診斷案例
LCC公司由LCC形象設(shè)計與LCC廣告兩個實體組成，成立于1992年，經(jīng)過八年的發(fā)展過程， 已成為業(yè)界的知名品牌，業(yè)務(wù)范圍遍布全國大中城市，從業(yè)人員亦由最初幾個人發(fā)展到 現(xiàn)在七十余人，企業(yè)效益亦在迅速增長，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)亦由原來的"夫婦店"發(fā)展成合伙人制 。LCC公司的成功與其創(chuàng)始人管理理念新穎、超前，對管理完善的追求強烈意志、人格魅 力不無關(guān)系。但是公司目前管理水平缺乏長足發(fā)展之基礎(chǔ)，實現(xiàn)"創(chuàng)建具有中國精神的國 際化品牌"遠景目標有困難，與決策者的愿望、要求有較大差距。LCC公司決策者向咨詢 公司指明要求建立人力資源管理體系和項目管理體系。 A．人力資源管理項目 一、 LCC公司管理現(xiàn)狀 （一）有戰(zhàn)略設(shè)想，卻無戰(zhàn)略規(guī)劃 企業(yè)決策者的經(jīng)營理念超前，目光偉大，不把企業(yè)作為一個人財產(chǎn)，敢與員工分享 成功，欲將公司辦成公眾公司，成就大業(yè)。 幾乎所有的員工都能為這種遠大的理念所打動，高層的思想充滿著無窮的激勵作用 。但問題是，員工們都是聽到的，對老板的目標、思想認可，但了解不多，從未見到公 司的遠景規(guī)劃，未真正地看清楚公司的藍圖，聽的次數(shù)多了，反而有"狼來了"的感覺。 主要原因是領(lǐng)導(dǎo)忙于業(yè)務(wù)，沒有時間整理自己的企業(yè)經(jīng)營思想，沒有人能幫領(lǐng)導(dǎo)將戰(zhàn)略 構(gòu)想變成戰(zhàn)略規(guī)劃，未能明確企業(yè)的發(fā)展方向，未能向員工宣傳戰(zhàn)略思想及戰(zhàn)略目標。 而企業(yè)目標就是員工"心中的太陽"，因為企業(yè)目標不明確員工就看不到自己在公司里的 發(fā)展前途。對知識型員工而言，目標的激勵作用是巨大的，同時明確的戰(zhàn)略規(guī)劃亦可避 免公司的管理受領(lǐng)導(dǎo)人的情緒化影響。沒有公司的戰(zhàn)略規(guī)劃就更談不上人力資源的規(guī)劃 了。 （二）重視人才，卻忽視人才機制的建立 LCC公司屬智力型企業(yè)，最稀缺的資源是人才，可以說在智力型企業(yè)的從業(yè)者必須是 真正意義上的人才，沒有真才實料就難以立足?？墒钦嬲娜瞬庞质菢I(yè)界各企業(yè)獵尋的 對象，因此人才流動大。"小企業(yè)做事，大企業(yè)做人"，無人才企業(yè)就沒有競爭實力，真 正重視人才就必須建立一套良好的人才機制，人才機制又充分地體現(xiàn)在企業(yè)的人事政策 與管理制度里。在LCC只聽說有較為完善的薪酬分配方法，其它如晉升、培訓(xùn)、考評等皆 無，未見到任何可視文字。有意見反映：試用期結(jié)束后公司未有給員工一個試用評估的 明確說法，有的員工上午還在工作，下午就被炒掉，給留下的人嚴重心里壓力，沒有工 作安全感，他們很渴望知道，走的人在哪些地方不能滿足公司的需求，以此來提醒自己 去努力，做合格的員工；績效評估要公開化等。"未有梧桐樹，難引金鳳凰"，無好的人 才機制怎能引進和留住好的人才。 （三）專業(yè)意識強，但管理意識弱 LCC公司專業(yè)人才濟濟，而管理人才缺乏，除決策者外，大多數(shù)人員有專業(yè)第一，管 理次要的思想，對智力型企業(yè)而言如欲做大，形成產(chǎn)業(yè)無管理人才是成功不了的，要么 將管理意識灌輸給專業(yè)人士，要么啟用管理型人才，懂技術(shù)又懂管理是理想，實現(xiàn)起來 有個過程。只要是辦企業(yè)就要講究管理。盡管LCC從事產(chǎn)品策劃、設(shè)計和廣告，但它仍然 是商業(yè)行為，不能以藝術(shù)（專業(yè)思想）替代管理思想。有些人的離開可能是對管理者的 方式不認同。 （四）可以出讓股份，卻無社會保險。 LCC公司對人才的激勵敢于大動作，有魄力，老板可讓出股份，實行合伙人制，并明 確表示未來的方向是走股份化，全員股份制，這在廣告界是較少見。但LCC公司缺乏對人 才需求的深入分析，根據(jù)不同層次的員工的不同需求，應(yīng)有相應(yīng)的激勵措施及方法，對 大多數(shù)員工而言，他們的眼光不可能看得太遠，俗話說"二鳥在林，不如一鳥在手"。在 社會保障方面公司無行動，社會福利未有保障，連基本的法律要求都不能滿足，更遠更 大的利益對多數(shù)人而言就顯得有些"遠水解不了近渴"之感覺。薪水高于同行，極具競爭 力，這是必要條件，但社會福利體現(xiàn)的是對人的關(guān)懷，是充要條件的一部分。薪酬、福 利如何支付要講究策略與藝術(shù)。超前的理念有一個灌輸宣傳的過程，企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工的 需求分不同時期分層次給予不同的程度的滿足，基本的低層次需求沒有滿足，而給他更 高層次的滿足是本末倒置。 （五）注重人才引進，忽略人才開發(fā) 在中國大多數(shù)智力企業(yè)與科技企業(yè)總覺得人才不足，注重了人力資源的使用卻又不 重視人力資源的開發(fā)與培養(yǎng)。一般而言，在創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)對人才的需求集中于熟手，但 到了發(fā)展階段不培養(yǎng)人才，不進行人力資源開發(fā)，人才的成本就會過重，從激勵方面而 言，在知識型企業(yè)員工水平、能力有無提升的可能，亦是知識性員工考慮的主要問題之 一，LCC公司成立八年來（2000年10月之前）一直未有人力資源部門，甚至沒有人力資源 管理方面專職工作人員，這無疑對人力資源的開發(fā)、引進都是極為不利的。LCC公司究竟 需求什么樣的人才，LCC公司的人才選拔有何特點，沒有職務(wù)規(guī)范，如何培訓(xùn)，怎樣考評 ？ 這種現(xiàn)狀與老板的理想是不相襯的。人力資源開發(fā)是從人才的吸納開始，經(jīng)過培訓(xùn) 、職業(yè)發(fā)展、計劃等一系列工作，最后形成人才開發(fā)體系。 （六）工作聯(lián)系密切，但缺乏思想交流 其實這屬于企業(yè)文化的范疇。首先從LCC公司的辦公環(huán)境來看就非常不利于溝通，小 房間，分為四個樓層，連傳遞信息都不方便，更談不上溝通了。其次是部門內(nèi)部因工作 關(guān)系，不同職責(zé)的人員有較多聯(lián)系，而超出工作范圍，幾乎沒有什么聯(lián)系，只注重了工 作上的協(xié)調(diào)，忽略了人們思想上的交流，盡管有局域網(wǎng)信息平臺，但如果公司不指導(dǎo)員 工交流思想、溝通感情，是難以造就卓越團隊精神的?？萍嫉臇|西不能完全代替人性化 的東西。再次是員工們因?qū)I(yè)所限常常局限于專業(yè)范圍內(nèi)交流，不善于或不愿意與非專 業(yè)人員交流，比如搞策略的與搞設(shè)計的就常因溝通問題而造成工作上的不能順利完成。 由于信息流不暢，員工交流不夠，就難以發(fā)掘集體智慧，就不能形成LCC人的特色。企業(yè) 要靠事業(yè)留人，待遇留人，感情留人，LCC公司在感情留人方面做的不夠。 泰勒公司結(jié)合LCC公司決策者超前的管理理念及管理層務(wù)實的管理精神，采用系統(tǒng)的 理論方法，以人力資源為基礎(chǔ)，以項目管理為目標輔導(dǎo)LCC公司建立科學(xué)，實用、有效的 管理體系，理順工作流程，健全管理規(guī)章，加強溝通協(xié)調(diào)，展開交流培訓(xùn)，將企業(yè)理念 ，戰(zhàn)略設(shè)想融入日常的管理運作之中，最終達到增強企業(yè)競爭實力的目標。 二、人力資源管理對策 泰勒公司幫助LCC公司建立和運行比較完整的人力資源管理體系，完成了以下列表中 的六大項目。由于LCC公司之前此方面沒有任何基礎(chǔ)，泰勒公司將咨詢分為兩步走，第一 步是幫助LCC公司建立人力資源管理基礎(chǔ)平臺，選擇其中四大項目進行改善，即職務(wù)規(guī)范 、招聘系統(tǒng)、培訓(xùn)系統(tǒng)、績效管理。第二步在前階段改善的基礎(chǔ)上再次提升，健全人力 資源管理系統(tǒng)，將人力資源規(guī)劃與人事政策開發(fā)兩項完成。項目實施實際用時5個月。 |功能 |主要內(nèi)容 |運作程序 |項目實際效果 | |人力資|企業(yè)總體上的 |1、 研究公司的 |實現(xiàn)企業(yè)各種目標得到| |源規(guī)劃|競爭戰(zhàn)略，是 |戰(zhàn)略 |了保證。項目完成后六| | |制定人力資源 |2、 人力資源外 |個月的效果評估，由于| | |規(guī)劃的基礎(chǔ)。 |部環(huán)境分析 |建立了人力資源規(guī)劃，| | |所謂人力資源 |3、 人力資源內(nèi) |LCC提高人力資源利用 | | |規(guī)劃，就是對 |部環(huán)境分析 |率5.7%?；颈苊饬巳藎 | |人力資源的需 |4、 人力資源需 |才缺乏和人力的無意識| | |求和這種需求 |求預(yù)測 |富余。 | | |得以滿足的可 |5、 人力資源供 | | | |能性進行分析 |求預(yù)測 | | | |和確定的過程 |6、 確定人員需 | | | |。 |求量 | | | | |7、 制定匹配的 | | | | |政策 | | | | |8、 人力資源供 | | | | |需平衡 | | | | |9、 年度人力資 | | | | |源計劃 | | |職務(wù)設(shè)|職務(wù)分析是一 |1、 研究組織架 |確定了每一職務(wù)所應(yīng)承| |計與分|種系統(tǒng)地收集 |構(gòu)與部門職能 |擔(dān)的任務(wù)、職責(zé)和責(zé)任| |析 |與分析與職務(wù) |2、 職務(wù)分析的 |。將職務(wù)分析形成為人| | |有關(guān)的各種信 |計劃 |力資源管理的基礎(chǔ)工作| | |息的方法。這 |3、 職務(wù)分析實 |，成為每一新職務(wù)新崗| | |些信息包括各 |施內(nèi)容的設(shè)計 |位出現(xiàn)后的首要工作，| | |種職務(wù)的具體 |4、 信息收集 |以便正確描述其職責(zé)、| | |工作內(nèi)容，每 |5、 信息分析 |目標。 | | |項職務(wù)對員工 |6、 編制職務(wù)說 | | | |的各種要求和 |明與規(guī)范 | | | |工作背景環(huán)境 |7、 員工職業(yè)發(fā) | | | |等。 |展計劃 | | |人員招|員工的招聘與 |1、 明確招聘需 |建立了科學(xué)的招聘體系| |聘與選|選拔就是為企 |求 |，在人才聘用方面做到| |拔 |業(yè)選擇潛在的 |2、 制定招聘計 |了規(guī)范化、科學(xué)化，降| | |任職者，為企 |劃 |低了人才流動的昂貴代| | |業(yè)的空位空缺 |3、 確定招聘策 |價，提高了招聘成功率| | |尋找有資格的 |略 |。 | | |申請人，這是 |4、 選擇招聘渠 | | | |人力資源開發(fā) |道 | | | |最關(guān)鍵的環(huán)節(jié) |5、 準備招聘工 | | | |，如果招聘工 |具 | | | |作做的粗糙， |6、 初步篩選 | | | |就要在如何辭 |7、 測試 | | | |退員工上花費 |8、 面試 | | | |大量時間 |9、 錄用決策 | | | | |10、 | | | | |招聘評估總結(jié) | | |人力資|培訓(xùn)是通過指 |1、 形成公司的 |通過建立培訓(xùn)體系和實| |源培訓(xùn)|導(dǎo)活動而獲取 |培訓(xùn)政策 |施培訓(xùn)，明顯提高了員| |與開發(fā)|知識、提高技 |2、 確定培訓(xùn)需 |工的工作效率、技術(shù)技| | |巧、改進態(tài)度 |求 |能、專業(yè)和人際交往技| | |的一個過程， |3、 開發(fā)培訓(xùn)計 |能，產(chǎn)生了明顯的經(jīng)濟| | |使員工明確自 |劃和方案 |效益和企業(yè)文化效應(yīng)。| | |己的任務(wù)、工 |4、 實施培訓(xùn) |因建立了人力資源培訓(xùn)| | |作職責(zé)和目標 |5、 評估培訓(xùn) |與開發(fā)，LCC提高人力 | | |，具備與實現(xiàn) |6、 不斷提高下 |資源利用率約12%。 | | |企業(yè)目標相適 |一輪培訓(xùn) | | | |應(yīng)的自身素質(zhì) | | | | |和業(yè)務(wù)能力。 | | | |人力資|人事政策關(guān)于 |1、 挑選協(xié)調(diào)人 |通過制定人事政策達到| |源政策|企業(yè)對其從業(yè) |2、 確定主題和 |了宣傳企業(yè)的經(jīng)營思想| |開發(fā) |人員管理的方 |政策 |、管理方法，給員工一| | |方面面的主要 |3、 審核初稿 |個明確的行為準則，維| | |包括：聘用與 |4、 打印和發(fā)放 |護企業(yè)與員工雙方的利| | |管理政策、日 |手冊 |益，維持良好的內(nèi)部關(guān)| | |常工作政策、 |5、 培訓(xùn)管理層 |系，減少不必要的人事| | |福利報酬政策 |6、 審核并修定 |糾紛與沖突的目的。 | | |、安全政策、 |政策 | | | |處分和終止合 |7、 | | | |同政策等幾大 |形成《員工手冊》 | | | |方面。 | | | |員工績|績效管理是一 |1、 雇用合適的 |通過績效管理的建立和| |效管理|種對公司的資 |員工 |運行，不僅規(guī)范了員工| | |源進行規(guī)劃、 |2、 制定績效目 |工作成果與收益的關(guān)系| | |組織和使用， |標與行動計劃 |，挖掘了員工的潛力，| | |以達到某個目 |3、 培訓(xùn)和輔導(dǎo) |提高了他們的業(yè)績，更| | |標并實現(xiàn)顧客 |4、 確定考核內(nèi) |通過員工個人特質(zhì)與崗| | ...
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