行政與人力資源管理論文集(9)
行政與人力資源管理論文集（9） 1. 解析企業(yè)制度化建設(shè)和管理………………………………………………… 3 2. 考核的創(chuàng)新…………………………………………………………………… 4 3. 控制企業(yè)變革中的“制度摩擦成本”………………………………………10 4. 末位淘汰須慎之又慎…………………………………………………………14 5. 組建企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源體系………………………………………………15 6. 卓越的領(lǐng)導(dǎo)者…………………………………………………………………18 7. 中國企業(yè)管理的出路…………………………………………………… 19 8. 制度化、標(biāo)準化管理都不等于規(guī)范化管理…………………………………22 9. 職業(yè)經(jīng)理人如何“經(jīng)管”權(quán)力？……………………………………………25 10. 怎樣對研發(fā)人員進行績效考核………………………………………………27 11. 職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)生涯可有品質(zhì)保證………………………………………30 12. 贏在執(zhí)行時代，再好的制度不執(zhí)行也是白搭……………………………… 33 13. 通用類企業(yè)文化理念…………………………………………………………34 14. 品質(zhì)管理八項原則……………………………………………………………37 15. 企業(yè)的行政體系………………………………………………………………38 16. 企業(yè)如何進行正確的制度建設(shè)………………………………………………42 17. 人力資源部年度目標(biāo)（案例）………………………………………………43 18. 人力資源管理專業(yè)人員通用素質(zhì)模型………………………………………54 19. 如何實現(xiàn)企業(yè)的量化管理………………………………………………… 55 20. 管理原則…………………………………………………………………… 63 21. 怎樣當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)………………………………………………………………… 67 22. 人事經(jīng)理必做的100件事………………………………………………… 70 23. 知識管理的十項原則……………………………………………………… 82 24. 激勵員工的十大原則……………………………………………………… 84 25. 人力資本登上舞臺………………………………………………………… 85 26. 人力資源管理理念與規(guī)劃………………………………………………… 88 27. 如何設(shè)定考核標(biāo)準？……………………………………………………… 90 28. 企業(yè)文化只有被信仰才有價值…………………………………………… 92 29. 如何考核銷售經(jīng)理………………………………………………………… 94 30. 民企老總:商人還是傷人？ …………………………………………………97 31. 銷售計劃怎么做？………………………………………………………… 99 32. 企業(yè)應(yīng)該招募什么樣的營銷人員…………………………………………101 33. …………………………………………… 93 34. …………………………………………………… 95 35. ……………………………………………………… 98 解析企業(yè)制度化建設(shè)和管理 現(xiàn)在許多企業(yè)已經(jīng)意識到企業(yè)制度化建設(shè)和進行制度化管理的重要性,但是許多企業(yè) 還處于有制度卻形同虛設(shè),制度化建設(shè)也只是保留在口頭階段.那么影響企業(yè)制度化建設(shè) 和制度化管理的因素是什么,企業(yè)該如何進行制度化建設(shè)和制度化管理呢? 　　導(dǎo)致企業(yè)制度化建設(shè)和管理的因素主要如下: 　　一.來之于制度本身: 　　1. 沒有對制度進行指導(dǎo)和制約的“根本大法”. 　　2. 制度本身沒有成為一個體系,各個制度沒有明確的效力規(guī)定. 　　3. 新舊制度相互重疊,相互沖突,相互矛盾,導(dǎo)致無法執(zhí)行. 　　4. 只有實體制度,沒有保證制度實施的程序制度. 　　二.沒有明確“立法”.“執(zhí)法”主體.有的企業(yè)沒有明確企業(yè)的制度管理部門,而且制度 到底有誰來制定,有誰來監(jiān)督執(zhí)行也沒有明確部門.這樣就不可避免出現(xiàn)各個部門在制定 本部門的制度時不是站在企業(yè)的角度和其他部門的角度而是站在本部門的角度去制定制 度,就會出現(xiàn)同樣的事情不同部門所制定的制度卻相差甚遠,當(dāng)然各個部門在本部門內(nèi)部 來執(zhí)行本部門制度還可以,但是一個事情一旦跨部門就麻煩了,因為沒人要知道依據(jù)那個 制度執(zhí)行合適. 　　三.來之于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人.如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對企業(yè)的制度化建設(shè)和管理不去重視,企業(yè)的 制度化建設(shè)和管理恐怕就很難開展. 　　四.來之于企業(yè)管理層.許多企業(yè)的管理層滿足于自己出口就是金口玉言,制度就是自 己講什么就是什么.認為企業(yè)進行制度化建設(shè)和管理就是對自己權(quán)利的限制. 　　五.來之于企業(yè)的培訓(xùn).有的企業(yè)雖然花費巨大的人力物力建設(shè)成了一套完善制度,但 是卻不對員工進行培訓(xùn),只是等出現(xiàn)了問題才想起來搬出制度,把制度當(dāng)做了救火工具. 　　那么企業(yè)該如何進行制度化建設(shè)和管理呢? 　　一.首先要建立可以對其他制度進行指導(dǎo)和制約的“根本大法”,類似于國家的憲法,其 他制度一旦與它沖突都應(yīng)該宣布無效. 　　二.制度要自成體系,并且要明確個各個部分制度的效力.包括制度的生效和廢止時間 ,制度對那些員工有效,那個制度可以制約另一個制度等. 　　三.建立實體制度的同時建立相應(yīng)的程序制度. 　　四.有專門的部門負責(zé)企業(yè)的制度管理工作.在制定制度時負責(zé)各個部門制度的協(xié)調(diào) ;對企業(yè)的制度進行匯編;發(fā)現(xiàn)新舊制度沖突.矛盾時要及時宣布廢止舊制度,確保新制度 的執(zhí)行. 　　五.明確企業(yè)的“立法”(制定制度)和“執(zhí)法”(執(zhí)行制度)主體.就是解決誰有權(quán)制定制 度,制定什么樣的制度和制度由誰來執(zhí)行與監(jiān)督.執(zhí)行與監(jiān)督那些制度的問題. 　　六.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和管理層要重視企業(yè)的制度化建設(shè)和管理,并且要帶頭執(zhí)行,以形成上 行下效的效果. 　　七.制度制定完畢要進行培訓(xùn).要讓員工先“知法”,企業(yè)可以建立員工手冊,手冊中可 以將企業(yè)的制度收編進去.這樣也可以確保新進員工能很快適應(yīng)企業(yè),進入工作狀態(tài). 　　八.另外更重要的是企業(yè)在制定制度時要依據(jù)國家的相關(guān)法律法規(guī),不能讓制度凌駕 于國家的法律法規(guī)之上.否則這些制度都將無效,反而會給企業(yè)惹上麻煩. 考 核 的 創(chuàng) 新 績效考核，就是按照一定的標(biāo)準，采用科學(xué)的方法，對企業(yè)員工的品德、工作績效、 能力和態(tài)度進行綜合的檢查和評定，以確定其工作成績和潛力的管理方法。其實質(zhì)是人 力資源管理開發(fā)關(guān)于現(xiàn)有員工的信息，為員工的報酬、晉升、調(diào)配、培訓(xùn)、激勵、辭退 和職業(yè)生涯管理等工作提供科學(xué)的依據(jù)?，F(xiàn)在，考核的諸多方面出現(xiàn)了不少新的變化， 也可以說是創(chuàng)新，本文簡單歸納一下。 一、發(fā)展導(dǎo)向創(chuàng)新——從獎懲報酬到培養(yǎng)發(fā)展 　　如何客觀、公正、科學(xué)地考核和評價員工，以及對員工進行賞罰，本身是一個很難 解決的問題；幾乎沒有哪個企業(yè)可以說自己已經(jīng)充分地解決好了，無須為此煩神了。中 外企業(yè)，概莫能外。 　　但是，考核的目的絕不僅僅局限于為獎懲提供依據(jù)，它更重要的用途是樹立企業(yè)的 價值觀、為員工的職業(yè)發(fā)展指明方向?？梢哉f，這屬于考核目的的創(chuàng)新。 　　最偉大的真理往往最簡單——“人們會去做受到獎勵的事情。”當(dāng)今許多企業(yè)、組織之 所以無效率、無生氣，歸根到底是由于它們的員工考核體系、獎罰制度出了毛病。 　　你想要什么，就該獎勵什么。中國古人早就發(fā)現(xiàn)：上有所好，下必甚之。楚王好細 腰，宮中多餓死。作為一個管理者，你獎勵什么，懲罰什么，無疑就是向世人昭示你的 價值標(biāo)準。 　　所以，作為一個管理者，建立自己正確的（即符合企業(yè)、組織根本利益的）、明確 的（即不是模棱兩可、搖擺不定的）價值標(biāo)準，并通過獎罰手段的具體實施明白無誤地 表現(xiàn)出來，應(yīng)該是管理中的頭等大事。 　　考核另一個重要目的很容易被企業(yè)的管理者忽視：利用其評價和反饋功能，促進員 工的職業(yè)生涯發(fā)展。具體說： 　　考核可以確定員工培訓(xùn)開發(fā)的方向。從企業(yè)來說，考核能發(fā)現(xiàn)員工的長處與不足， 找出培訓(xùn)的需要和進一步開發(fā)的方向，據(jù)此制訂培訓(xùn)措施與計劃；從員工個人來說，考 核可以作為員工個人確定自己發(fā)展計劃的依據(jù)。通過績效評價結(jié)果的反饋，員工個人可 以了解到自己的長處和存在的弱點，增加員工個人的自我認識，從而制定自己的最佳發(fā) 展計劃。 　　考核給員工提供了自我評價和提升的機會。在考核后，員工的實際工作表現(xiàn)經(jīng)過上 級主管的考察與測評后，通過面談或其他渠道，將結(jié)果向被考核員工反饋，并聽取其反 應(yīng)、申訴。這樣，考核可以促進上下級之間的溝通，了解彼此對對方的期望，進一步達 成雙方的共識，從而可以通過建立共同認可的行為和績效目標(biāo)來增加職工的動機。 　　對于職工來說，企業(yè)不僅要滿足其謀生的需要，還應(yīng)滿足其社交要求、尊重、自我 實現(xiàn)等高級的需求。對于工作業(yè)績突出的成員，希望自己的工作得到企業(yè)的承認和肯定 ，通過績效考核可以滿足他們這方面的要求；另一方面，工作效率低的人員，如果沒有 給予評價，就以為“沒有消息就是好消息”，不明白自身的實際情況，在決定報酬或其他 人事調(diào)配時，會無根據(jù)地和旁人攀比。所以，企業(yè)假如沒有客觀的考核制度，對先進和 落后的人員都是不利的。 　　二、考核基準的創(chuàng)新——從“綜合抽象”到“工作績效” 　　以往的評估考核以“人”為中心，考評結(jié)果變成總括性的、抽象性的，被考評者難以 按照考評結(jié)果改進工作。例如最常見的“德、績、勤、能”考核，筆者就很不以為然。加 入WTO以后，我們還能以“勤”作為考核指標(biāo)嗎？不錯，你確實工作很辛苦、很勤勞，可就 是不出活，作為工人總出事故，給企業(yè)造成損失；作為管理人員，你負責(zé)的部門總是虧 損——按照“勤”就要表揚你，按照“績”就應(yīng)辭退你?！暗隆睂嶋H上，只有根據(jù)“事”——工作表 現(xiàn)和績效為中心的具體評定基準來做考核才有意義。以后，考核的創(chuàng)新方向應(yīng)向此方面 努力。 　　不過，理想狀態(tài)歸理想狀態(tài)，由于我們很多企業(yè)還沒有做工作分析和崗位描述，一 旦改弦更張，可能帶來混亂。不少公司開始研究出新的變通做法，例如采用一種具有目 標(biāo)管理性質(zhì)的業(yè)績考核，將“目標(biāo)設(shè)定”與“自我管理”結(jié)合起來組成一個考評系統(tǒng)。此外 ，在考核表中設(shè)定具體執(zhí)行工作的基準，先讓本人就各業(yè)務(wù)的執(zhí)行狀況作自我檢查，然 后再由主管表示意見的考評方式，也不失為一種好的變通方法。 　　總之，這一創(chuàng)新方向強調(diào)考評針對工作和業(yè)績，而不是針對個人，強調(diào)基準明確的 評估考核而非綜合抽象的籠統(tǒng)評價。如果有系統(tǒng)而明確的工作分析，考核工作應(yīng)較為容 易，如果缺少工作分析，也至少應(yīng)設(shè)定基本目標(biāo)和工作要項的基準。 三、考核過程的創(chuàng)新——從重視中間到重視兩頭 　　績效考核工作的基本程序是：考核方法和標(biāo)準的制定、征求意見、培訓(xùn)——考核實施 （考績面談、評分等）——考核結(jié)果反饋與評估。一般來說，大家對于考核實施過程都認 為是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，非常重視；而對于開始、結(jié)束的培訓(xùn)、反饋，往往被忽視了，甚至被省 略掉了。這樣的結(jié)果，極大損害了考核的效果。 　　考核失敗的陷阱之一：前期工作不夠 　　準備工作沒有作好，事先沒有足夠的溝通、宣傳，臨時湊合，草草了事。一些企業(yè) 的員工對考核對于公司的重要意義沒有認識到，以為不過是個形式，自己的意見不會起 什么作用，打分自然也就不會那樣慎重在意。 　　在360度反饋評價系統(tǒng)中，參與者之間的高度信任和對他們的培訓(xùn)是必需的，因此組 織要對考核者進行系統(tǒng)的培訓(xùn)：公司針對直接考核者開辦專門的考核培訓(xùn)課程，培訓(xùn)中 應(yīng)強調(diào)，績效評價是全面的，并且是一個連續(xù)的過程。公司人力資源部召開直接主管研 討會，對考核者進行觀察行為和評定的實踐培訓(xùn)。研討會一般召開2- 3天，主要從以下幾方面進行培訓(xùn)： 　　1、培訓(xùn)者通過解釋性的培訓(xùn)報告，減少評估者的暈輪和寬厚錯誤。 　　2、對目標(biāo)管理方法進行培訓(xùn)，使部門主管同員工一起建立目標(biāo)，然后在如何達成目 標(biāo)方面給予員工一定的自由，將考核者的角色由公斷人轉(zhuǎn)換成顧問和促進者。 　　3、開展全面管理培訓(xùn)，提高評估者的管理技巧，使其糾正錯誤和對員工的激勵能夠 恰到好處地掌握。 　　4、把“如何面談”做為考核培訓(xùn)的一個重要課題，提高管理者的面談技巧，以便安排 員工個人的培訓(xùn)要求和發(fā)展計劃。 　　最后，公司還有必要根據(jù)考核存在的問題經(jīng)常進行培訓(xùn)。 　　考核失敗的陷阱之二：考評結(jié)束沒有恰當(dāng)?shù)姆答?　　反饋要跟本人見面，要讓員工知道他哪點不足，今后怎么努力。但是我們80%的內(nèi)資 企業(yè)現(xiàn)在根本就沒有做反饋。如果一個員工在一家企業(yè)并不知道怎么去努力，如果企業(yè) 中所有的員工都是自己也不知道自己的努力方向，這個企業(yè)是非常危險的。 　　整個評價體系中最重要的是建立評價會見機制，考核執(zhí)行者應(yīng)不斷地保持與員工的 交流，創(chuàng)造一個公開的環(huán)境。雙向溝通是考核雙方雙贏的前提和基礎(chǔ)，是績效考核的生 命線： 　　1、考評初期，經(jīng)理...
行政與人力資源管理論文集(9)