透視經(jīng)理人的動機
透視經(jīng)理人的動機 -你能想到嗎？ 最優(yōu)秀的管理者是那些喜歡權(quán)利， 并且善用權(quán)利的人。 本文作者：戴維.麥克萊蘭、戴維.伯納姆 《哈佛商業(yè)評論》中大多數(shù)關(guān)于動機的文章都是于管理者談?wù)撍麄兊南聦?。奇怪的是?這些文章都假定（也就是我們的讀者）自身的動機與組織的目標很吻合，因此沒有必要 研究管理者的動機。但是，戴維.麥克萊蘭及其同事戴維.伯納姆卻不同意這種觀點。 他們認為，管理者在工作中有三種重要的動機：對成就的需要，對權(quán)利的需要，對親和 力的需要。根據(jù)不同的動機以及抑制力的強弱，可以將管理者分為不同類型。那些具有 很強的權(quán)利動機和抑制力，以及很弱親和力動機的經(jīng)理通常是最優(yōu)秀的，他們的直接下 屬責任感更強，能夠更清楚地看到組織的目標，也更富有團隊精神。 究竟是什么因素造就或激勵一個人成為優(yōu)秀的管理者？這個問題問的太大了。有 些人也許會說優(yōu)秀的管理者是取得成功的人士。現(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)研究人員和商務(wù)人士 都知道是什么因素激勵那些經(jīng)營自己小企業(yè)的人士邁向成功的。他們制勝的關(guān)鍵正是心 理學家所說的成就需要，即希望自己能夠更完美、更高效地做事情。相關(guān)的研究成果闡 述了成就動機如何成為一個人成功的必備因素，大量的書籍和文章也都總結(jié)了這些研究 成果。 但是，成就動機和良好的管理有什么樣的關(guān)系呢？在理論上，我們無法解釋為什么那 些強烈渴望高效率的人會成為卓越的管理者。盡管聽起來好象任何人都應(yīng)該有成就需要 ，但事實上，正如心理學家對成就動機下的定義和作的評價那樣，成就需要不一定會塑 造出優(yōu)秀的管理者。 首先，由于一心一意的致力于自我的進步，那些以成就為驅(qū)動力的人總是希望自己一 個人就把所有的事情都包攬下來。其次，他們總是希望及時明確地得到關(guān)于自己工作表 現(xiàn)的反饋意見，以便知道自己的成績?nèi)绾?。然而，管理者，尤其是那些身處龐雜組織中 的管理者，靠自己單槍匹馬遠不能完成成功道路上的重重任務(wù)，他們必須領(lǐng)導其他人效 力于組織。并且由于任務(wù)被分配給許多人去做，他們必須習慣于不能很快得到個人的反 饋意見。 管理工作更需要那些能夠?qū)e人施加影響的管理者，而不是自己獨自把事情作的更好 的管理者。因而，用有關(guān)動機的術(shù)語來說，我們希望成功管理者的權(quán)利需要超過成就需 要。權(quán)利需要是造就一個優(yōu)秀管理者的重要因素，但除此之外，還需要許多其他因素。 在本文中，我們將討論其中都有哪些因素以及它們相互之間的關(guān)系。 為了量化管理者的動機，我們對一些美國大企業(yè)的管理人員進行了研究，這些管理人 員當時正在參加我們組織的旨在提高管理效率的管理研討會（參見副欄“管理研討會中使 用的方法”）。我們得出的結(jié)論是，公司最高層的管理者必須對權(quán)利有強烈的需要，積極 建立自己對他人的影響力。然而，這種需要必須加以引導和控制，這樣才能給管理者所 處的整個組織帶來好處，而不是提高管理者個人的權(quán)勢。此外，高層管理者對權(quán)利的需 要應(yīng)該大于渴望受人歡迎的需要。 評估管理效率 當我們說一名優(yōu)秀管理者的權(quán)力需要超過他的成就需要時，其涵義是什么呢？讓我們 來看看布里格斯的案例。布里格斯是美國一家大公司的銷售經(jīng)理，曾經(jīng)參加過我們的一 個管理研討會（以下所有案例對人名和細節(jié)都作了改動）。大約6年前，肯.布里格斯被 提拔到公司總部的一個管理崗位，負責管理那些服務(wù)于公司最大客戶的銷售人員。 布里格斯在研討會上填寫的問調(diào)查卷表明，他正確地認識到了工作對他提出的要求， 也就是說他應(yīng)該更多的去影響、促進別人的成功，而不是自己單獨的實現(xiàn)新目標或者和 下屬打成一片。然而，當布里格斯被要求與研討會的其他成員一切寫一個管理情景故事 時，他卻不知不覺的顯示出他并不在乎自己的影響力。實際上，他的成就需要很高，高 于百分位第90位（即超過90%的人），而他的權(quán)力需要卻很低，大約在百分位第15位。布 里格斯強烈的成就需要并不另人感到奇怪，畢竟他曾經(jīng)是一名推銷員。但是很顯然，他 對影響力的欲望遠遠不夠，他所從事的管理工作要求他必須對管理工作有更強烈的欲望 。看到評估結(jié)果，布里格斯感到有點不安，但他認為，也許是評估方法不夠準確，理想 值和他得分的差距并沒有那么大。 然而，對他下屬的調(diào)查結(jié)果讓他感到震驚。調(diào)查結(jié)果顯示，布里格斯確實是一名非常 不稱職的管理者，對下屬幾乎沒有多少積極的影響。他的下屬感到布里格斯幾乎沒有分 給他們什么職責，也從來不給他們?nèi)魏为剟?，只是不斷地批評他們。銷售部處于混亂、 無序的狀態(tài)?？傊鄬τ谌珖臉藴蕘碚f，布里格斯率領(lǐng)的銷售部大約在百分位第10 位到15位之間。 當布里格斯私下與一位研討會的領(lǐng)導談?wù)撜{(diào)查結(jié)果時，他變的越來越心煩意亂。然而 ，他最終承認調(diào)查結(jié)果證實了他的感覺，而他一直害怕向自己或他人承認：多年來，他 在管理崗位上一直苦不堪言。現(xiàn)在，他知道了原因，那是因為他 根本不愿意而且也沒有能力去影響和管理其他人。當回想往事時，他認識到，每次他影 響員工的努力都以失敗告終，這讓他感到糟糕透頂。 對于失敗，肯. 布里格斯的反應(yīng)是制定很高的標準----他的部門排在百分位第98位- -- 并且試圖自己包攬大部分工作，而這幾乎是不可能成功的。他總是事必躬親，從不授權(quán) 給他人，結(jié)果使得他的員工士氣低落。布里格斯是成就需要強烈、缺乏權(quán)力欲望的典型 代表。這種人也許會成為很成功的推銷員，并因此被提升到管理崗位上，但是有諷刺意 味的是他們根本就不能勝任管理工作。 如果成就需要不能造就一個好的管理者，那么什么動機能夠作到這一點呢？認識到權(quán) 力動機的重要性還不夠，我們需要更加確鑿的證據(jù)，以證明那些比肯.布里格斯優(yōu)秀的管 理者事實上更多地受權(quán)力驅(qū)動，而且他們在其他特征上也表現(xiàn)不俗。但是我們怎么判斷 誰是更優(yōu)秀的管理者呢？ 通過評估生產(chǎn)、市場營銷、財務(wù)或研發(fā)中的的管理效率不能找到真正的績效評估其管 理效率的次優(yōu)尺度，而這種氛圍的好壞主要體現(xiàn)在其下屬的士氣上。 從定義來看，一個優(yōu)秀的管理者會使下屬擁有高昂的士氣和很強的責任感，能夠?qū)ο?屬的業(yè)績給予適當?shù)莫剟睿⒋_保一切安排的井然有序，每個下屬都知道自己應(yīng)該作什 么。最重要的是，管理者應(yīng)該在下屬中培養(yǎng)很強的團隊精神，或者作為團隊一分子的自 豪感。如果管理者能創(chuàng)造和不利這種精神，其下屬的工作績效肯定會提高。 士氣與銷售額的關(guān)系 年初的士氣很高，歲末的銷售額將越高。 30 2個銷售區(qū)域 25 20 15 4個銷售區(qū)域 10 4個銷售區(qū)域 5 6個銷售區(qū)域 0 10 20 30 40 50 60 70 80 在肯. 布里格斯工作的公司，我們選擇銷售這塊很容易進行績效評估的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，直接證明了 事業(yè)與績效之間的關(guān)系。1973年4月，在該公司16個銷售區(qū)域中，每一個區(qū)域至少有3名 員工填寫了我們的調(diào)查表，對自己組織的清晰度和團隊精神打分。我們將這些平分平均 、加總，得出了每個區(qū)域士氣方面的總體得分。然后，把每個區(qū)域中1973年的銷售額增 長或減少比例與1972年進行比較，發(fā)現(xiàn)各區(qū)域的情況存在著很大的差異，從增長近30%到 減少8%不等，總體上是平均增長了14%。從圖表“士氣與銷售額的關(guān)系”可以看出，至少在 肯. 布里格斯工作的公司里，年初士氣的高低成為銷售部門全年業(yè)績的風向標。不僅如此， 凡是能夠提高銷售人員士氣的管理者，在其它領(lǐng)域（如生產(chǎn)設(shè)計等）似乎也能做到這一 點，這樣就使總體績效更上一層樓。那么，管理者需要具備那些特點才能培養(yǎng)這種高昂 的士氣呢？ 權(quán)利因素 為了找出這些特點，我們在一家大公司的所有部門選擇了50多名管理者進行調(diào)查，有 的部門士氣高昂，也有的部門士氣低落。大多數(shù)（70%以上）管理者在權(quán)力動機上的得分 都比一般人要高。這個發(fā)現(xiàn)證實了權(quán)力動機對管理的重要性（請記住我們采用“權(quán)力動機 ”這個說法，不是指發(fā)號施令的行為，而是指擁有強大影響力的欲望）。從下屬士氣來判 斷，較優(yōu)秀的管理者在權(quán)力動機上的得分要高的多。但是，士氣高昂最重要的決定因素 不在于管理者的權(quán)力需要是否超過了成就需要，而在于他們的權(quán)力需要是否超過受人歡 迎的需要。優(yōu)秀的銷售經(jīng)理中大約80%的人具有這個特點，而在糟糕的銷售經(jīng)理中，這個 比例僅為10%。其他部門的情況也是如此。 在科研、產(chǎn)品開發(fā)和業(yè)務(wù)部門，好的管理者中73%的人有更強的權(quán)力需要，他們?nèi)菀?成為我們稱之為“親和型管理者”的人，他們最強大的驅(qū)動力就是受人歡迎。為什么會這 樣呢？ 長期以來，社會學家一直認為，一個龐大的機構(gòu)要能夠有效的運作，管理者必須嚴格 執(zhí)行規(guī)章制度，如果他們?yōu)榱藗€人的特殊需要而違反這些規(guī)章制度，整個系統(tǒng)就會崩潰 。那些親和型的管理者想跟每個人搞好關(guān)系，因此他們最有可能因為其他人的一些特殊 要求而破壞規(guī)章制度。如果某個員工想請假在家照顧生病的配偶或子女，親和型管理者 處于對員工的同情，幾乎不加考慮就會同意對方的請求。美國前總統(tǒng)杰拉爾德.福特在寬 恕理查德.尼克松時說，尼克松已經(jīng)“吃盡了苦頭”。他說這話時就象一名親和型的管理者 ，因為他做決策的動機是同情尼克松的困境和感受。 然而社會學理論以及我們的發(fā)現(xiàn)都認為，親和需要強烈的人不能成為好的管理者。這 種人會使士氣低落，因為他們不懂得組織中的其他人會把別人違反規(guī)章制度看作是對自 己的不公平。同樣道理，許多美國公民認為，放過尼克松而懲罰那些比他更少參與水門 事件的人是不公平的。 到目前為止，我們的發(fā)現(xiàn)似乎有點另人擔憂。我們的發(fā)現(xiàn)是否暗示了優(yōu)秀管理者是那 些只喜歡權(quán)力但不考慮他人需求的人？事實并不盡然。好的管理者還具備其他不容忽視 的特點。最重要的一點是，優(yōu)秀管理者的權(quán)力動機，并不是以謀取個人權(quán)力為導向，而 是以自己所服務(wù)的組織為導向。 在另一個重要研究中我們發(fā)現(xiàn)，一個人通過寫故事訓練想象力時表現(xiàn)的抑制力跡象， 可以清晰地顯示出此人需要何種類型權(quán)力。如果一個人較強的權(quán)力動機被他自身較強的 抑制力所均衡，那么，他寫的故事就會有利他主義傾向，其故事里的主人公就會為了他 人的利益而使用權(quán)利。這顯示出權(quán)力社會化的一面，這對于個人權(quán)利的熱中大不同。對 個人權(quán)力懷有欲望是那些充滿權(quán)力欲望而沒有自我控制力及抑制力的人的特點。在早期 的調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)了大量的證據(jù)，證明上述后一種人容易濫用他們的職權(quán)，常常對人 粗魯，洶酒，試圖對他人進行性騷擾，并且用高檔汽車或大辦公室來顯示自己的個人地 位。 另一方面，權(quán)力欲望和控制力都強的人是組織意識更強的人。他們?nèi)菀椎玫絼e人的推 舉擔任更多職務(wù)，他們飲酒有度，并有為他人服務(wù)的愿望。因此，毫不奇怪的是，我們 在研討會中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中較優(yōu)秀的管理者在權(quán)力欲望和抑制力兩方面都得分較高。 三種類型的管理者 我們來簡要回顧一下我們上文所討論的以及用公司數(shù)據(jù)所做出的解釋。我們所研究的 較優(yōu)秀的管理者，我們稱之為機構(gòu)型管理者，他們具備有很強的權(quán)力動機和抑制力，以 及很弱的親和動機。他們很在乎權(quán)力，并且用他們來激勵員工提高生產(chǎn)力。我們可以把 他們與親和型管理者以及個人權(quán)力型管理者做一個綜合比較。 哪一類管理者工作最有成效？ 根據(jù)下屬的講述，管理者的動機類型不同， 部門的責任感、組織清晰度以及團隊精神就不同。 責任感 組織清晰度 團隊精神 0 10 20 30 40 50 60 以全國標準為參照的各項平均分數(shù)的百分位分布情況 分數(shù)至少來自以下類型的管理者的三名下屬： 親和型管理者（親和需要大于權(quán)力需要，抑制力強） 個人權(quán)力型管理者（權(quán)力需要大于親和需要，抑制力強） 機構(gòu)型管理者（權(quán)力需要大于親和需要，抑制力強） 在上述例子中的公司里，其銷售部門就有和上述3種類型相當吻合的管理者。圖表“哪 一類管理者最有成效？”顯示了他們的下屬在責任感、組織的清晰度和團隊精神三方面是 如何評價所在部門的。對于那些關(guān)心自己是否受人歡迎的管理者，他們的下屬感到自己 幾乎沒什么責任感，認為組織的工作程序不清晰，并且對自己工作的團隊沒什么自豪感 。簡而言之，如我們所預(yù)料的那樣，親和力管理者會作出很多感情用事的特別決定，以 致他們幾乎完全背離了組織中有條不紊的程序。他們對程序的漠視讓員工感到心灰意冷 ，失去了責任感，而且對下一步要發(fā)生什么？他們與管理者應(yīng)該保持何種關(guān)系，甚至他 們應(yīng)該作什么都一無所知。正如圖表“哪一類管理者最有成效？”所示，在對士氣的三種 評判中，請和力管理者的得分都位于百分位第40%以下。 那些受個人權(quán)力需要驅(qū)動的管理者，其工作比較有成效。他們能使部門成員有更強的 責任感，最重要的是，能使下屬產(chǎn)生更強的團隊精...
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