誰說團隊精神就是集體主義
管理者自身修養(yǎng)（之十） 前言：通用電氣的杰克·韋爾奇是全世界薪水最高的首席執(zhí)行官，被譽為全球第一的CEO 。從1981年入主通用電氣起，在短短20年時間里，韋爾奇使通用電氣的市值達到4500億 美元，增長30多倍，排名從世界第十位提升到第二位。他所推行的“六西格瑪”標準、全 球化和電子商務，幾乎重新定義了現代企業(yè)。同時，這位銳意改革的管理奇才還開創(chuàng)了 一種獨特的哲學和操作系統(tǒng)，該系統(tǒng)依靠一種扁平的、“無邊界”的管理模式，一種對人 的熱情關注以及一種非正式的、平等交流的風格，幫助龐大多元的商業(yè)帝國擺脫成熟企 業(yè)的痼疾——金字塔式的官僚體制，走上靈活主動、不拘一格的道路。在取得成功的同時 ，他本人也成為世界上最令人仰慕的商界領袖，CEO爭相效仿的偶像人物。 誰說團隊精神就是集體主義 1961年，25歲的韋爾奇帶著新婚妻子來馬薩諸塞的匹茲爾德，并已經以化學工程師 的身份在GE的一家研究所了工作了一年，年薪是10,500美元，年終還漲了1，000美元， 他覺得挺不錯?？僧斔l(fā)現一個辦公室里4個人的薪水居然完全一樣時，他去找老板說理 了。結果，沒有任何結果。沮喪之際，他萌生了去意。 就在這時，上一級主管魯本·加托夫來到研究所檢查工作。他與韋爾奇并不陌生，他 們曾經在幾次業(yè)務會議上碰過面，韋爾奇每一次都能提出一些超出他預期的看法。韋爾 奇就是想“脫穎而出”，而魯本·加托夫顯然也已經注意到了這一點。當他知道韋爾奇將要 離去時，晚飯的四個小時里竟一直在極力地做著挽留工作，并發(fā)誓要杜絕公司的官僚作 風對韋爾奇的影響。夜里1點鐘了，他又在高速公路旁的電話亭里打投幣電話，繼續(xù)游說 ……韋爾奇和妻子已經進入夢鄉(xiāng)，可魯本還在工作。 以下是韋爾奇的自述： 在黎明后的幾個小時，在歡送我的聚會舉行之前，我決定了，留下來。從此，我再 也沒有離開GE。加托夫的認可——他認為與眾不同而且特殊——給我留下了深刻印象。 打那以后，區(qū)別對待便成為了我進行管理的一個基本組成部分。 有些人認為區(qū)別對待的做法會嚴重影響到團隊精神，但在我看來這是不可能的。你 可以通過區(qū)別對待每一個人而建立一只強有力的團隊。瞧瞧棒球隊……每個人都必須認為 比賽里有自己的一份，不過這并不意味著隊里的每一個人都應該得到同等對待。 我深刻地體會到，比賽就是如何有效地配置最好的運動員。誰能夠組合理地配置運 動員，誰就會成功。這一點對于商業(yè)來說沒有任何不同。 成功的團隊來自于區(qū)別對待，即保留最好的，剔除最弱的，而且總是力爭提高標準 。 團隊精神 ≠ “集體主義” ！ 區(qū)別對待，這是成功團隊的關鍵要素。 韋爾奇的領悟又給了我們什么啟示？看來團隊精神不等于“集體主義”。 我們社會的精神境界一貫強調“集體主義”，可它究竟是什么呢？人們認為：“集體主 義”是與“個人主義”相對的基本道德原則，是集體利益與個人利益發(fā)生矛盾時的“正確的 ”價值取向。它要求一切“以人民群眾的利益”為根本出發(fā)點，強調集體利益的道德權威性 ，堅持集體利益高于個人利益，個人利益服從集體利益。盡管它也提倡集體利益與個人 利益的結合與協調，要求二者辨證統(tǒng)一地發(fā)展，倡導“人人為我，我為人人” …… 但是，我們不能不考察它在社會生活中的真實價值。 長期以來，以傳統(tǒng)集權思想為本的中國社會，更注重的是集體利益高于個人利益， 個人利益服從集體利益。這樣的價值取向發(fā)展到極點，集體主義的獨特表象就顯露出來 了，那就是它追求趨同，而埋沒了人最本質的東西——個性與特長。 以趨同為基礎，我們有了為人民服務的絕對要求有了毫不利己、專門利人的舍己精 神，有了無私奉獻的崇高境界。這些本無可厚非，但最怕的是物極必反，久而久之的結 果是：多數服從少數，惟命是聽，惟命是從。而人的個性創(chuàng)造、個性發(fā)揮，最終則被扭 曲和抹殺掉了。 團隊精神的基礎——揮灑個性 我們該培養(yǎng)什么樣的團隊精神呢？或許應該先搞清楚：什么是團隊？ 什么是團隊？看起來這不像一個難以回答的問題。在今天，團隊似乎隨處可見，而 人民也早已泛濫地使用這個詞匯了?？扇绻覀兩罹浚菏裁礃拥膱F隊才能夠使工作做得 最出色、什么樣的團隊管理才能夠真正提高團隊的效率時，那就不是一件容易的事情了 ，這就必須要尋本溯源，回到對“團隊”的再理解上來。 《團隊的智慧》的兩位國際知名作者瓊·R·卡扎巴赫、道格拉斯·K·史密斯一再強調要 精確地區(qū)分團隊和一般性的集團：團隊不是指任何在一起工作的集團。團隊工作代表了 一系列鼓勵傾聽、積極回應他人觀點、對他人提供支持并尊重他人興趣和成就的價值觀 念。 我們再來看看韋爾奇提到的典型團隊——運動團隊，不難發(fā)現：其一，團隊最基本的 成分——團隊成員，是經過選拔組合的，是特意配備好的；其二，團隊的每一個成員都干 著與別的成員不同的事情；其三，團隊管理是要區(qū)別對待每一個成員，通過精心設計和 相應的培訓使每一個成員的個性特長能夠不斷地得到發(fā)展并發(fā)揮出來。這才是名副其實 的團隊。 這樣，團隊與一般性集團鮮明的差別就顯現出來了——創(chuàng)造團隊業(yè)績。團隊業(yè)績來自 于哪里？從根本上說，首先來自于團隊成員個人的成果，其次來自于集體成果，一句話 ，團隊所依賴的是個體成員的共同貢獻而得到的實實在在的集體成果。這一恰恰不要求 團隊成員都犧牲自我去完成同一件事情，而要求團隊成員都發(fā)揮自我去做好這一件事情 。 也就是說，我們最不可忽視的團隊高效率的培養(yǎng)，團隊精神的形成，其基礎是尊重 個人的興趣和成就。設置不同的崗位，讓每一個成員都擁有特長，都表現特長，而這樣 的氛圍越濃厚越好。 團隊精神的核心——協同合作 當然，我們不能忘記團隊的根本功能或作用，即在于提高組織整體的業(yè)務表現。強 化個人的工作標準也好，幫助每一個成員更好地實現成就也好，目的就是為了使團隊的 工作業(yè)績超過成員個人的業(yè)績，讓團隊業(yè)績由部分組成而又大于各部分之和。 于是，團隊的所有工作成效最終會不由分說地在一個點上得到檢驗，這就是協作精 神。如果沒有魯本對自己工作崗位的深切了解和認識，沒有他執(zhí)著的工作協作精神，韋 爾奇還會是今天GE里的這個韋爾奇嗎？ 我們可以再看一個生動的例子：一次，聯想運動隊和惠普運動隊做攀巖比賽?；萜?隊強調的是齊心協力，注意安全，共同完成任務。聯想隊在一旁，沒有做太多的士氣鼓 動，而是一直在合計著什么。比賽開始了，惠普隊在全過程中幾處碰到險情，盡管大家 齊心協力，排除險情，完成了任務，但因時間拉長最后輸給了聯想隊。那么聯想隊在比 賽前合計著什么呢？原來他們把隊員個人優(yōu)勢和劣勢進行了精心地組合：第一個是動作 機靈的小個子隊員，第二個是一位高個子隊員，女士和身體龐大的隊員放在中間，殿后 的當然是具有獨立攀巖實力的隊員。于是，他們幾乎沒有險情地迅速完成了任務。 可見團隊的一大特色：團隊成員一定是在才能上互補的。共同完成目標任務的保證 就在于發(fā)揮每個人的特長，并注重流程，使之產生協同效應。 團隊精神的境界——凝聚力 至此，我們要問，團隊精神的最高境界是什么？是全體成員的向心力、凝聚力。這 是從松散的個人集合走向團隊最重要的標志。 在這里，有著一個共同的目標并鼓勵所有成員為之而奮斗固然是重要的，但是，向 心力、凝聚力，一定來自于團隊成員自覺的內心動力，來自于共識的價值觀。我們很難 想象在沒有展示自我機會的集團里能形成真正的向心力；同樣我們也很難想象，在沒有 明了的協作意愿和協作方式下能形成真正的凝聚力。那么，確保沒有信任危機就成為問 題的關鍵所在，而損害最大的莫過于團隊成員對組織信任的喪失。 那么究竟什么是團隊精神？我們是否可以說就是在企業(yè)里有這樣一種氛圍：能夠不 斷地釋放團隊成員潛在的才能和技巧；能夠讓員工深感被尊重和被重視；鼓勵坦誠交流 ，避免惡性競爭；用崗位找到最佳的協作方式；為了一個統(tǒng)一的目標，大家自覺地認同 必須擔負的責任和愿意為此而共同奉獻。 趕快為你的部下注入自信！ ——點評《韋爾奇自傳》之一 遠不只是第一CEO 我想任何一個領導者都會深深地羨慕杰克·韋爾奇所取得的巨大成就，以及因此而得 到的至高榮譽。于是高山仰止之余，幾乎所有的企業(yè)家都在認真恭讀韋爾奇那被稱之為 “CEO圣經”的回憶錄。 其實不只是現在的或是未來的CEO，我敢說任何一個人，在其一生中的某個階段，在 特定的人際關系中，都將是一位領導者。因此，讀懂、讀透《韋爾奇自傳》的意義，也就 是遠遠大于如何當上和當好一名CEO。 自信來自于領導 翻開《韋爾奇自傳》區(qū)區(qū)4頁，我已經受益匪淺。是的，僅僅看看韋爾奇的童年，我們 就能體會到他獲得巨大成功的深厚底蘊和淵源。 稍加留意我們就會發(fā)現，在人類社會的長河中永遠不過時的話題，一個是纏綿悱惻 的愛情，另一個就是追問成功者：“你是如何取得成功的？”但不同的是，前者似乎永遠 都說不清因而說個沒完，而后者的答案似乎總是缺少新意卻永遠“熱門”，可見成功對于 古今中外每一個人的誘惑有多大。 之所以說成功的答案缺少新意，就在有其中永遠重復著一個要素：自信。內心的自 信是一個人獲得成功的基礎，已然無可爭議，但對于我們中國人來說，問題在于自信是 從哪里來的？是天上掉下來的，先天使然？這無疑是一句鬼話！那么是個人在后天自我 修煉出來的？這似乎像是一句唯物主義的結論，其實這同樣是一句鬼話！真正的真理是 ：一個人的自信絕非來自自我，而是來自于周圍的環(huán)境，特別是他的前輩和領導！我們 中國人在這方面太不幸了，仿佛干裂的大地無奈地仰視著驕陽；而韋爾奇卻深深受惠于 此，因此毫無保留地將這稱為“最偉大的一件禮物”。 用成就支撐反省 是誰送的這份厚禮？韋爾奇的母親。韋爾奇回憶道：“她讓我確信自己是被需要和被 愛的。如果我?guī)Щ丶业某煽儐紊嫌?個A和1個B ，我的母親就會先問我為什么得了個B 。不過她總是會以祝賀我得了A來結束話題，然后給我一個熱情的擁抱?！?“1B？”應該是全部嗎？ 對此，我將其簡化為：1B？+4A！。對于“1B？”，在我這個素信“嚴父出孝子，嚴師 出高徒”的國度來說，很多有責任心的父母（或領導）都會本能地去批評和強調孩子（或 部下）的不足，而且有過之而無不及，甚至還出現了孩子忍無可忍掄起菜刀的悲劇。結 果，我們始終沒有“韋爾奇”。那我們到底差在哪里？我說：差就差在我們在嚴格要求的 同時，總是缺少像韋爾奇母親那樣真誠的贊美和鼓勵，也就是“4A！”。而這簡單一句， 對于塑造人才的自信，進而實現成功實在太重要了！我們總追求下屬不斷進步，卻不知 道只有看到了成就時，他才會真正取得進步。 “1B？”與“4A！”誰應在先？ 當然，如果說我們沒有鼓勵似乎也是不公正的，“成績是主要的……”之類的話，我們 說得遠比外國人多。但我們卻總是顛倒次序！記得學生時代老師為我們寫的學期點評， 基本句式就是“雖然……但是……”，其效果就是使“雖然”和“但是”都變得無足輕重。結果， 在空洞泛泛的表揚與蜻蜓點水的批評后，我們常常既不會因為成績而振奮，也不會因為 欠缺而反省，麻木而已。 如何擺脫“自大+自卑”？ 于是，我們總陷于“自大+自卑”的怪圈中無法自拔，進而一事無成。道理很簡單：自 大使我們不謙虛，因而沒有長進（看不到1B）；而自卑又使我們不從容，極易精神崩潰 （看不到4A）。是的，就在去年，中國足球“破例”出線了。但在此之前，先有媒體對米 盧的一片質疑討伐之聲，好象全世界最有水平的足球專家全都屈就當了中國足球記者， 后有熱身賽成績不佳時各界的一片悲觀凋零之調，仿佛十強賽已成了多余……我們的狂妄 與脆弱可見一斑！ 而韋爾奇母親通過這一件小事，就讓我們頓開茅塞：劈頭指出缺陷，使你飄飄然的 靈魂驟然冷靜，直面現實；繼而真誠地表示為你的成就而驕傲，是的，誰也不可能完美 無缺。最終你收獲的就是敢于揮拳高呼：“我還可以做得更出色！” 這時，我腦中忽然閃現一個理念：“用成就來支撐反??！”沒有反省，自然不會進步 ，但沒有自信，又有誰敢于正視自己的瘡疤？有了自信，堅強的意志、反省的勇氣才會 接踵而來。 “用一切方式去獎勵” “用一切方式去獎勵他們！”韋爾奇這樣告訴我們。這里值得注意的一個詞是“一切” ，幾乎令我心驚擔顫。這是一種氣魄，一種激情，更是一種實實在在的理念。 盡管韋爾奇的原意是強調通過“給予挑戰(zhàn)”來建立自信，但我們不得不臉紅地承認： 我們還到不了思考這個層面的程度，在獎勵下屬或晚輩上我們已經很吝嗇了。我們的“慣 例”是將“一切”換成“某種”，然后再打個不小的折扣。 我們似乎總害怕對下屬給予充分的獎勵，總害怕他會“翹尾巴”...
誰說團隊精神就是集體主義