質量、成本及交期
質量、成本及交期 質量、成本及交期，并不是個別不同的議題，反而是彼此間密切地關聯(lián)著。不論價格多 么吸引人，花錢購買缺乏質量的產品或服務是毫無意義的。反過來說，即使提供吸引人 的價格，以及良好質量的產品和服務，若未能將所要求之產品需求量及時送達顧客手中 ，也是沒有意義的。 1、質量：不僅是指“結果面的質量” 質量在本文中是指產品或服務的質量，廣義而言，也是指產出這些產品與服務的工作和 過程的質量。我們可稱前者為“結果面”的質量，后者為“過程面”的質量。依照此定義， 質量便涉及到公司內，每一個過程的活動—具體而言，涵蓋了產品或服務的開發(fā)、設計、 生產、銷售和服務。 圖3 - 1為豐田工機公司的質量保證體系圖，顯示出質量保證活動，如何在一家工具制造公司持 續(xù)運作的情形，有人用此圖來表示質量產生過程的所有關鍵步驟。從上往下閱讀，圖 3 - 1顯示從確定顧客的需求開始，再經由諸如產品企劃( 1 ) (顧客的觀點)、產品企劃( 2 ) (制造者的觀點)、原型設計測試、銷售活動、生產設計、生產準備、量產、售后服務及 稽查的活動流程。 從圖的左邊至右邊，則列出相關的部門人員。此圖的主體，顯示每一個過程中所做的質 量保證活動，以及與質量相關的信息流程。例如在事業(yè)部部長欄位之下， 4個階段的設計審查( D R )，表示事業(yè)部部長參與所有設計審查階段的工作。 圖3 - 1的“會議”欄位，表示各部門關心的跨部門會議及研討會，必須在每個流程的關鍵階段提 出，才能繼續(xù)進行到下一個階段。 [pic] 右邊最后一個欄位則表示各階段質量保證的相關標準、規(guī)則或文件。此圖顯示在現(xiàn)場開 始制造產品之前，就要先進行一連串的質量保證行動。舉例來說，第 8項至第1 2項的“標準”及“規(guī)則” (包括流程控制手冊、儀器及校正手冊、檢驗手冊、 Q C工程表、作業(yè)標準程序手冊、我的作業(yè)手冊以及出貨檢查手冊 )，列出現(xiàn)場中質量保證的典型過程。本圖也顯示在現(xiàn)場生產工作開始之前，第 1項至第7項必須先完成。 在現(xiàn)場生產之前的有關活動 (標準1至8 )稱為“源流管理”。傳統(tǒng)上，當質量被視為主要的自豪技藝時，與質量相關的努力僅著重 于現(xiàn)場方面；但是，當以技藝自豪被視為質量最重要的支柱之一時，愈來愈多的人開始 認同所謂的質量，應是在設計、生產概念及了解顧客需求階段，一定是在現(xiàn)場生產之前 就必須考慮。 雖然以現(xiàn)場基礎的改善活動，是從管理階層的方針展開開始，再依序確認改善上游的需 求，但是大部分的現(xiàn)場活動，仍是著重在與生產技藝有關的方面上，少有涉及到源流管 理。最高管理階層必須建立企劃質量的標準。在第一次的時候，就把企劃做正確—正確地 了解顧客的需求，將此了解轉換為工程及設計上的需求，并且做好事前的準備，以便能 順利開始生產，盡其可能避免在生產過程的階段以及售后服務時，才發(fā)生問題。開發(fā)一 個新產品或設計一個新流程的工作，是先由書面作業(yè)開始的；在此階段所發(fā)生的瑕疵或 錯誤，可以不花成本，用筆來修修改改即可。但是，在往后才發(fā)覺出功能錯誤，在生產 階段甚或更糟的在生產之后，產品送達顧客手中才發(fā)現(xiàn)錯誤，則要花費更昂貴的矯正費 用。 質量功能展開( Q F D )的手法能協(xié)助管理部門，用來確認顧客需求，并轉變?yōu)楣こ碳霸O計需求；最后再將此情 報展開至零組件、流程、設定標準，以及訓練作業(yè)員。 在圖3 - 1系統(tǒng)圖的右邊欄位，表示該公司利用 Q F D，作為日常質量保證活動的手法。這些手法包含了質量保證( Q A )表，此表是以矩陣圖來表示，諸如顧客的需求與相對的工程參數(shù)之間的關聯(lián)。 源流管理在質量保證中，扮演了一個不可或缺的角色。另一方面，縱使在源流管理頗有 成效，但假若現(xiàn)場不夠健全的話，也不能完全地享受到這些利益。這樣的情況，就類似 做了一個很周詳?shù)呐实鞘ツ阜逵媱?，但最后才發(fā)覺自己的體力太弱，而無法攀登一樣。 2、現(xiàn)場的質量管理 現(xiàn)場要比源流管理面臨更多不同角度的質量課題。雖然在源流管理上，需要一些高深的 手法，諸如：設計審查、實驗計劃、價值分析、價值工程以及各式各樣的 Q F D的手法；但是在現(xiàn)場的許多問題，僅涉及到一些簡單的事務而已，例如：生產技藝以及 處理每天所發(fā)生的困難和變異，像是不適當?shù)墓ぷ鳂藴始白鳂I(yè)者疏忽的錯誤。 為了減少變異，管理部門必須建立標準，促使員工養(yǎng)成守紀律、遵守標準以及確保不良 品不會流到下一位顧客。大部分的質量問題可以用現(xiàn)場—現(xiàn)物的原則，以低成本、常識性 的方法來解決(在第2章已經說明過了)。管理階層必須在員工之間導入團隊合作的方式， 因為員工的參與，是關鍵性的議題。統(tǒng)計質量控制( S Q C )是常在現(xiàn)場被使用的，但是S Q C是一種用以限制流程變異的工具，而且僅能假定每一個人—特別是管理人員，都能充分 理解變異控制的觀念和努力去實踐，才能做得好。 有一次，我參觀了一家工廠，管理人員以他 S Q C的成就深以為傲。我看到許多管制圖張貼在他的房間墻上。但是，一當我步入現(xiàn)場，我 發(fā)覺沒有一個人了解變異的意義。作業(yè)員沒有標準，而且裝配每一件產品的方法都不一 樣。有時甚至沒有在指定的場所裝配。在參觀時，機器重復地出故障，產生了許多不合 格品。然而，這位管理人員仍以他的SQC為傲！ 東京大學教授久米均說過：我認為歐美對質量控制，旨在“控制”質量以符合標準及規(guī)格 之規(guī)定，日本式的特征則是集中在“改進” (改善)質量。換句話說，日本的方式是有系統(tǒng)地持續(xù)不斷地去改善。 在橫川惠普公司( Y H P )裝配線的浸錫流程，質量改善的卓越成就的實例，可以作為此論點的說明。該公司在1 9 7 8年到1 9 8 2年之間，成功地將不合格率從 4 000ppm(百萬分之一)降低至3 p p m。Y H P的質量改善分為兩個時期：1 9 7 8～1 9 7 9年及1 9 8 0～1 9 8 2年。在這兩個不同時期的質量改善活動，有相當大的不同。 舉例來說，在第一個階段時，Y H P采取諸如此類的行動：改進工作標準、搜集及分析不合格品的資料，導入夾具將流程控 制得更好，訓練作業(yè)人員，鼓勵質量圈的活動，減少作業(yè)員的疏忽的錯誤。為從事此事 ，Y H P將現(xiàn)場的督導員及生產工程師，組成一個專案小組以搜集資料，訓練質量員，以及提供 技術上的訓練，例如夾具的構造。這些行動 協(xié)助 了 將不 合 格率 從原 先 的 4 000ppm 降低 為4 0 p p m (參閱圖3 - 2 )，一旦已達成4 0 p p m的水準之后，如果要繼續(xù)這些活動以進一步獲取成果，則Y H P必須再往前進，并再改善他們的活動方式(參閱圖3 - 3 )。同時，必須應用一些新的科技：修正工程標準、改進印刷電路 ( P C )板的設計以及生產線的布置。同時必須重新設計機器設備以及它的布置，以配合及時生 產的觀念。Y H P的質量圈也一直維持他們的活動，以便對流程獲取更多的了解。他們對流程的持續(xù)改善 也有很大的貢獻。結果， Y H P在1 9 8 2年達到3 p p m的水準。 [pic] [pic]圖3-3 流程質量改善，第2階段 一般情況，如果質量的水準是停留在百分比的數(shù)字水準時，公司能夠很戲劇性地改善， 只要通過下列活動即可：檢討標準，做好廠房環(huán)境，搜集不合格品的資料，進行小集團 活動以解決問題。 首先要檢查現(xiàn)有程序，詢問如下問題： 我們有標準嗎？ 現(xiàn)場的環(huán)境維持(5S)做得怎樣？ 現(xiàn)場里有多少Muda存在？ 然后，開始采取行動，例如： 推行現(xiàn)場的五項金科玉律。 訓練員工，承諾不將不合格品送到下一流程。 鼓勵團隊活動及提案建議制度以解決問題。 搜集資料，以獲取對問題的性質有更多的了解并解決之。 開始制作簡單的夾具及工具，使工作更容易做，結果更可靠。 僅僅應用這些最實用的活動，應當就可以將不合格率降為原先的1/10。如果缺少了這些 最基礎的活動，變異太大，縱使有高深的科技也無法對流程做出改善。只有處理了最基 本的變異問題之后，才用得上較富挑戰(zhàn)性的 S Q C，以及其他高成本的方法。 質量是從組織內的每一個人，承諾絕不將不合格品或不完整的信息，送至下一流程開始 。石川馨博士的語錄“下一流程就是顧客”，指在同一公司內的內部顧客，絕不應把不合 格品送至下一流程的顧客，以免造成他們的不便。在現(xiàn)場，這樣的想法有時就寫成為“不 接受、不制造、不流出”，當每一個人都能認同實現(xiàn)這個理念時，一個良好質量保證體系 就能存在了。 3、現(xiàn)場的成本降低 在本文，“成本”一詞不是指削減成本，而是指成本管理。成本管理是指管理開發(fā)、生產 及銷售良好質量的產品和服務的過程時，又能致力于降低成本或維持在目標成本的水準 上?，F(xiàn)場的成本降低，是由管理階層所實施的各式各樣的活動所衍生的成果。不幸地， 許多管理人員僅想借用抄捷徑方法來削減成本，典型的行動包含：解雇員工、組織重整 以及剝削供應商。像這樣的成本削減，必定會損害到質量的過程，以致造成質量的惡化 。但是，現(xiàn)在顧客需求是持續(xù)地增加的。 顧客要求更低的價格、更好的質量，再配合及時的交貨。如果簡單地以成本削減方式來 降低價格，以回應顧客的需求，就會發(fā)現(xiàn)質量和及時交貨也消失不見了。成本管理包含 了廣泛的活動范圍，包括： 1.成本企劃以求成本與收入之間的毛利的最大化 2.現(xiàn)場總成本的降低 3.由最高管理階層制定的投資計劃 在現(xiàn)場的成本降低的機會，或許可以用“ M u d a”來表現(xiàn)。在現(xiàn)場，降低成本的最佳方法，是剔除過度的耗用資源。為了降低成本，必 須同時實施下列 7項活動，但以質量改善為最重要。其余的 6項成本降低活動，可視為廣義的過程面質量的一部分。 1.改進質量 2.改進生產力 3.降低庫存 4.縮短生產線 5.減少機器停機時間 6.減少空間 7.降低生產交期這些消除Muda的努力，將可降低營運的總成本。 3.1 改進質量 改進質量，事實上會帶動成本降低。質量在此系指管理人員及員工的工作過程的質量。 改進了工作過程的質量，其結果會使錯誤更少，不合格更少以及重工更少，縮短交期時 間以及減少資源耗用，因而降低了營運總成本。質量改進也是提高合格率的同義詞。 過程面的質量，包含了開發(fā)，制造及銷售產品或服務的工作質量。在現(xiàn)場，此名詞特指 產品或服務的制造及送達的方法。它主要是指在現(xiàn)場的資源管理。更具體而言，系指管 理人員 (工人的活動 )、機器、材料、方法及測量，總稱為5M。 3.2 改進生產力以降低成本 當以較少的 (資源)“投入”，生產出相同的產品“產出”，或以相同的“投入”，生產出較多的“產出”時 ，生產力就改進了。在此所稱的“投入”系指像這些項目如人力資源、設施和材料。“產出 ”意指像這些項目如產品、服務、收益及附加價值。降低生產線上的人數(shù)，盡力愈少愈好 。這不僅降低成本，更重要的也減少了質量的問題，因為更少的人手，表示更少的人為 錯誤的機會。我們有許多方法可以運用流水線上的正式員工。管理階層應當考慮借著改 善活動，以抽出人力作為其他有附加價值活動的人力資源的來源。當生產力提高的時候 ，成本就跟著下降了。 3．3降低庫存 庫存占用空間，延長了生產交期，產生了搬運和儲存的需求，而且吞食財務資產。產品 或在制品，“坐”在廠房的地面或是倉庫里，是不會產生任何的附加價值。相反地，他們 惡化了質量，甚至當市場改變或競爭對手導入新產品時，會在一夜之間變成廢品。 3．4 縮短生產線 在生產時，愈長的生產線需要的愈多的作業(yè)員、愈多的在制品以及愈長的生產交期。生 產線上的人愈多，表示愈多的錯誤，會導致質量的問題。有一家公司的生產線，其長度 為競爭對手的1 5倍，結果是—以流水線上所需員工人數(shù)、質量水準(愈多人生產，愈多質量問題 )、存貨水準(在制品和成品)，以及更長的交期時間而論—其總營運成本遠高...
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