說中國的亞細(xì)亞
說中國的亞細(xì)亞 看美國的西爾斯 　　兩家同處于零售業(yè)的企業(yè)，一個是中國的亞細(xì)亞，一個是美國的西爾斯，他們在各 自的發(fā)展歷史上劃出了完全不同的軌跡。把他們放在一起進(jìn)行一下分析比較，能夠教會 我們很多道理。 　　創(chuàng)業(yè)之初 　　亞細(xì)亞 鄭州亞細(xì)亞商場是由河南省建行租賃公司和中原不動產(chǎn)公司共同出資200萬 元設(shè)立的股份制企業(yè)，1989年5月正式開業(yè)，由王遂舟出任商場總經(jīng)理。之后僅用7個月 時間就實現(xiàn)銷售額9000萬元，1990年達(dá)1.86億元，實現(xiàn)稅利1315萬元，一躍而名列全國 大型商場第35位，是上升最快的一匹黑馬，此后三年，亞細(xì)亞的營業(yè)額每年均以30%以上 的速度遞增。80年代末的中國零售業(yè)普遍還是一派短缺經(jīng)濟(jì)年代沿襲下來的暮氣沉沉的 景象，商場環(huán)境陳舊昏暗，營業(yè)員白眼朝天，貨物混亂無度。而亞細(xì)亞卻像一縷清風(fēng)， 在全國商場中第一個設(shè)立迎賓小姐、電梯小姐，第一個設(shè)立琴臺，第一個創(chuàng)立自己的儀 仗隊，第一個在中央電視臺做廣告。一時間，“亞細(xì)亞沖擊波”像陽光一樣輻射到全國各 地，鄭州亞細(xì)亞可謂春風(fēng)得意，戰(zhàn)績輝煌。1993年9月，以鄭亞商場為基礎(chǔ)，擴(kuò)股成立了 “鄭州亞細(xì)亞集團(tuán)股份有限公司”。 　　西爾斯 該公司由理查德·西爾斯于1886年創(chuàng)建，當(dāng)時沒有啟動資金，沒有任何雇員 ，只有理查德·西爾斯一人，白手起家，最初僅靠銷售手表一種商品（通過郵購方式）逐 步積累資金。而且當(dāng)時的商品郵購市場競爭非常激烈，與當(dāng)時穩(wěn)坐郵購業(yè)第一把交椅的 沃德公司相比，西爾斯實在是太小了。西爾斯公司起初的發(fā)展速度也并不驚人，絕非一 帆風(fēng)順，平步青云，在與沃德公司的競爭中，最初幾十年一直是處于追趕之勢。 　　公司治理結(jié)構(gòu) 　　亞細(xì)亞 亞細(xì)亞集團(tuán)的公司治理結(jié)構(gòu)從建立之初就一直處于混亂狀態(tài)：首先，董事會 形同虛設(shè)，凡事都由總經(jīng)理王遂舟一人拍板。其次，內(nèi)部監(jiān)督缺乏，董事會中沒設(shè)任何 監(jiān)督機(jī)構(gòu)。自開業(yè)以來，沒有進(jìn)行過一次全面徹底的審計。偶爾的局部的內(nèi)部審計中曾 發(fā)現(xiàn)幾筆幾百萬元資金被轉(zhuǎn)移出去的事，后來都不了了之。 　　在亞細(xì)亞如此混亂的公司治理結(jié)構(gòu)下，王遂舟一人宛如國王一樣，凌駕于任何制度 之上，他的整個思維一下子放大到整個集團(tuán)，他一人的腦子代替了整個亞細(xì)亞的思考。 對于成功，當(dāng)然是上下皆大歡喜，但對于失誤，集團(tuán)則缺乏一個“糾偏機(jī)制”。公司治理 結(jié)構(gòu)混亂是日后亞細(xì)亞走向衰亡的最根本原因。 　　西爾斯 最初只有理查德·西爾斯一人的時候還根本談不上公司治理的結(jié)構(gòu)，隨著公 司的不斷成長壯大，治理結(jié)構(gòu)也日臻完善。西爾斯的董事會在監(jiān)督和重大決策方面發(fā)揮 著重要的作用。西爾斯有著強大的決策支持，董事會成員的作用不可低估。 　　旁白 完善的公司治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)得以發(fā)展壯大的基礎(chǔ)，亞細(xì)亞與西爾斯的發(fā)展路徑 差異首先源于二者公司治理結(jié)構(gòu)的差異。一個企業(yè)要想成為高壽命公司，首先要使其治 理結(jié)構(gòu)完善，不然隨著企業(yè)的不斷壯大，差不多所有的機(jī)制問題都將源于此而產(chǎn)生。 　　經(jīng)營理念 　　亞細(xì)亞 （1）刻意成名。新生的亞細(xì)亞商場建起來之后，王遂舟便刻意往成名的路 上盲奔：一是以刻意做一些別人想不到或不敢做的事來引發(fā)“轟動效應(yīng)”。如每一家連鎖 店開業(yè)，都搞盛大的開業(yè)儀式，著意張揚。二是做別人不敢想的事以求超常規(guī)的“震動效 應(yīng)”，如雇傭飛機(jī)撒彩券等。因而，開業(yè)不久的“亞細(xì)亞”便聲名鵲起，成為走在全國同行 列前面的新興企業(yè)。然而，亞細(xì)亞實際的經(jīng)濟(jì)效益并不很好，即使最紅火的1992年，某 月全商場的利潤也只有20多萬元?！案咪N售、低利潤”是亞細(xì)亞一貫的程式。 　　（2） 輕視業(yè)務(wù)，華而不實。王遂舟擅長宣傳、煽動、"整頓"和策劃組織大型活動 ，但對通過改善商品業(yè)務(wù)來提升效益的方法有著本能的忽視甚至排斥，結(jié)果使得亞細(xì)亞 的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)薄弱、運作混亂。例如，海南亞細(xì)亞大酒店遵循鄭州亞細(xì)亞商場的"成功模式 "，提出"功夫在酒菜外，特色在禮儀中"之口號，酒菜外的功夫可謂下到了家，但在酒店 業(yè)務(wù)方面卻一塌糊涂，開業(yè)后的第二天，80％客人便對服務(wù)員大罵飯菜質(zhì)量差；服務(wù)小 姐上菜慢、上錯桌的現(xiàn)象亦屢屢發(fā)生，造成了客人的極大不滿。類似現(xiàn)象在亞細(xì)亞還有 很多。 　　（3） 將企業(yè)的發(fā)展等同于規(guī)模的擴(kuò)張。幾乎從“亞細(xì)亞”開業(yè)之日起，王遂舟就不 斷地探索擴(kuò)張之路：1990年向全國十幾家城市派駐辦事處、開設(shè)分公司；1991年投資27 0萬元，在海口開設(shè)“亞細(xì)亞大酒店”；1992年又在鄭州開辦實業(yè)公司、服裝廠、黃金、鞋 帽專營店等。雖然所有的探索均以失敗而告終，但它給予王遂舟的是“愈挫愈奮”的激勵 感，認(rèn)為搞工廠、酒店不行，再搞幾座大商場還是可以的。 　?。?） 對供應(yīng)商百般盤剝。亞細(xì)亞對顧客是無限謙讓，微笑待之，可對供應(yīng)商卻十 分刻薄，長期拖欠供貨方貨款，以此作為自己的流動資金。亞細(xì)亞時刻想著法子用調(diào)整 柜臺、拖延結(jié)算等辦法卡壓廠家。亞細(xì)亞與供應(yīng)商間的這種缺乏共興共榮基礎(chǔ)的關(guān)系別 別扭扭維系了好多年，生意做下去固然也沒什么，但一旦危機(jī)發(fā)生，第一個向商場踹腳 的必是供應(yīng)商。在以后亞細(xì)亞連鎖商場倒閉的風(fēng)波中，幾乎都是因為供貨廠商發(fā)難圍堵 追討貨款而造成了商場的癱瘓和崩潰。 　　西爾斯 西爾斯成功關(guān)鍵就是堅持了一個具有革命性的觀點——在適當(dāng)?shù)臅r候?qū)⑦m當(dāng)?shù)?服務(wù)提供給適當(dāng)?shù)念櫩?，并以此作為建立企業(yè)信譽的基礎(chǔ)。 　　在名利方面，西爾斯不刻意求名，而是踏踏實實在為顧客以最低的價格提供最好的 商品方面不懈努力，力圖使每一步發(fā)展都能盈利。理查德·西爾斯離開公司后，羅森沃德 提出了西爾斯公司的宗旨，即公正、誠實、慷慨的對待每一位顧客，以求得到他們公正 、誠實、慷慨的回報。同時還制定了經(jīng)營管理的三大準(zhǔn)則：第一，通過大宗、現(xiàn)款購買 以保證低買低賣，但是要保證質(zhì)量；第二，通過把商品的運費降至最低來減少銷售成本 ，但是要保證質(zhì)量；第三，通過薄利多銷來增加總盈利，但是要保證質(zhì)量。 　　對于西爾斯來說，失去顧客意味著沒有做出令人滿意的業(yè)績，或者提供了極差的服 務(wù)，或者冒犯了顧客，因此，必須將問題找出來。西爾斯在每個經(jīng)營區(qū)域都設(shè)專職人員 整理顧客反饋的信件，以便及時發(fā)現(xiàn)顧客的意見并給予回復(fù)。 　　在企業(yè)的發(fā)展觀方面，西爾斯堅信向外擴(kuò)張始終是建立在現(xiàn)有業(yè)務(wù)已經(jīng)非常穩(wěn)固的 基礎(chǔ)上，因此發(fā)展腳步始終比較穩(wěn)健。西爾斯從極低的起點進(jìn)入市場，每一年都多投入 一點，使得投入持續(xù)增加。而且，西爾斯的發(fā)展不盲目，每一次向新的領(lǐng)域進(jìn)軍之前， 它都要經(jīng)過充分的調(diào)查、論證。它經(jīng)常在消費者中調(diào)查，問消費者“你認(rèn)為西爾斯有能力 進(jìn)入那些領(lǐng)域”，同時對行業(yè)、市場、人口、地域文化等各方面影響因素都進(jìn)行充分的分 析論證。 　　在與供應(yīng)商的關(guān)系上，西爾斯始終堅信要幫助供應(yīng)商賺取合理的利潤，應(yīng)與供應(yīng)商 建立長期、穩(wěn)定的伙伴關(guān)系、共存共榮。為適應(yīng)不斷變化的需求，它的采購員經(jīng)常向供 應(yīng)商提出一些改進(jìn)產(chǎn)品的建議。它還向供應(yīng)商提供產(chǎn)品廣告上的幫助和市場信息。而且 ，西爾斯信任大供應(yīng)商，有側(cè)重地投資于供應(yīng)商以求得穩(wěn)定的供貨來源，它向供應(yīng)商開 出大額定單，大大增加了他們的生產(chǎn)量，大幅度降低了生產(chǎn)成本。它還派工程師到生產(chǎn) 廠家?guī)椭倪M(jìn)產(chǎn)品和擴(kuò)大產(chǎn)量?？梢钥吹剑缭诮话倌暌郧?，西爾斯便已經(jīng)具備了供 應(yīng)鏈管理的先進(jìn)思想。 　　旁白 第一， 市場是創(chuàng)造出來的，而不是炒作出來的。成名，每個企業(yè)都想；但只 有靠踏實的經(jīng)營、創(chuàng)造一流業(yè)績的名才是有價值的，企業(yè)才能被消費者真正認(rèn)同。 　　第二， 擴(kuò)大規(guī)模是企業(yè)成長的必由之路，但規(guī)模擴(kuò)張是建立在正確的經(jīng)營路徑和企 業(yè)內(nèi)在資源與能力可容納的基礎(chǔ)上。 　　第三， 應(yīng)該以共生共盈的理念與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，必須利用自身的優(yōu)勢和 能力將供應(yīng)商的業(yè)務(wù)體系整合到自身的供應(yīng)鏈體系之中。 　　第四， 企業(yè)的成功根本源于顧客的質(zhì)與量。因此企業(yè)的一切經(jīng)營行為應(yīng)該根本專注 于顧客的滿意及顧客的獲得。 　　戰(zhàn)略決策 　　亞細(xì)亞 對于“連鎖經(jīng)營”這樣一個當(dāng)時中國的新生事物，王遂舟并沒有聘請專家來共 同研究、探討，而是蔑視理論，“跟著感覺走”。結(jié)果亞細(xì)亞忽視了連鎖經(jīng)營的內(nèi)在要求 ，把連鎖經(jīng)營粗淺的理解成規(guī)模的擴(kuò)張，重數(shù)量輕質(zhì)量，對于發(fā)展連鎖經(jīng)營應(yīng)遵循的基 本原則絲毫不清楚。 　　企業(yè)的連鎖經(jīng)營必須建立在總部擁有一整套切實可行的規(guī)范化的經(jīng)營管理模式，可 使設(shè)備提高工作效率，降低運營成本，加速資金周轉(zhuǎn)，進(jìn)而實現(xiàn)規(guī)模效益，而且各方面 資源充足的基礎(chǔ)上。而亞細(xì)亞當(dāng)時并不具備這樣的條件：第一，鄭亞商場本身就不是一 個健康體，存在著很多內(nèi)部經(jīng)營管理方面混亂的問題，使得連鎖經(jīng)營的根基不牢；第二 ，任何企業(yè)的資源都是有限的，鄭亞商場當(dāng)時無論是資金方面，還是人力方面都不具備 連開十幾家店的實力。自有資本總額不過4000萬元，卻要進(jìn)行一場投資近20億元的超級 大擴(kuò)張。而且，又不想與其他企業(yè)合作，不搞“自由連鎖”，也不搞“合同連鎖”，全部分 店都搞成"正規(guī)連鎖"-- 自己進(jìn)貨，自己經(jīng)營，大多分店都是從基建做起，極大浪費了資金和人員。它從根本上 蔑視與違背市場經(jīng)濟(jì)客觀規(guī)律，試圖超越自身能力盲目“躍進(jìn)”。 　　就在如此薄弱的理論、實踐基礎(chǔ)上，亞細(xì)亞做出了建立連鎖霸業(yè)的戰(zhàn)略決策，結(jié)果 ，所有的連鎖分店，開業(yè)之日即虧損之時，慘狀竟無一例外。 　　西爾斯 西爾斯擁有強大的戰(zhàn)略決策支持體系，它的任何一項決策體現(xiàn)的都不僅僅是 一個人的智慧。西爾斯的管理者們更為注重長期發(fā)展戰(zhàn)略的制定和實施，隨時跟蹤經(jīng)濟(jì) 形勢的變化，預(yù)見未來市場需求的變動趨勢，據(jù)此來制定和調(diào)整公司發(fā)展的戰(zhàn)略方向。 特別是伍德加盟后，將這種未來預(yù)見性和及時的戰(zhàn)略調(diào)整發(fā)揮到極點，在每一個重大關(guān) 頭都因決策正確而成功地實現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折，從而使西爾斯這艘大船一次又一次繞過暗礁 和險灘，在長達(dá)百年的航程中始終保持正確的航向，沒有發(fā)生嚴(yán)重的偏離。其中最為關(guān) 鍵的有兩次轉(zhuǎn)折，一是在繼續(xù)傳統(tǒng)郵購業(yè)務(wù)的同時，及時進(jìn)軍零售業(yè)，并不斷調(diào)整商店 形態(tài)，由城市中心區(qū)的商店向郊區(qū)大型綜合商場，進(jìn)而向大型購物中心發(fā)展。這次轉(zhuǎn)折 使得西爾斯在后來的零售高潮中能夠始終占居主動位置。二是沖破單一的商業(yè)領(lǐng)域，大 膽進(jìn)入保險業(yè)，創(chuàng)建了全國保險公司，以后又相繼向銀行、信托、房地產(chǎn)、汽車租賃等 服務(wù)業(yè)領(lǐng)域拓展。這種多元化發(fā)展戰(zhàn)略的實施為西爾斯帶來了巨大的發(fā)展?jié)摿投嘀行?的利潤來源。 　　啟示 企業(yè)最大的失誤是決策的失誤，而正確的決策，尤其是戰(zhàn)略決策是建立在團(tuán)隊 智慧和充分的可行性研究基礎(chǔ)之上。 　　人事管理 　　亞細(xì)亞 缺乏制度化、規(guī)范化的人事管理，人事管理毫無章法，沒有人事考核，沒有 晉升依據(jù)，也未建立起其他人事管理制度。在亞細(xì)亞，不管“能力開發(fā)”，也不管什么“合 理配置”-- 所有這一切，統(tǒng)統(tǒng)簡化為總經(jīng)理王遂舟的一句話。每個職員都在觀察他、琢磨他，利用 他性格上的弱點來達(dá)到自己的目的。 　　王遂舟要求所有的分店干部都要沒日沒夜的工作，并常常進(jìn)行突擊檢查。只要他在 哪里，大家都提心吊膽；他一走，氣氛馬上就會松弛下來。后期的“亞細(xì)亞”連鎖店，幾 乎都成了一盤散沙：總經(jīng)理忙著做自己的生意，中層干部也忙著自己做生意，員工則忙 著偷、搶商品。 　　亞細(xì)亞的人事管理混亂還體現(xiàn)在：第一，隨意用人。報幕員周××，不懂管理不會看 賬，被任命為開封亞細(xì)商場的總經(jīng)理。除了公關(guān)喝酒，就是喝酒公關(guān)，僅一年多的時間 ，就葬送了“開亞”。第二，任人唯親。亞細(xì)亞某領(lǐng)導(dǎo)的一位表弟，原鄭州市郊的農(nóng)民， 被任命為北京一家大型商場總經(jīng)理。第三，排斥異已。亞細(xì)亞曾有四位年輕的副總，都 很有作為，但由于不附和總經(jīng)理的意見，而被借故派往外地辦事處。當(dāng)駐外辦事處撤消 ，四位副總返回商場時，位置已被別人取代。 　　西爾斯 西爾斯公司的人事管理工作的信念是：找到最優(yōu)秀的人，對他們好，留住他 們，承認(rèn)他們的貢獻(xiàn)并加以獎勵。西爾斯善于選擇、指導(dǎo)有能力、肯苦干的優(yōu)秀員工， 以保持公司的高效運營，它還能夠有效地組織和領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)秀員工，分析他們的表現(xiàn)和貢獻(xiàn) ，分配和委派適當(dāng)?shù)娜藦氖逻m當(dāng)?shù)墓ぷ?，還能夠根據(jù)員工的日常表現(xiàn)迅速判斷出其工作 的成效。西爾斯說：“在西爾斯公司，成功建立在個人的榮譽上，每個人的發(fā)展都依賴于 他的努力和工作質(zhì)量?！?　　1916年，“西爾斯雇員儲蓄和利潤分享基金”建立，這項基金成為一塊巨大的磁鐵， 吸引著具有高素質(zhì)的人才。它還激勵著每一個人都更加努力地工作，以便分享到更多的 利潤。公司的凝聚力由此空前高漲。隨著基金分享利潤的增值，一位高級管理人員簡直 覺得他就是一個合伙人了。到1963年，西爾斯的25萬雇員...
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