作相對于同一組織中其他工作而言，對組織的相對價值的大小。工作評價過程的結果 是得到一個工作等級——從組織中具有最高價值的工作到最低價值的工作的一個嚴格的等 級排序。工作評價的計點法不僅可以確認工作之間的等級次序，而且還能提供每個工作 的量化的價值，從而為薪酬體系設計者提供了工作之間的相對價值差距的數據。例如， 初級會計工作被評價為230點，而初級記賬工作只被評價為185點，那么，初級會計工作 對組織的價值就被認為比初級記賬工作的價值要高。但是，記賬工作評價的點值和會計 工作十分接近。出于實際應用的目的，這兩個工作可能被歸入同一工資等級中。工資等 級被定義為從最低到最高的工作評價點值。在這個例子中，被評價為150點到250點的工 作都被分到同一個工資等級中。每一個工資等級最終又被分配給一個工資范圍（最高工 資到最低工資）。 我們選擇工作評價的計點法作為薪酬體系設計的起點，主要基于以下幾個方面的原因 。第一，它是在美國最為通用的工作評價方法。第二，經過數十年的研究，它已經建立 起了一套有效度和信度的評價系統(tǒng)。第三，在各種工作評價方法中，計點法能最好地解 釋評價工作的內在價值的邏輯。通過學習這種方法，你能夠很容易精通其他的適用于不 同條件的工作評價方法。并且，計點法對于通過薪資調查數據的引入將內部市場與外部 市場聯系起來有著特別的用處。 步驟二：工資調查分析。工資調查分析是薪酬體系設計的第二步。其目的是決定在相 關的產品市場和勞動力市場上，其他組織對類似的工作支付了多少工資。這一分析的結 果是得出工資政策線。它表達了工作評價點值（內部的工作價值）和市場工資（外部的 工作價值）之間的簡單的線性關系。 一旦工作等級建立起來以后，下一步就是要確定關鍵工作。關鍵工作就是組織中能夠 直接與外部市場工作進行比較的工作。這些工作的內容是相對穩(wěn)定的，與其他組織中的 工作是類似的。并且能夠被準確的進行界定。通常的方式是在工作等級的上層、中層和 下層各選取幾個關鍵工作。 在關鍵工作確定以后，下一步就是要獲取這些關鍵工作的工資調查的數據。一個組織 可以建立和管理自己的工資調查系統(tǒng)，也可以獲取外部的公共數據資源，還可以從咨詢 公司或其他賣主那里購買數據。事實上，大多數組織都是從多種來源獲取工資調查數據 的。無論這些數據是來源于組織自己的工資調查，還是從商業(yè)賣主那里購買的，薪酬體 系設計者都必須注意調查的對象是哪些組織。工資調查的數據要對組織有用，它就必須 是來自于以下幾種組織：（1）雇傭具有與本組織相同或相似技能的員工的組織；（2） 在員工的工作流動的區(qū)域內的組織；（3）在相同或相似的行業(yè)中的組織。進行工資調查 必須考慮的其他問題將在后面的章節(jié)中進行進一步的討論。 典型的工資調查包括：參加調查的組織（如：規(guī)模大小、員工數量、所在行業(yè)等）以 及支付給要調查的每一工作的直接和間接薪酬的信息。因為一些組織可能提供較低的基 礎工資和較高的福利，另外一些組織則提供較高的基礎工資和較低的福利，所以，只有 在考慮總體薪酬時，不同組織的工資比較才有意義。工資范圍通常用來反映出每一工作 的最高、最低和平均（中點）工資。數據常常要被進行總結，從而使薪酬體系設計者能 夠確認每一關鍵工作的市場流行工資率。這一市場工資率可以作為建立工資政策線的參 考依據，以滿足某一特殊組織的需要。 一旦確定了每一關鍵工作的市場工資率以后，常常通過在一副圖的X軸上標出工作評 價點值，在Y軸上標出其市場工資數據，來建立這些數據的直觀表達形式。這種被稱為散 點圖的圖表，表達了工作評價點值與市場工資率之間的關系。工作評價點值高的工作往 往市場工資率也較高，盡管這并不適用于每一個點。第三章將討論當出現反常關系的情 況時，對薪酬設計所帶來的挑戰(zhàn)。 因為關鍵工作僅僅代表了組織的所有工作結構的一個子集，所以有必要去確認其他的 非關鍵工作的市場流行工資率。其目的是為那些沒有明確的市場等價工作的工作建立起 市場流行工資率。從數學的角度來看，可以用對關鍵工作的工資調查數據計算出回歸方 程，使薪酬體系設計者能夠在以工作評價點值來表達的內部工作價值和以市場工資率來 表達的外部工作價值之間建立起聯系。結果是得到工資線——對工作評價點值和工資之間 的關系的線性表達。市場工資線描述了競爭者為類似工作支付的典型工資是多少。并且 還可以推斷那些在工資調查中沒有涵蓋到的工作。圖表1—1給出了散點圖、回歸方程和推 出的市場工資線。 在對工資結構作出決策之前,常需要對市場工資線作出以下幾個方面的調整。第一， 因為市場工資數據常常是在它收集幾個月以后，我們才能得到并加以總結，所以，這些 數據需要進行時間上的推斷。就是說，因為這些數據反映的是組織在過去的一個時點上 ，給員工支付的報酬，所以我們需要根據他們來推斷最近的情況，從而使數據有意義。 對于數據的這種調整需要根據數據收集日期之后的工資水平的變化和生活成本的提高（ 如通貨膨脹）來作出。當通貨膨脹或者工資水平增長較高時，調整就會較大。當通貨膨 脹或者工資水平增長較低時，調整就會較小。薪酬體系設計者常使用工資水平和生活成 本在過去的變化來對所需要作出的調整進行判斷。第二，因為薪酬體系可能要直到未來 的某天才會實施，所以，必須對市場工資線進行一個額外的調整，使之與到薪酬體系實 施之日時的生活成本和工資水平的變化相一致。因此，薪酬設計者必須根據信息作出判 斷，來預測可能的工資水平和生活成本的變化。 在對市場工資線作出了調整之后，還必須作出另外的調整來反映組織獨特的工資政策 。反映組織獨特的工資政策需要各種不同的調整（如：組織相對于競爭對手是希望采取 匹配型、領先型、或者拖后型的工資政策？）。以上描述的對于市場工資線的調整，將 產生組織自己的工資政策線，以反映組織的薪酬體系的競爭地位。 隨著工資政策線的建立，組織就開發(fā)出了一套關于工作評價點值與工資之間的簡單的 線性關系。雖然，一些組織使用回歸方程來為每一工作決定一個唯一的工資率，但更多 的組織則是用它來將一個具體的點值范圍內的工作進行歸類（如：將所有150點到300點 之間的工作分為一等）。分出的這些類別稱為工資等級，它們形成了建立工資結構的基 礎。這種工資等級是組織的管理創(chuàng)新，它使組織能夠高效和公平地管理每個員工的工資 率。 步驟三：工資結構設計。薪酬體系設計的第三步可被看作使整個薪酬體系設計的建筑 方面。這一步的目的是為員工個體的薪資分配建立具體的管理政策。這一步的成果是得 到一個工資結構，來決定組織中每一工作的工資和工資調整技術的筐架。 設計工資結構的起點是將相近點值的工作從邏輯上進行分組。因為是將相近但卻有不 同點值的工作分為一組，所以必須十分謹慎地保持其內部公平性。如果建立工資等級的 點值范圍太大，點值范圍上層工作的員工就會感到他們的工作價值被低估了。如果建立 工資等級...
薪酬管理譯文