海爾和格蘭仕：經典模式之比較
海爾和格蘭仕：經典模式之比較
一、 兩種模式，一樣成功
海爾和格蘭仕是中國最具特色的兩家企業(yè)。在經營策略上，他們各走極端：海爾是中國最具品牌意識、而且品牌價值最高的企業(yè)之一；格蘭仕則以低成本制造取勝，而且將其運用得極為徹底。無論它們的模式有什么不同，重要的是，它們都取得了令人矚目的成功。在2000年中國家電出口的排行榜上，海爾名列第一，格蘭仕則緊隨其后；在銷售額的排行榜上，海爾以406億元高居榜首，格蘭仕也以56億元位居第七。問題是，為什么看來截然相反的企業(yè)戰(zhàn)略，一個強調品牌，一個寧愿“貼牌”，一個專營一業(yè)，一個多元擴展，卻都能獲得成功？面對這兩個值得仿效的楷模，如果我們不想東施效顰的話，就不能不探究它們戰(zhàn)略后面的經濟機理。
海爾和格蘭仕選擇了今天這樣的模式，也許并非事前的深思熟慮，而和它們不同的發(fā)展道路有關。在海爾創(chuàng)立之初的1985年，張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動象征性地宣告了品牌戰(zhàn)略的啟動。此后的六、七年間，海爾完善了生產過程的全面質量管理，以企業(yè)管理者對生產過程和企業(yè)員工的權威為前提，結合市場化的用工制度、信賞必罰的激勵和約束、以及各種嚴格的規(guī)章制度，形成了一套以人本主義為核心的企業(yè)文化。在此基礎上，海爾在90年代初提出了其特有的所謂OEC工作法，即全方位全過程的控制和清理；被概括為著名的“日事日畢，日清日高”。
海爾在銷售方面推出星級服務的概念，并且更多地傾聽和了解顧客對產品的使用體驗，并將其反饋到產品設計和制造過程中去，在消費者心目中樹立起質量超群的國產品牌形象。以星級服務為特色的營銷方式和顧客導向的產品改進與開發(fā)，與OEC工作法三位一體組成了一個高效率、高品質的運營體系。以這樣一個系統(tǒng)為基礎，并配合以“真誠到永遠”一類的廣告宣傳，品牌的創(chuàng)立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此種系統(tǒng)構成了海爾當時企業(yè)知識的主要基礎或核心能力的基本平臺，并在國內企業(yè)中處于領先位置。依托這樣一個平臺，海爾開展了通過產品多元化擴張品牌的第二階段成長。
再來看格蘭仕。它原為一家從事紡織、印染、服裝和羽絨制品的企業(yè)。九十年代初，格蘭仕的經營者感到企業(yè)所處產業(yè)成長空間有限，經過調研，選定剛開始在國內市場導入且只有四家生產廠商的微波爐作為轉產對象。由于微波爐與企業(yè)原有的知識/技術基礎全無相關之處，格蘭仕的老板梁慶德親赴上海，幾顧茅廬請來五位專業(yè)工程師和現任格蘭仕副總裁的營銷專家俞堯昌先生。此后，格蘭仕從東芝公司引進了組裝生產線，并聘請日本人負責生產管理。由此形成了格蘭仕最初的微波爐生產專業(yè)技術和管理能力的基礎。
1993年格蘭仕推出其國產品牌的微波爐，當年產量為一萬臺，成為首批進入該行業(yè)的國內企業(yè)。但真正的轉折出現在1995年，其時行業(yè)老大蜆華被另一家外資企業(yè)惠爾浦收購，由于磨合不力而轉入調整。格蘭仕抓住這一有利時機，突破蜆華對其的壓制，當年產銷25萬臺，市場占有率達25%，躍居于行業(yè)第一的位置。當年年底，松下在業(yè)內突起，市場占有率一度超過格蘭仕6個百分點。格蘭仕發(fā)動價格戰(zhàn)奪回市場。打價格戰(zhàn)要有財務資源的支持，梁慶德為此不惜將其紡織業(yè)盈利水平尚好的主力企業(yè)降價出售，背水一戰(zhàn)。96年格蘭仕將其產品大舉降價40%，市場占有率升至近35%，超出松下2倍多，行業(yè)霸主地位得以確立。嘗到甜頭的格蘭仕從此把價格戰(zhàn)當作微波爐產業(yè)的行規(guī)，先后七次發(fā)起價格戰(zhàn)。2000年，格蘭仕在國內的市場份額已達70%。
　　 　　
海爾和格蘭仕的故事說明，企業(yè)的成功之路并非一種模式。具體采取哪種戰(zhàn)略，部分地取決于企業(yè)在歷史中所處的特定環(huán)境，即經濟學家常說的“路徑依賴”，部分地取決于企業(yè)家的戰(zhàn)略遠見。砸冰箱的張瑞敏很容易將品牌意識推廣到戰(zhàn)略高度，而從紡織業(yè)跳到家電業(yè)的梁慶德則對家電生產的規(guī)模經濟印象深刻。當然最后的成功，還仰仗于根據具體情境的創(chuàng)造性和推行戰(zhàn)略的堅強意志。
海爾和格蘭仕：經典模式之比較