談判技巧
目 錄 引言 2 第1章 準備談判 2 1.1談判概要 2 1.2理解交易原則 4 1.3確定目標 6 1.4精心準備 7 1.5評估對手 8 1.6選擇戰(zhàn)略 10 1.7擬定議程 12 1.8營造良好氛圍 13 第2章 正式談判 15 2.1判別氣氛 16 2.2提出建議 16 2.3回應提議 18 2.4對付計謀 19 2.5領會身體語言 21 2.6建立優(yōu)勢 22 2.7強化優(yōu)勢 23 2.8削弱對方優(yōu)勢 24 第3章 結束談判 25 3.1適度讓步 25 3.2選擇結束談判的方式 27 3.3結束談判 28 3.4挽回破裂的談判 31 3.5借助調解人 32 3.6申請仲裁 33 3.7實施決議 34 自我能力評估 35 談 判 技 巧 引言 談判就是當事人想從對方獲得所需而進行協商的過程?！墩勁屑记伞逢U明了交易的基本 原則，教你怎樣進行談判并達成雙方可以接受的協議，賦予你談判的能力自信。本書覆 蓋了整個談判過程，從談判的準備到結束，并設計成易于查找的結構，其中包括101則實 戰(zhàn)提示。這本書既面向談判新手，又會使經驗豐富的談判高手受益匪淺。內容包括一些 基本知識：怎樣設計戰(zhàn)略、怎樣做出讓步、當談判破裂時做些什么以及怎樣利用第三方 打破僵局、解決沖突。 第1章 準備談判 俗話說“不打無準備之仗”。要想取得談判的成功，首先得制定周密細致的談判方案— —最終目標和談判策略。如果沒有充分的準備工作，談判就很難順利進行。 1.1談判概要 如果一個人想從別人那里得到自己想要的東西，并準備為之進行交易時，談判就開始 了。實際上，無論是在購物時還是在工作中，談判每天都在發(fā)生。 小提示1： 要成為談判高手，必須學會“領悟”對方的需要。 小提示2： 時刻記住，對于談判者來說，做十全十美的準備是不可能的。 1.1.1理解談判原則 成功的談判不應該產生失敗者與成功者，應力圖讓雙方都取得滿意的結果。談判應以 雙贏為結局，要么雙方沒有達成任何協議?；セ莼ダ钦勁械幕A。為了使談判雙方都 有所收獲，談判者必須充分準備，要思維敏捷，善于變通。 小提示3： 預見可能的收益，而不是損失，并從這里著手準備工作。 小提示4： 通過練習談判來提高技能。 1.1.2把握談判技能 談判是任何人都可以學會的技能，而且人人都有大量機會實踐所學。成功的談判所需 的核心技能包括： o 善于界定目標范圍，而且能夠靈活變通； o 善于探索擴大選擇范圍的可能性； o 充分準備的能力； o 溝通能力，即善于傾聽對方又能向對主提問； o 分清輕重緩急的能力。 這些技能在日常生活和談判中非常實用?；ㄐr間學一學，會大大提高現有的談判水 平。 1. 3研究談判 在商業(yè)談判開始階段,雙方會面對面地圍桌而坐。注意每一位談判者的身體語言是如 何支持他們的搭檔的。 A方 身體向搭檔傾斜 頭斜向搭檔 B方 搭檔之間的眼神交流 小提示5： 當談判開始時，要有做出讓步的準備。 小提示6： 根據談判類型決定談判策略。 1.1.4區(qū)分談判類型 不同類型的談判需要不同的談判技巧。在商務談判中，每一個談判實例表現出一定的 特征。它可以是正式的或非正式的、長期的合作或僅僅是一錘子買賣，這取決于什么人 為什么談判。談判當事人，例如雇員、股東、工會、資方、供應商、客戶以及政府，都 有著不同的利益和各自的觀點。無論當事人屬于哪一個團體，都必須通過談判消除分歧 。例如，股東和董事會就公司經營方針進行談判，工會和工廠老板就薪水和工作條件談 判，政府和會計師就稅收進行談判。 1.1.5不同機構的談判類型 |類型 |舉例 |參與方 | |日常/管理類談判 |商定薪水、合同條款和 |管理人員 | |這種談判涉及單位內|工作條件。 |下屬 | |部問題和員工之間的|界定工作角色和職責范 |同事 | |工作關系。 |圍。 |工會 | | |要求加班增加產出。 |法律顧問 | |商業(yè)談判 |為滿足客戶需求而贏得 |管理人員 | |公司之間談判的動機|一份合同。 |廠商 | |通常是為了贏利。 |安排交貨與服務時間。 |客戶 | | |就產品質量和價格達成 |政府 | | |一致意見。 |工會 | | | |法律顧問 | |法律談判 |遵守地方與國家的既定 |地方政府 | |這些談判通常是正式|法規(guī)。 |國家政府 | |的并具有法律約束力|與主管部門溝通（如反 |主管部門 | |。對先例的爭辯與討|托拉斯機構）。 |管理人員 | |論主要問題一樣重要| | | |。 | | | 小提示7： 把代理人的職責劃分清楚。 1.1.6委派代理人 美國總統(tǒng)約翰·F·肯尼迪曾經說過：“我們決不因害怕而談判，但我們也決不害怕談判 。”當然，在現實生活中，人們由于對談判過程陌生而可能不情愿去談判。如果是這樣的 話，可以委托代理人去談判。委托人可以根據自己的意愿來指定代理人的權利范圍，而 且，應該在談判之前就明確代理人職責的全部內容。 一些常見的代理人有代表勞方的工會代表、代表各種類型投資人的律師，這些投資人 包括資方、股東、客戶。 要點 o 談判時，必須知道什么可以讓步、什么不可以。 o 談判中發(fā)生的事情是難以捉摸的，因此在談判之前就得把談判內容明確下來。 o 談判意味著你愿意在某些問題上通過討論做出讓步。 o 任何與你有關的事情同樣也與你的談判對手有關。 1.1.7日常生活中的非正式談判 日常生活中常常會發(fā)生談判。例如，你和鄰居商量好每星期一、二由你送兩家的孩子 上學，星期四、五由鄰居送兩家的孩子上學，星期則兩家輪流。偶爾，也會因協議中的 細則需要修改而重新談判。例如，在集市上你可能敲定了一個花瓶的價錢，但如果你想 買一批花瓶，你就會為了進一步降低花瓶的單價再討價還價。在你看中了某幢房子而想 買下的情況，如果其他人也對這幢房子感興趣的話，你可能不得不提高價錢并重新商議 合同條款。 與代理人談判：如果你正考慮買房，你就會與賣主的代理人討論購買細節(jié)與條件。 1.2理解交易原則 正確理解談判所包含的過程（準備、提交議案、辯論、討價還價和結束）是所有參與 方都取得滿意結果的保證。整個談判過程的核心就是交易的基本原則：欲將取之，必先 予之。 小提示8： 明確需優(yōu)先考慮的事：準備在重要問題上盡可能少地讓步。 1.2.1談判步驟 準備 提交議案 辯論 討價還價 結束 1.2.2雙贏 談判的關鍵是要認識到談判各方所做的讓步都是有代價的，以此獲得對自己有價值的 東西。只有這樣，談判者才感到他們是成功的。要達到這樣的效果，就必須明白什么是 已方認為有價值而對方認為無價值的東西。勝利是人人都想得到的，在體育競賽中的雙 方有輸有贏，但談判可以以雙方都勝利而結束。當工會與資方談判時，他們會為工人贏 得更多的報酬，同時資方可獲得提高生產率的保證。 1.2.3文化差異 不同的文化背景會以不同的方式開始著手談判。例如，歐洲人和美國人經常發(fā)現日本 人往往用含糊不清、模棱兩可的語言和態(tài)度來避免正面對抗。另一方面，日本人認為看 起來意義明確的陳述或觀點沒有彈性而難以達成協議。 小提示9: 富于靈活性是強者的象征，而不是弱者的表示 小提示10： 草率的決定會使你后悔不已。 1.2.4富于靈活性 靈活性是談判中最重要的特征。隨著談判的進行，談判雙方力量的平衡會發(fā)生變動。 例如，你在市場上買紀念品時，發(fā)現商販不能送貨上門而必須自己帶走時，就不太想買 了。所以，商販應留意顧客是否對自己的貨品失去了購買欲。其實，此時如果商販降低 售價，顧客仍可能會購買。 1.2.5不成功的交易 在這個實例中，談判開始就有明顯的贏家和輸家。然而，隨著時間的流逝，貌似輸家 的約翰卻又領先了，輸贏發(fā)生了顛倒。貌似贏家的比爾認識到不應該一開始就試圖省錢 ，為此他付了昂貴的代價。 1.2.6案例研究 房地產發(fā)展商比爾正在一個黃金地段建造一個倉庫，而自由職業(yè)者建筑師約翰正缺少 工作。于是，比爾要約翰為他的倉庫繪制設計圖，約翰接受了這份工作。比爾看到約翰 急切地想得到這份工作，就只答應付給他正常工資的一半。約翰提出異議，但最終以60 %的正常工資接了這份工作。這是一份乏味而令人厭煩的工作，要花很長時間。雙方都認 為比爾贏了，約翰輸。幾個星期以后，約翰接到了另一份大合同，他開始厭煩比爾的工 作，并且僅在筋疲力盡的時候才去干這份工作。 完工以后，發(fā)現倉庫有一個因設計不當引起的裂縫，或許是約翰半心半意的結果。比 爾想廉價地修好它，但效果不好。倉庫的客戶很少，5年后不得不關閉。 1.2.7議定公平的交易 可以說這個案例中的雙方都取得了成功。胡安清楚地知道軟件公司不可能提供更多的 現金，所以雙方結成聯盟，并達成這樣的共識：如果投資失敗就把損失減少到最低，如 果投資成功就最大限度地獲取利潤。 1.2.8案例研究 胡安是計算機程序員，有一個新計算機游戲的設想。他相信這個游戲會獲得巨大的成 功。然而，編這個游戲程序要花很長的時間，在此期間他需要一份工作以維持生計。 胡安的朋友瑪麗亞是一家大計算機公司的經理，她及其同事都認為胡安的想法不錯， 但只能提供給他1萬美元。胡安需要花個月來設計游戲，雖然1萬美元能夠給持生活，但 作為報酬是不夠的。 胡安建議把1萬美元作為預付款，他和公司按25:75的比例分取將來的利潤。最終，雙 方以20:80的比例達成了協議。這個游戲伴隨著大規(guī)模的營銷手段投入進市場，取得了巨 大成功，為雙方賺了不少錢。 1.3確定目標 準備談判的第一步就是確定目標。想從談判中得到什么？只有訂出一個精心策劃的計 劃，才能達到既定目標。 小提示11： 寫下所有的目標，然后按優(yōu)先級排序。 小提示12： 明確可以讓步的問題和不能讓步的問題。 小提示13： 用一句話來描述每個目標。 1.3.1闡明目標 通常很少只為一個目的談判。假定在國外買一副國際象棋，你不想付稅就帶回國，而 且想用信用卡付賬。因此，買一副國際象棋不是你唯一的目標。類似地，當工會為提高 工人工資而談判時，他們也希望減少假日的工作時間，要么提高加班費。 在進入談判之前，把目標列一個清單，然后按優(yōu)先級排序，并確定哪些可以不要。這 樣，在打算讓步的時候就知道哪些目標可以先放棄。 1.3.2分配不同的優(yōu)先級 |對公司 |優(yōu)先級 |對供貨商 | |價格 |1 |質量 | |時間 |2 |價格 | |質量 |3 |時間 | |數量 |4 |數量 | 小提示14：談判之前放棄完全不現實的目標。 1.3.3劃分優(yōu)先級 把優(yōu)先級分為三組： o 最終目標； o 現實目標； o 最低限度目標：談判成功所需的最低限度的要求。 給每個目標賦一個值。例如，買一副國際象棋是主要目標，計10分。用信用卡付賬的 要求可以放棄，計2分。國際象棋的材料是大理石，非關鍵問題但仍有價值，計7分。按 這種方式排優(yōu)先級，保證在談判的時候不會在不該讓步的地方讓了步。 1.3.4評估優(yōu)先級 在阿尼爾的案例中，一份象樣的養(yǎng)老金比這份工作的其他方面都重要。在大世界技術 公司這一方，改變養(yǎng)老金的麻煩和花費超過了獲得一位優(yōu)秀人才。 1.3.5案例研究 阿尼爾將接受大世界技術公司的一份新工作。公司給的薪水會逐年增加并重新定級。 唯一的缺點是公司不準備將他列入公司的養(yǎng)老金計劃，并沒作任何解釋，但會在另外一 個養(yǎng)老金計劃中付給他一筆數目相當的錢。 他與會計師談了談，發(fā)現這種方式對他有損失。他以為公司會通融，因而堅持只有參 加公司的養(yǎng)老金計劃才受聘。 大世界技術公司撤回了聘書，因為如果遷就他的話就要改變其他人的養(yǎng)老金計劃，而 公司不打算這樣做。由于大世界技術公司沒有充分說明情況，談判破裂了。 1.3.6區(qū)別“想要”與“需要” 對不同目標分配不同權值的評定標準就是區(qū)別“想要”和“需要”。一方面，打算把功能 簡單但還可以用的舊電話換成有許多自動功能的新電話。另一方面，當電腦硬盤遭到不 可恢復的破壞時，需要盡可能快地替換新硬盤以便能正常工作。所以，一部新電話是你 “想要”的，而你真正“需要”的是電腦硬盤。理解這個細微的差別至關重要，可以區(qū)別對 手的“想要”和“需要”。 1.4精心準備 要想取...
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