設計目標工資制
設計目標工資制 在激烈的市場競爭中，企業(yè)經(jīng)營者越來越意識到企業(yè)的銷售優(yōu)勢比生產(chǎn)優(yōu)勢更為重要。 　　因此，企業(yè)就需要有一支既有良好的工作動機又渴望創(chuàng)造優(yōu)秀績效的銷售人員隊伍 。銷售人員是否具有良好的工作動機和渴望創(chuàng)造優(yōu)秀績效的熱情則取決于企業(yè)的激勵機 制。而在企業(yè)中，人們最為關切、議論最多、最受到銷售人員重視的部分則是工資制度 。銷售人員的工資是否具有激勵性是能否調(diào)動其積極性的關鍵。然而，目前尚有許多企 業(yè)的工資制度不夠理想，直接影響到銷售人員積極性的發(fā)揮。筆者在為某著名企業(yè)作管 理咨詢工作時，設計了一種工資制度--目標工資制。 一、目標工資制的涵義 　　目標工資是遵循人的行為理論設計的。人們行為的發(fā)生不是無緣無故的，而是有目 標的，是有其生理和心理基礎的。人的行為是因感受某種需要而產(chǎn)生的動機驅(qū)使發(fā)生的 ；是指向一定目標的，那就是能夠滿足其需要的資源。這種目標導向行為如果成功，即 達成了目標，那便是目標實現(xiàn)行為。人的行為終止于需要的滿足，已滿足了的需要不再 具有激勵性，要激勵起人的行為，不但要了解被激勵者有何需要，更重要的是要掌握可 以滿足其需要的目標。 　　據(jù)此，目標工資制就是企業(yè)對每一個崗位依其對本企業(yè)的相對價值首先設定一個工 資總額（目標）；然后把該崗位的所有工作分解成一系列具體指標，根據(jù)每個指標在該 崗位上的權(quán)重把崗位工資總額分解到每個指標上，銷售人員為了達成這些目標而積極努 力地工作以便于滿足自己的需要；最后，月底對該崗位的銷售人員就各項指標進行考核 ，實現(xiàn)了哪一項指標，該項指標被賦予的工資額就成為該崗位銷售人員的有效的工資數(shù) 額；哪一項指標未能實現(xiàn)，則從已給定的崗位工資總額中減去該項指標被賦予的工資數(shù) 額。將實現(xiàn)的全部項額加總，即得該崗位銷售人員當月的工資總額。 二、目標工資制的優(yōu)點 　　通過實踐，目標工資制與其它工資制相比有自己的一些優(yōu)點： 　　1.激勵性。目標工資制首先給該崗位一個目標（工資總額），有利于激勵銷售人員 的工作積極性。期望理論告訴我們：激發(fā)力量＝效價×期望值。這表明激發(fā)力量，亦即推 動人們?nèi)プ非蠛蛯崿F(xiàn)目標滿足需要的力量，是效價和期望值這兩個變量的乘積。這里的 崗位目標工資額就是效價，即銷售人員欲達到的目標對于滿足個人需要的價值。欲達到 的目標效價越高，可能性越大，激發(fā)力量就越強，積極性也越大。 　　2.自律性。目標工資制是把企業(yè)對某一崗位的要求分解為一系列分指標，每一指標 被賦予一定的工資額，銷售人員完成一個指標，即取得該指標的工資額，沒有完成則從 該崗位工資總額中減去該指標所代表的工資額，某一指標如只完成了百分之九十，則只 能拿該指標所代表的工資額的百分之九十。在實際工作中，銷售人員自己就知道哪些指 標完成了多少，哪些指標沒有完成，為什么沒有完成，以及總結(jié)以后應該怎樣完成。這 種自律性使得銷售人員的工作不斷上臺階，銷售人員的工資額不斷增長，企業(yè)的經(jīng)濟效 益也不斷提高。實際上有時候銷售人員愿意努力，也愿意積極工作，只是不太明確應該 向什么方向努力。目標工資制對這個問題的解決既明確又簡便。 　　3.公平性。確定每一崗位工資總額是保證其公平性的關鍵。目標工資制對每一崗位 工資總額的確定主要是基于貢獻率、競爭性和在人才市場競爭性和銷售成本經(jīng)濟性之間 進行權(quán)衡。其依據(jù)主要有： 　?。?）每一崗位對本企業(yè)的相對價值，這價值反映了企業(yè)對各崗位銷售人員的要求。 　?。?）公司的經(jīng)營狀況與財政實力。 　?。?）公司的業(yè)務性質(zhì)與內(nèi)容。 　?。?）勞動力市場的供需關系與競爭狀況。 　?。?）地區(qū)及行業(yè)的特點與慣例。 　?。?）公司所在地的生活水平，等等。 同時，企業(yè)實行競爭上崗，為銷售人員創(chuàng)造機會均等、公平競爭的條件，并引導銷售人 員把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機會均等上來。 　　4.責任性。實行一崗一薪，將一個崗位的責任和重要性體現(xiàn)在工資上，有利于崗位 占有者對崗位責任和重要性的認同，可以強化銷售人員的責任心。 　　5.互動性。目標工資制明確了崗位組成指標與工資數(shù)量的關系，有利于銷售人員時 刻衡量自己所做與所得的關系，有利于正確引導銷售人員的作用感覺以及改進工作努力 的方向。 　　6.競爭性。目標工資制對各崗位確定最低工資標準，連續(xù)一段時間（比如三個月） 達不到最低工資標準的按不稱職處理。最低工資標準的含義是每一個崗位的占有者應該 獲得本崗位圓滿完成所應得到的全部工資額的一定比例。假如：某一崗位的目標（工資 總額）為：5000元/月，該崗位被分解為十個指標，每個指標被賦予的工資額為500元。 假定為該崗位設定的最低工資額為3000元/月，即意味著該崗位的占有者在三個月內(nèi)的工 資不得少于3000元/月，否則可以認定此人不適合在本崗位工作。 三、目標工資制的制定 　　目標工資制制定的依據(jù)是激勵理論和目標管理理論,把公司的目標與報酬聯(lián)系起來, 其原則是發(fā)展以勝任能力為基礎的工資制度，按銷售人員表現(xiàn)出的能力高低而不是職責 的輕重定酬。每人都從最低工資出發(fā)，按實際工作顯示出的貢獻率來確定其工資額。設 計的具體步驟如下： 　　1.對崗位進行分析。就是對企業(yè)中的各項銷售工作進行研究，確定每項工作的名稱 、工作內(nèi)容、工作程序、工作環(huán)境以及擔任該項工作的任職條件，并據(jù)此編制崗位說明 書和崗位規(guī)范書。 　　2.確定崗位工資總額。 　　3.確定崗位指標。在對崗位進行工作分析和各崗位工資總額已定的基礎上確定崗位 的付酬指標。付酬指標應是在衡量崗位對企業(yè)的價值中較重要的，不同類型的崗位會有 不同的付酬指標。所以，付酬指標必須根據(jù)企業(yè)具體特點及崗位類型來制定。 　　4.確定各付酬指標的等級。各付酬指標的等級數(shù)可以不同，等級的多少應取決于賦 予各該指標的相對權(quán)重及各等級界定于相互區(qū)分的難易；指標越重要，權(quán)重越大，等級 越易確定，相互間越易區(qū)分，則級數(shù)也應越多。在確定付酬指標并各自分好等級后，就 必須對每一指標總體及各等級分別以簡要的說明予以界定，以便在崗位評價的操作過程 中據(jù)此評定每個崗位在一定指標方面的等級。 　　5.確定崗位付酬指標的分值。根據(jù)崗位付酬指標的相對重要性確定其應該得到的分 值。對于每一付酬指標應賦予多少分，及這些分數(shù)在該指標的各等級間應如何分配，并 沒有一定之規(guī)，不同的標準會有不同的規(guī)律。 表１：崗位付酬指標等級劃分及分數(shù)分配 　　付酬指標 １級 ２級 ３級 ４級 ５級 （一）營銷成果 1)銷售量　 14　28　42　56　70 2)銷售額及毛利 22　44　66　88　110 3)市場占有率 14　28　42　56　70 （二）顧客關系 4)現(xiàn)有客戶數(shù)　10　20　30　40　50 5)為顧客提供服務的能力 5　10　15　20　25 （三）工作知識 6)對產(chǎn)品　5　10　15　20　25 7)對市場和顧客　5　10　15　20　25 8)開發(fā)市場的技巧和經(jīng)驗　5　10　15　20　25 9)對法律法規(guī)　5　10　15　20　25 （四）內(nèi)部關系 10)和其他部門良好相處的能力　10　20　30　40　50 11)與主管同時有效溝通合作的能力　5　10　15　20　25　 （——表中數(shù)字均居中） 　　6.采用評分法對崗位付酬指標者測評。（楷體）就評級標準中每一付酬指標，逐一 對照 每一等級的說明評出相應分數(shù)，并將各因素所評分數(shù)小計值求出，這小計分便代表了該 崗位對本企業(yè)的相對價值。最后利用一張轉(zhuǎn)換表，便能據(jù)此將分數(shù)轉(zhuǎn)換為相應的工資金 額了。 表２：評分數(shù)——工資轉(zhuǎn)換表 工資崗級〓分數(shù)范圍〓月薪（元） 1〓101～150〓660～710 2〓151～200〓700～750 3〓201～250〓740～790 4〓251～300〓780～830 5〓301～350〓820～870 6〓351～400〓860～910 7〓401～450〓900～950 8〓451～500〓940～990 （表中數(shù)字為假設） 四、使用本制度應注意的問題 　　1.崗位指標的分解要具體準確。分解不同崗位的指標一般采用功能法和調(diào)查協(xié)商方 法進行。列出的指標要盡可能全面覆蓋崗位可能涉及的方方面面。在確定每一個指標的 相對重要性時需全面衡量，并為每一個指標賦予相應的工資數(shù)額。 　　2.圓滿完成各項指標所獲得的工資總額要確定得高一些，可以按照最優(yōu)秀的職工竭 盡全力才能達到的標準確定。 　　3.均衡協(xié)調(diào)不同崗位之間圓滿完成各項指標應得工資總額和最低工資實現(xiàn)標準兩項 指標，以保證總體效益最大化。對崗位之間兩項指標出現(xiàn)的差異，應向全體銷售人員公 開溝通，并采用適當方式競爭上崗。 　　4.各崗位指標的分解、分值的確定、目標工資額、最低應實現(xiàn)工資額的確定要慎重 ，應該有一個企業(yè)與銷售人員之間協(xié)商磨合的過程。但一經(jīng)確定，就要保持相對穩(wěn)定， 不得朝令夕改。當然，有必要隨著發(fā)展做出相應的調(diào)整，以保持不斷完善和效益的不斷 提高。 　　5.必須指出，本制度對考核的要求較高。首先，考核體系要完備，對所有指標都需 要進行考核，且每一個指標的考核都需要根據(jù)不同崗位仔細制定；其次，考核要公正， 盡可能做到量化考核，以求客觀和準確；不能量化的，則要公開進行考核，結(jié)論要征得 被考核者同意并簽字，還要經(jīng)主管領導簽字方可有效。■ （編輯：路日） （《銷售與市場》　青島/徐會琦）
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