贏在中層――打造中國(guó)企業(yè)新中層
贏在中層――打造中國(guó)企業(yè)新中層 主講：方永飛 ★課程提綱 ——通過(guò)本課程，您能學(xué)到什么？ 第一講 前言 1. 在差距中看中層的重要性 2. 企業(yè)未來(lái)的三大強(qiáng)敵 3. 經(jīng)理人斷層已經(jīng)來(lái)臨 4. 成功經(jīng)理人的全新詮釋 第二講 思維篇(上) 1. 職業(yè)經(jīng)理人的戰(zhàn)略思維 2. 經(jīng)理人處理下屬問(wèn)題的原則 3. 高效經(jīng)理人的自我認(rèn)知 4. 新中層經(jīng)理人的三個(gè)警惕(一) 第三講 思維篇(下) 1. 新中層經(jīng)理人的三個(gè)警惕(二) 2. 優(yōu)秀企業(yè)“新中層”的角色定位 3. 正確面對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)當(dāng)中的問(wèn)題 4. 解決問(wèn)題的思維原則 第四講 素養(yǎng)篇(上) 1. 成功企業(yè)經(jīng)理人的六大素養(yǎng) 2. 經(jīng)理人“三忌”與“三問(wèn)”(一) 第五講 素養(yǎng)篇(下) 1. 經(jīng)理人“三忌”與“三問(wèn)”(二) 2. 新中層經(jīng)理人的五大內(nèi)傷 第六講 素養(yǎng)與執(zhí)行篇 1. 績(jī)效黑洞：?jiǎn)T工消極行為 2. 建立贏的文化與精神 第七講 執(zhí)行篇(上) 1. 管理者高效執(zhí)行的六大關(guān)鍵核心一： 打造員工理念與行為的組織忠誠(chéng) 2.管理者高效執(zhí)行的六大關(guān)鍵核心二： 全員開(kāi)展OEC運(yùn)動(dòng) 3.管理者高效執(zhí)行的六大關(guān)鍵核心三： 你的時(shí)間管理出問(wèn)題了嗎 4.管理者高效執(zhí)行的六大關(guān)鍵核心四： 恰當(dāng)?shù)募?lì)和壓力的疏導(dǎo) 第八講 執(zhí)行篇(下) 1.管理者高效執(zhí)行的六大關(guān)鍵核心五： 沒(méi)有經(jīng)過(guò)訓(xùn)練的員工是公司最大的成本 2.管理者高效執(zhí)行的六大關(guān)鍵核心六： 有效把握授權(quán)的維度與走動(dòng)管理 第九講 團(tuán)隊(duì)篇 1.人際關(guān)系與團(tuán)隊(duì)績(jī)效 2.打造高效團(tuán)隊(duì) 3.員工活力曲線(xiàn) 4.經(jīng)理人的團(tuán)隊(duì)管理風(fēng)格 第1講 前　言 【本講重點(diǎn)】 在差距中看中層的重要性 企業(yè)未來(lái)的三大強(qiáng)敵 經(jīng)理人斷層已經(jīng)來(lái)臨 成功經(jīng)理人的全新詮釋 在差距中看中層的重要性 從現(xiàn)實(shí)情況來(lái)看，中國(guó)的企業(yè)中層一旦出現(xiàn)問(wèn)題，整個(gè)企業(yè)都將面臨困境。目前國(guó)內(nèi) 的一些知名企業(yè)，如遠(yuǎn)大、聯(lián)想、華為以及部分民營(yíng)企業(yè)，從硬件上看都具備漂亮的廠 房、先進(jìn)的流水線(xiàn)，有些企業(yè)甚至擁有了亞洲第一的流水線(xiàn)，但是，公司成員，特別是 中層員工的素養(yǎng)卻往往無(wú)法做到亞洲第一。 國(guó)內(nèi)的企業(yè)家在擁有先進(jìn)設(shè)施的同時(shí)需要思考一個(gè)問(wèn)題：他們的中層隊(duì)伍是否是頂尖 的？這對(duì)所有的管理者來(lái)說(shuō)都是非常重要的，因?yàn)橹袑邮悄軌蛲苿?dòng)企業(yè)發(fā)展的重要力量 。小而言之，中層的差距就是企業(yè)之間的差距；大而言之，中層的差距就是中國(guó)與世界 的差距。 【案例】 北京全聚德是舉世聞名的中華老字號(hào)，在知名度上絲毫不遜于肯德基、麥當(dāng)勞。全聚 德創(chuàng)建于1864年（清朝同治三年），經(jīng)營(yíng)了一百多年的烤鴨，但2003年的營(yíng)業(yè)額充其量 只有7000萬(wàn)美元；而創(chuàng)立于1955年的麥當(dāng)勞只有幾十年的歷史，2003年的營(yíng)業(yè)額卻高達(dá) 400億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)全聚德。同樣，中國(guó)聯(lián)想公司與美國(guó)戴爾公司均成立于1984年，但 是，聯(lián)想目前的銷(xiāo)售額僅有三十億美元，而戴爾的銷(xiāo)售額則高達(dá)300億美元。 中國(guó)與世界的差距究竟有多大？差距究竟在哪里？這是每個(gè)企業(yè)管理者都要思考的問(wèn) 題。有人說(shuō)是戰(zhàn)略，有人說(shuō)是資源，也有人說(shuō)是競(jìng)爭(zhēng)的流程和標(biāo)準(zhǔn)。但是，在這些因素 的背后，存在著一個(gè)根本性的因素，即中層管理者的能力與素養(yǎng)存在差距。美國(guó)、日本 、韓國(guó)等國(guó)外企業(yè)到中國(guó)投資時(shí)，首先做的就是挖掘中方優(yōu)秀的中層人才。 外國(guó)企業(yè)可以利用資金和財(cái)務(wù)的優(yōu)勢(shì)從中國(guó)企業(yè)挖走優(yōu)秀人才。中國(guó)的優(yōu)秀企業(yè)正在 面臨著人才嚴(yán)重流失乃至崩潰的境界。因此，如何讓中層干部忠誠(chéng)于國(guó)有企業(yè)，是企業(yè) 高層領(lǐng)導(dǎo)不得不面對(duì)的重要課題。只有擁有大量?jī)?yōu)秀的中層人才，才能縮小中國(guó)企業(yè)與 世界優(yōu)秀企業(yè)之間的差距。 【自檢】 請(qǐng)你閱讀資料，根據(jù)要求回答問(wèn)題。 在很多管理學(xué)書(shū)籍中都記載了一句非常有名的話(huà)：由一頭獅子率領(lǐng)的羊群可以打敗由 一只羊率領(lǐng)的獅子群。那么，獅子率領(lǐng)的獅子群呢？我們應(yīng)該如何理解這句格言的深刻 內(nèi)涵？請(qǐng)結(jié)合中外企業(yè)間的差距，簡(jiǎn)單敘述你的觀點(diǎn)。 (___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 見(jiàn)參考答案1-1 企業(yè)未來(lái)的三大強(qiáng)敵 如果把企業(yè)間的人才爭(zhēng)奪比喻成一場(chǎng)戰(zhàn)役，那么要打贏這場(chǎng)戰(zhàn)役，就必須做到知己知 彼，全面了解中國(guó)企業(yè)發(fā)展所面臨的問(wèn)題和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。隨著中國(guó)全面履行WTO各項(xiàng)義務(wù)和 規(guī)定的最后期限的到來(lái)，中國(guó)企業(yè)正面臨著三大強(qiáng)勁對(duì)手： [pic] 1.強(qiáng)敵一：外國(guó)企業(yè) 中國(guó)企業(yè)首先面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是外來(lái)的企業(yè)。從美國(guó)、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家來(lái)華投資的企 業(yè)如同餓極的虎狼一樣正在大肆爭(zhēng)奪中國(guó)市場(chǎng)，它們?cè)谫Y金、戰(zhàn)略、流程、品牌和文化 等各個(gè)方面與國(guó)內(nèi)企業(yè)進(jìn)行著最高層次的競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)企業(yè)要想贏得與國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)， 必須在品質(zhì)、技術(shù)、品牌與文化上取得進(jìn)步。 中國(guó)已經(jīng)加入了WTO，形象地說(shuō)：“狼”已經(jīng)來(lái)了。但是，目前競(jìng)爭(zhēng)還僅是剛剛開(kāi)始， 加入WTO三到五年之后，中國(guó)的眾多企業(yè)將會(huì)面臨一個(gè)更具威脅的生存環(huán)境。為了應(yīng)對(duì)競(jìng) 爭(zhēng)，中國(guó)企業(yè)亟需強(qiáng)有力的中層執(zhí)行者。 2.強(qiáng)敵二：本土企業(yè) 企業(yè)不僅要面對(duì)外國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，還要與本土企業(yè)進(jìn)行殘酷的競(jìng)爭(zhēng)。本土企業(yè)在外來(lái) 壓力和內(nèi)在成長(zhǎng)的巨大阻力面前，最常用的辦法就是打價(jià)格戰(zhàn)。很多國(guó)內(nèi)企業(yè)把大量精 力集中在低層次市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的戰(zhàn)役上，由于價(jià)格的走低，導(dǎo)致企業(yè)利潤(rùn)大量下降，企業(yè)之 間互相傾軋、消耗，直到資源耗盡退出市場(chǎng)為止。價(jià)格戰(zhàn)是當(dāng)前國(guó)內(nèi)企業(yè)面臨的嚴(yán)重問(wèn) 題，給中國(guó)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展帶來(lái)了致命的威脅。 [pic] 國(guó)外企業(yè)最樂(lè)于看到的就是中國(guó)企業(yè)進(jìn)行惡性競(jìng)爭(zhēng)，不攻自亂，然后他們?cè)俑鱾€(gè)擊破 。目前，溫州企業(yè)模式開(kāi)始經(jīng)受考驗(yàn)，原先“抱團(tuán)打天下”的模式正在逐步瓦解，“窩里斗 ”的現(xiàn)象正在上升，低成本、低層次的戰(zhàn)役愈演愈烈。溫州的企業(yè)要想通過(guò)這種運(yùn)作模式 來(lái)贏得勝利是不現(xiàn)實(shí)的。在外來(lái)企業(yè)的重壓之下要真正做好企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，只有在中層、 在企業(yè)的管理標(biāo)準(zhǔn)上提升，企業(yè)的發(fā)展才能穩(wěn)固。 3.強(qiáng)敵三：企業(yè)自身 中國(guó)企業(yè)自身存在的問(wèn)題也是阻礙企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)敵之一。每個(gè)人首先要認(rèn)識(shí)自我，企 業(yè)也不例外。企業(yè)首先要明確：工作流程的問(wèn)題在哪里？人員的問(wèn)題在哪里？文化的問(wèn) 題在哪里？只有解決了企業(yè)自身固有的問(wèn)題，中國(guó)企業(yè)才能夠從容應(yīng)對(duì)加入WTO之后帶來(lái) 的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)與沖擊。因此，強(qiáng)大的作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)必然是解決了自身問(wèn)題的團(tuán)隊(duì)，而不是內(nèi)耗 的團(tuán)隊(duì)。 經(jīng)理人斷層已經(jīng)來(lái)臨 中國(guó)企業(yè)正面臨著一個(gè)管理人才匱乏的時(shí)代，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的經(jīng)理人嚴(yán)重短缺。很多 企業(yè)家已經(jīng)意識(shí)到這種短缺，他們認(rèn)識(shí)到：要把企業(yè)做強(qiáng)、做大，就需要很多人才。為 此，很多企業(yè)家通過(guò)MBA研修、接受各種高水平的培訓(xùn)以及自學(xué)成才等途徑來(lái)提升自身的 素養(yǎng)，從而使得自己的管理水平得到提升。 但是，現(xiàn)實(shí)問(wèn)題是：企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與中層管理者之間的能力與素質(zhì)的差距正在逐步拉 大。由于中、高層之間的差距過(guò)大，即使高層領(lǐng)導(dǎo)制定了良好的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目 標(biāo)，中層卻跟不上步伐，執(zhí)行起來(lái)力度就會(huì)很弱。因此，解決中、高層之間的差距，彌 補(bǔ)經(jīng)理人的斷層，這是當(dāng)前中國(guó)企業(yè)最為重要的課題。 [pic] 獨(dú)上高樓，新老兩代銜接不上 【案例】 美國(guó)GE公司前總裁韋爾奇來(lái)中國(guó)訪(fǎng)問(wèn)的時(shí)候，TCL總裁李東生請(qǐng)他預(yù)測(cè)企業(yè)十年以后的 發(fā)展情況。韋爾奇回答道：“不，不，不，不要預(yù)測(cè)十年以后的發(fā)展，那是很糟糕很愚蠢 的。預(yù)測(cè)一年以后的情況都很困難，有很多的不確定性，為什么要去預(yù)測(cè)十年以后呢？ ”因此，中國(guó)企業(yè)在面對(duì)問(wèn)題時(shí)，不要考慮十年以后的戰(zhàn)略問(wèn)題，而應(yīng)該去考慮如何來(lái)執(zhí) 行。一步到位是不現(xiàn)實(shí)的，只有思考清楚：執(zhí)行團(tuán)隊(duì)在哪里？中層管理團(tuán)隊(duì)在哪里？這 才是最為現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題。 成功經(jīng)理人的全新詮釋 扁平化管理 所謂扁平化管理，就是指增加管理寬度，減少縱向管理層次。管理大師德魯克早在1 988年就撰文指出：20年后的大型企業(yè)，其管理層次將比今天減少一半，經(jīng)理人數(shù)也將比 原來(lái)減少1/3以下。 現(xiàn)代扁平化組織結(jié)構(gòu)理論是對(duì)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的革命，它強(qiáng)調(diào)以下幾點(diǎn)： 1.系統(tǒng)性 企業(yè)在分工基礎(chǔ)上應(yīng)當(dāng)更強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)。企業(yè)組織是一個(gè)由許多相互作用的部分組成的開(kāi) 放系統(tǒng)，管理人員應(yīng)用系統(tǒng)放大就可以闡明系統(tǒng)目標(biāo)，確定評(píng)價(jià)系統(tǒng)工作成績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)， 并把企業(yè)同各種環(huán)境系統(tǒng)更好地聯(lián)系起來(lái)。 2.減少中間層 組織結(jié)構(gòu)最常見(jiàn)的“病癥”就是管理層次過(guò)多。建立組織結(jié)構(gòu)的一項(xiàng)基本原則是：盡量 減少管理層次，形成一條最短的指揮鏈。這樣組織的效率才能最高，損耗最小。 3.影響力 影響力并非完全來(lái)自于權(quán)威，它還受其他因素的影響，如知識(shí)、信息、人格魅力等的 影響。因此，影響力是綜合因素互相作用的結(jié)果。 4.分權(quán)與加大控制幅度 20世紀(jì)后半葉，“分權(quán)”已成為一種潮流。美國(guó)柯達(dá)公司總裁羅伯托說(shuō)：“過(guò)去，我們 的機(jī)構(gòu)臃腫龐大……惟一能使我們發(fā)揮協(xié)調(diào)作用的辦法是縮小結(jié)構(gòu)?！绷硗?，信息化、計(jì)算 機(jī)化也使企業(yè)管理、控制幅度的加大成為可能。 讓企業(yè)擁有一群獅子 在扁平化管理時(shí)代，中層革命首當(dāng)其沖。有些企業(yè)高層對(duì)扁平化管理存在錯(cuò)誤、偏激 的理解，認(rèn)為扁平化管理就是將中層去掉，實(shí)際上這是錯(cuò)誤的。扁平化不等于兩極化， 不是從高層直接到底層。中層過(guò)于扁平化也是一個(gè)很大的危機(jī)。 企業(yè)必須建立一個(gè)強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，通過(guò)企業(yè)的戰(zhàn)略和標(biāo)準(zhǔn)去迎接市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)不僅 需要有人去實(shí)施戰(zhàn)略，還需要有人去監(jiān)督市場(chǎng)后續(xù)的跟進(jìn)。企業(yè)需要的不只是領(lǐng)導(dǎo)者， 而且需要一個(gè)有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。這支團(tuán)隊(duì)需要有高層、中層與低層的互補(bǔ)，才能使企業(yè) 穩(wěn)步健康的發(fā)展。 扁平化時(shí)代的中層革命還必須解決一個(gè)問(wèn)題：讓脆弱的中層變成堅(jiān)強(qiáng)的中層，能夠具 有很強(qiáng)的執(zhí)行力，讓綿羊變成獅子。因此，讓企業(yè)擁有一群有戰(zhàn)斗力的獅子團(tuán)隊(duì)，也是 成功職業(yè)經(jīng)理人的一項(xiàng)法寶。 【自檢】 請(qǐng)你閱讀資料，根據(jù)要求回答問(wèn)題。 (___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 有一家電視臺(tái)采訪(fǎng)了多位躋身于全球500強(qiáng)企業(yè)的總裁。當(dāng)詢(xún)問(wèn)他們是否擔(dān)心中國(guó)企 業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，這些總裁均表示不懼怕中國(guó)企業(yè)實(shí)施的低成本競(jìng)爭(zhēng)。請(qǐng)你思考這種現(xiàn)象， 并闡述你對(duì)此事的觀點(diǎn)。 見(jiàn)參考答案1-2 【本講小結(jié)】 中高層經(jīng)理是企業(yè)的脊梁，是企業(yè)的核心人才庫(kù)，是企業(yè)得以生生不息的創(chuàng)新源泉。 大量的案例和事實(shí)證明：一家企業(yè)的成功不僅取決于總經(jīng)理，中高層經(jīng)理更是起到了80 %的作用！但是，很多國(guó)內(nèi)企業(yè)當(dāng)前面臨著中層經(jīng)理嚴(yán)重短缺的困境。為了迎接中國(guó)加入 WTO后帶來(lái)的機(jī)遇與競(jìng)爭(zhēng)，戰(zhàn)勝企業(yè)所面臨的各個(gè)強(qiáng)敵，“中高層革命”迫在眉睫！ 【心得體會(huì)】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第2講思維篇（上） 【本講重點(diǎn)】 職業(yè)經(jīng)理人的戰(zhàn)略思維 經(jīng)理人處理下屬問(wèn)題的原則 高效經(jīng)理人的自我認(rèn)知 職業(yè)經(jīng)理人的戰(zhàn)略思維 無(wú)形的鏈條 在每個(gè)人的成長(zhǎng)過(guò)程中，在獲得知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，也會(huì)形成某些思維的慣性。因此 ，有很多肉眼看不到的鏈條束縛了人們的思維與行為，更為可怕的是，每個(gè)人都已經(jīng)將 這些無(wú)形的鏈條視為理所當(dāng)然。 因此，企業(yè)不能被那些莫名的理論束縛住自己成長(zhǎng)和創(chuàng)新的思維，不要被那些“不可 能、行不通、辦不到”的論調(diào)限制住思維。按部就班，安于現(xiàn)狀，容易使企業(yè)失去創(chuàng)造性 ，從而使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)的舞臺(tái)上無(wú)法實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍。 【案例】 韓國(guó)三星集團(tuán)的總裁李健熙說(shuō)過(guò)：除了老婆和孩子，一切都要變。只有打破一些固有 的東西，不斷改變才能存活。五六年前，韓國(guó)三星僅僅靠仿制別人的產(chǎn)品存活，在當(dāng)時(shí) 的國(guó)際舞臺(tái)上充其量處于二流水平。但是，近六年來(lái)三星集團(tuán)發(fā)生了翻天覆地的變化， 這種變化首先應(yīng)歸功于李健熙總裁。 在1998年開(kāi)始的新經(jīng)營(yíng)運(yùn)動(dòng)中，李健熙總裁按照“未來(lái)的企業(yè)屬于適合企業(yè)發(fā)展的經(jīng)理 人”的理念，首先裁掉一半以上不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的主管，然后培養(yǎng)、建設(shè)了一支適應(yīng)企業(yè) 發(fā)展的中層隊(duì)伍。三星在短期內(nèi)訓(xùn)練培養(yǎng)了兩千多名“黑腰帶”級(jí)的管理人員，占到全部 管理人員的三分之一以上。 韓國(guó)三星從一個(gè)二流企業(yè)成長(zhǎng)為全球最大的內(nèi)存芯片制造商、最大的液晶顯示器制造 商、營(yíng)銷(xiāo)額占世界前幾位的手機(jī)和彩電制造商，這樣的成績(jī)令世界刮目相看。這種轉(zhuǎn)變 與眾多素質(zhì)過(guò)硬、執(zhí)行能力強(qiáng)的“黑腰帶”級(jí)別的管理人員是分不開(kāi)的。這些中層曾經(jīng)是 “羊群”，而現(xiàn)在都已變成“狼群”、“獅子群”，成為一支強(qiáng)大的中層隊(duì)伍。 當(dāng)前，中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化的舞臺(tái)上同樣面臨著很大的挑戰(zhàn)。對(duì)于今天的聯(lián)想、華為、 海爾等企業(yè)，我們更要用冷靜的頭腦去思考。經(jīng)過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)殘酷的大浪淘沙，大批的企 業(yè)被淘汰了，而聯(lián)想、華為、海爾、TCL等企業(yè)沉淀下來(lái)，這些企業(yè)應(yīng)該成為中國(guó)企業(yè)的 驕傲和支柱、中國(guó)企業(yè)...
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