運用5M因素法（魚骨圖）分析及解決問題的實際操作案例
運用5M因素法（魚骨圖）分析及解決問題的實際操作案例 [pic] 中國營銷傳播網(wǎng)， 2002-06-06， 作者: 景衛(wèi)東， 訪問人數(shù): 4305 　　背景：某民營房地產(chǎn)集團公司下屬商貿(mào)分公司，在自有房產(chǎn)基礎(chǔ)上經(jīng)營有超市5家， 經(jīng)營業(yè)種以生鮮食品、傳統(tǒng)食品、日用日化為主，總營業(yè)面積10000平方米；百貨一家， 主要經(jīng)營業(yè)種為服裝針織、皮具、皮鞋、化妝品，小吃，營業(yè)面積4500平方米；正在籌 備中的購物中心18000平方米。 　　問題1：經(jīng)過統(tǒng)計商貿(mào)公司2001年9月—2002年3月的銷售，總體毛利率為不到8%，注 意：此毛利率是在公司無低毛利的家電以及百貨毛利率近20%的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的總體毛利率 ，相對于市場狀況以及競爭對手來講，此毛利率偏低，從中反映了占銷售比重近80%的超 市經(jīng)營毛利不正常。 　　問題2：經(jīng)過進一步的市場調(diào)查，針對超市每個業(yè)種安排如下數(shù)量的市調(diào)（按銷售數(shù) 量排名），得出以下數(shù)據(jù)比較： [pic] 　　注：甲連鎖店為一國營零售企業(yè)，在本地有34家連鎖店，擁有諸多食品、日化產(chǎn)品 的代理批發(fā)權(quán)；　 　　乙連鎖店為一民營連鎖零售企業(yè)，現(xiàn)有18家分店，擁有部分食品、日化產(chǎn)品的批發(fā) 代理權(quán)； 　　丙為一家200平方米左右的便利店； 　　將市調(diào)數(shù)據(jù)經(jīng)過進一步分析，發(fā)現(xiàn)價格問題---- [b]我司進價比競爭對手售價高[/h]的情況如下（先忽略在正常供價基礎(chǔ)上零售價格異常 狀況）： [pic] 　　感覺到問題的嚴(yán)重性，公司緊急召開了采購人員的專項會議，要求在規(guī)定時間內(nèi)（ 一周）針對以上問題各采購主任做出解釋并及時與供應(yīng)商進行談判，希望能得到實質(zhì)性 的解決。 　　一周過去了，供價問題依然沒有得到明顯的改善，高出比例依然居高不下。總結(jié)各 采購主任的解釋，主要如下： 　　1、甲、乙對手擁有諸多敏感商品的控制權(quán)，近水樓臺先得月，人家有權(quán)利及有實力 去進行降價； 　　2、公司政策對于供應(yīng)商的通道利潤要求過高，廠商在無奈情況下，只有提高供價， 保持其基本利潤，如果要求供應(yīng)商降價，只有舍棄部分通道利潤才可行； 　　3、公司要求的經(jīng)營方式過于呆板，競爭對手部分商品是從批發(fā)市場上進行鏟貨來沖 擊市場，而公司沒有此先例，都是以正常方式進行經(jīng)營； 　　4、公司的付款方式問題：由于現(xiàn)金進貨與押款進貨的供價有區(qū)別，但是公司最低的 付款要求為7天付款，因此在價格上沒有辦法降低； 　　5、競爭對手的惡意競爭行為：犧牲利潤，虧本賺吆喝； 　　6、人手不夠，雜事多，沒有辦法集中時間與精力與供應(yīng)商談判。 　　針對以上解釋，公司明確回復(fù)：如果在有把握的情況下，以上由于公司自身原因造 成的供價高的問題，可以放寬尺度與供應(yīng)商進行交涉。 　　但是，一周時間過去了，問題仍然沒有得到改善。 　　真的就是以上問題造成的嗎？是主要的原因呢還是有其他的原因？ 　　沒有過多的責(zé)怪各采購主任，在隨后的中層干部例會上，我將此問題談了出來，然 后讓大家了解了什么是魚骨圖分析法（5M因素分析法），希望通過大家的理解來討論這 個問題產(chǎn)生的根源所在，主要問題主要出現(xiàn)在哪些環(huán)節(jié)，哪些是需要重點解決的問題， 哪些是雖然是先天的因素，但是可以通過努力去改進的環(huán)節(jié)，哪些是雖然由于條件的限 制暫時不能改進但是可以通過改進其他問題予以彌補的問題。 5M因素包括人、機、料、法、環(huán)5個方面，“人”指的是造成問題產(chǎn)生人為的因素有哪些； “機”通俗一點就象戰(zhàn)斗的武器，通指軟、硬件條件對于事件的影響；“料”就如武器所用 的子彈，指基礎(chǔ)的準(zhǔn)備以及物料；“法”與事件相關(guān)的方式與方法問題是否正確有效；“環(huán) ”指的是內(nèi)外部環(huán)境因素的影響。 　　5個方面就象魚的“主刺”一樣，每個主刺上還有很多的小刺，這些小刺就是與主刺相 關(guān)的問題，來構(gòu)成了一條難以下咽的魚骨頭，如果不拔掉，一不小心就會卡住喉嚨，讓 人痛苦不堪。 [pic] 　　了解了魚骨圖的含義以后，大家各抒己見，按照5個因素，總結(jié)出以下是影響供價高 的因素，并認(rèn)同表后帶星項為影響事件的重要項，見表： [pic] 　　經(jīng)過以上因素的歸納，發(fā)現(xiàn)： 　　自身因素是問題產(chǎn)生的最大根源。主要體現(xiàn)在： 　　1、員工素質(zhì) 　　2、閉門造車，信息反饋不力，沒有變化 　　3、公司政策靈活度欠少，但是沒有人因此提出有建設(shè)性的建議 　　4、經(jīng)營方式與方法有待進一步提高，公司需要發(fā)展 　　通過以上分析與總結(jié)，讓大家明白了問題產(chǎn)生的根源，接下來應(yīng)該找出解決問題的 辦法。 　　具體措施與目標(biāo)： 　　1、在解決主要問題的基礎(chǔ)上，逐步改進存在的問題，加強內(nèi)部管理。公司正面臨I SO9000的改版，可以通過此次改版的規(guī)范努力改善相應(yīng)管理秩序的問題；時間：3個月 　　2、加強專題培訓(xùn)，提高全員素質(zhì)。主要為以下幾方面的專題：A、采購原則與談判 ；B、促銷；C、陳列；D、市場調(diào)查。時間：2周 　　3、科學(xué)有效的進行市調(diào)安排，充分了解和把握市場：由于前面市調(diào)數(shù)據(jù)具有片面性 ，應(yīng)該將現(xiàn)有500余家供應(yīng)商按照其商品比例的10%針對競爭對手做出全面、準(zhǔn)確的市場 調(diào)查，時間為一周，統(tǒng)計后再次市調(diào)價格異常較大的廠商，以使得數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確，并且 針對異常廠商的問題分析出主要原因 　　4、在找出價格問題原因的基礎(chǔ)上，與供應(yīng)商進行新的談判；必要時由公司高層出面 。 　　5、在有效談判的前提下進行價格調(diào)整與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，逐步縮小價高產(chǎn)品的比例， 　　6、整體毛利率得到明顯的提升；（目標(biāo)暫未定） 　　后記：目前該方案正處于實施階段，將根據(jù)實際的情況進行不斷的完善與修正。
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