重塑員工
重 塑 員 工 第一節(jié) 過去錯了嗎？ 自從蒸汽機使大多數(shù)人的關系由作坊的師徒制轉(zhuǎn)成經(jīng)理與員工的敵對又合作的關系以 來，員工成為我們的另一種財富或障礙因素——在有些人看來這事實上并沒有太大差別， 也因此員工有時被叫做“我們的未來”，而另一些時侯又被叫做“某些不良因素”，不管怎 么樣，關于怎樣認識員工，我們經(jīng)歷了以下的漫長的過程。 一、員工是機器： 福特那句著名的話至今使我們感到他的冷血，“我們除了需要一些健全的人，還需要一些 一個手的人，一些一個腿的人，那就夠使了——并不需要那么多健全的人”，在那個時代， 員工是流水線的一部分的思想是最時髦的。 二、 員工是生產(chǎn)要素的一部分：在流水線思想之后，我們的思想進一步發(fā)展為——員工的一舉 一動影響著我們的生產(chǎn)成本。 三、 員工是質(zhì)量的一部分：我們在這個時期引入科學的生產(chǎn)管理。 四、 員工是質(zhì)量的全部：我們?yōu)榇税l(fā)明了TQC（全面質(zhì)量管理循環(huán)圈）、JIT、ISO9000系列質(zhì) 量保障體系。 五、 員工只是完成了日常性任務，關鍵是決策層所進行的戰(zhàn)略管理：這個時期很強調(diào)決策層 的重要（當然這是一貫的）。 六、 員工的投入程度決定了企業(yè)的興衰。這個時期，“企業(yè)文化說”和“團隊說”大行其道---- 在女員工洗手間放上化妝品，上班時候的各種團隊建設，BPR等等。 七、 員工的智慧只被利用了一點點，其余的被浪費了：我們在這時提出終生學習，績效合約 管理，第五代管理（IT技術與傳統(tǒng)管理結(jié)合）等等。 八、 我們應該把員工當成彼此進步的伙伴，我們又提出建設學習型組織。 九、 知識員工的管理方法應該有所不同，應該平等享有信息。 在這樣一種認識水平上，我們開始對員工給予各種培訓、相應的職位，并進行各種考核 和談話、輔導，想最終把他塑造成一個積極而不斷做出更好業(yè)績的人。并在如何有效塑 造員工上花了大量精力，探討了多年。形成了有很多的論著或是思想，從心理學到個人 成功學。從人性的角度研究到組織行為學，從工作設計到職業(yè)生涯企劃，從總裁修煉到 團隊訓練。但帶著一種洞察力看，你會為真相坐立不安，會驚訝地看到貫透于各種做法 背后驚人的相似和錯漏： 我們塑造員工的做法根本是錯的，妨礙了員工發(fā)揮 經(jīng)過無數(shù)的行動，我們的塑造員工還停留這樣的一種行為模式之下： 企業(yè)中由少數(shù)人的大腦代替多數(shù)人的大腦進行思考，使得大多數(shù)員工失去了反思、研究 ，尋找突破因素并發(fā)起突破的內(nèi)在驅(qū)動力，而大多數(shù)人淪為執(zhí)行者，即使有思考，也大 都是在領導畫的圈圈里，帶著鐐銬起舞，其創(chuàng)造性和發(fā)揮的范圍可想而知——這種行為背 后的思想從來沒變過： 在企業(yè)的思考機制中員工地位是十分低下的，從來沒有把員工的大腦當成企業(yè)最大的財 富，當成企業(yè)新的成長因素，而把員工當成了單純的執(zhí)行者，聽取命令者。 國際勞工組織歷時五年對歐洲和亞洲的十七個國家的三百多個企業(yè)組織的員工進行了全 面的調(diào)查，得出結(jié)論： 過去在企業(yè)員工塑造中最多挖掘了員工平均潛能的5% 換言之每個企業(yè)里隱藏著至少二十倍的發(fā)展機會。 我們過去的做法錯在哪？ 過去我們在塑造員工過程中的做法是： l 對員工不斷給予孤立的訓練，挖掘其潛能——以為這樣就會得到成長的員工 l 讓員工相互間不斷學習——以為這樣就會共同進步 l 對員工不斷培訓——以為這樣就會塑造優(yōu)秀員工和全新的工作方式 這對了嗎？ 1、 對員工不斷給予孤立的訓練，挖掘其潛能 ——以為這樣就會得到成長的員工 員工一生中最重要的體驗、得到的信息、生活的習慣以及他人對自己的評價全來自于他 的工作環(huán)境。我們很容易想象一個員工在一場激動人心的培訓后，對自己內(nèi)心有了全新 的激勵，滿懷信心地開始新的生活、新的工作，但回到企業(yè)后，發(fā)現(xiàn)一切都沒有改變， 矛盾依舊存在，他依舊沒有感受大家對他的認可、或他在企業(yè)中的重要性。 這令他感到沮喪，而企業(yè)也沒有從這次培訓中得到任何的回報。 這種現(xiàn)象存在于我們的每一個企業(yè)中，過去那種脫離工作環(huán)境的各種“自我激勵”、“成功 學”、“潛力開發(fā)”或是各種各樣的培訓都是割裂的、零碎的、與員工實際環(huán)境相脫離的， 是不可能真正地起到塑造員工的作用的。員工即使進步再大，也還要回到這個環(huán)境里來 ，試問如何出淤泥而不染？他又能改變多少環(huán)境呢？這種塑造使員工感到受挫，反過來 也妨礙我們深刻認識和改變環(huán)境?？傄詾閱T工不可造就或沒找到合適的課程。 一個員工70%能力的釋放都依賴于他所處的環(huán)境，由此可見，塑造環(huán)境的重要性，這比單 純的塑造員工要顯得重要得多。這種培訓，極大的浪費了資源，員工未受益，企業(yè)就更 沒回報。 2、 讓員工相互間不斷學習 ——以為這樣就會共同進步 過去安排相當數(shù)量的培訓，卻看不出效果，為什么呢？ 員工有各自的思考方法、認知模型，有不同的專精方向，所以大多數(shù)的員工在思考方式 和模式的基礎層面上就存在著巨大差異，其實應該有一個平臺來進行相互參照和無障礙 的溝通。這種差異導致我們沒法發(fā)現(xiàn)——我和別人究竟差在哪里，我可以向他學習什么， 這樣一來無法突破自我瓶頸，就更談不上相互學習了。 過去的培訓基于知識上的學習，而不是對知識的整合及運用，我們獲得的多是知道很多 片段知識的員工，而不是系統(tǒng)完備、可以自我發(fā)展的員工。這樣的群體其實是無法重新 組合彼此知識，也無法互相學習。 所以說脫離知識平臺和系統(tǒng)認識的相互學習，是把90%的力量放到10%的因素上去了，成 為精力和金錢的虧損之源。 3、 不斷培訓新知識 ——以為這樣就會塑造優(yōu)秀員工和全新的工作方式 過去我們培訓的重點一直是認為員工的知識不夠，事實上，在現(xiàn)代企業(yè)里95%的工作利用 舊有知識即可完成，只有5%的工作需要與新知識的結(jié)合。大多數(shù)的員工在怎樣將他的舊 有知識與新知識之間進行組合，怎樣將新知識轉(zhuǎn)化為實際的運用上碰到了瓶頸。而我們 依然故我地給他們灌輸我們指定的新知識，卻不考慮新舊知識的轉(zhuǎn)化和實踐中的應用能 力——還有比這更荒謬的嗎？ 這種培訓不但沒好處，反而給我們一種錯覺，我們給予員工足夠的力量和關注后，剩下 的要靠他們自己了。 記住：有了卻起不到作用，比沒有可怕十倍。因為你會被麻痹，以為培訓已經(jīng)告訴了他 們一切 切記，1000個99%也不如一個100%！ 第二節(jié)、我們獲得了怎樣的員工！ 我們用什么力量把員工牽引或推動到我們想要他們達到的位置？這種力量我們把它稱作 驅(qū)動力。很多企業(yè)盡管用了一些先進的塑造員工的手法，但驅(qū)動力卻錯了，這樣即使方 法對了，也無法有效塑造員工 我們的驅(qū)動力錯了！ 我們認為： l 戰(zhàn)略藍圖可以激勵我們，歸屬感可以激勵著我們。 l 金錢可以作為驅(qū)動力，它使員工們不斷往前跑，直到達成目標。 l 獎懲作為驅(qū)動力，它使員工前有肉后有狼，不斷進步 這對了嗎？ 1、戰(zhàn)略藍圖可以激勵我們，歸屬感可以激勵著我們。 的確，宏遠藍圖會激勵我們一段時間，但我們從宏愿中得到了什么？我們承認有個遠期 目標真的不錯，但這離我們主動配合企業(yè)、、改造自己的決心和行動還差得很遠。我們 會進步，一旦我們可以聰明地掩飾自己的不勝任，可以應付考核和上級，我們很快會失 去前進的動力——這是我們的惰性和企業(yè)中激勵—反饋模式的最快最易原則決定的。 2、 金錢可以作為驅(qū)動力，它使員工們不斷往前跑，直到達成目標。 金錢在提高工作績效方面起著至關重要的作用。但員工們得到了他們認為合理的報酬后 ，開始尋找工作樂趣，例如滿足感、尊重和發(fā)展。 而經(jīng)理卻總想用更好的獎金方案解決績效問題。 其結(jié)果反而導致金錢的惡性循環(huán)——人們?nèi)绻^高層次的期望達不到，就會轉(zhuǎn)而索要能夠 得到的，如較低層次的要求（例如金錢、舒適）。而對工作條件、經(jīng)理的態(tài)度或職位不 滿意的員工表達不滿的方法也是多要報酬，即使知道錢不是問題的根源。 3、獎懲作為驅(qū)動力，它使員工前有肉后有狼，不斷進步。 大多數(shù)的組織里，實施獎懲是組織鼓勵員工執(zhí)行自己意圖的方法。 個人認知模型 沖突 從個人認知模型可以看出：如果一個人表現(xiàn)很差是因為自我評價和工作現(xiàn)實之間的差距 ，那么提供更高的報酬、喚起他的忠誠感，或者進行公開或含蓄的威脅，包括獎勵和處 罰。對于解決問題來說，都毫無益處。實際上，這可能剛好起到相反的作用，進一步增 強了他們的挫折感。致使他將來要么離開，要么不用大腦工作——損失的是企業(yè)。 我們獲得了怎樣的員工 企業(yè)沒有提供給員工內(nèi)在的真正驅(qū)動力，即使采用了各種各樣的激勵、培訓方式，或是 業(yè)績驅(qū)動，但沒有一個是真正解決這一問題的。在這種錯誤的驅(qū)動下，最終我們獲得了 一群阻止企業(yè)發(fā)展的員工，這不僅沒有使我們的員工向我們希望的方向發(fā)展，而且甚至 相反，看看他們都是什么樣的員工吧！。 1、對于絕大多數(shù)員工來說，都不具備自我表現(xiàn)和成長的能力，工作的時間越長，這種能 力就弱，到處都是死沉沉的低能力員工，如果沒有清晰而簡單的命令，什么都完不成。 為什么會這樣呢？是因為他們的學歷不高或是不努力嗎？ 當然不是！ 由于我們對員工和企業(yè)的錯誤認識，使我們在無形中將員工的個人發(fā)展、生活和他每天 必須花大量時間和精力所從事的工作任務的對立了起來。 盡管大多數(shù)員工都在認真工作，但這是現(xiàn)行的激勵制度所帶來的表面現(xiàn)象。員工們對工 作存在著厭倦和不滿，使得他們不愿承擔更多的責任，不斷要求更高的待遇，工作中缺 乏創(chuàng)新和主動等等，在學習上極度保守和消極。 同時由于公司的管理體制，他們往往沒有成長的動力。同時，他們的知識沒有系統(tǒng)，又 缺乏吸收新知識的有效手段。他們的經(jīng)驗實際上是沒有可移植性和可擴充性的，他們也 因此無法成長。 因而他們在企業(yè)中呆得越久，他們這種自我表現(xiàn)和成長的能力就越弱，他們所能做的仿 佛只有遵照上級的指令。在清晰而簡單的命令下，做好職責范圍內(nèi)的事，所以我們看到 的就都是那些死氣沉沉的員工。 2，到處都是帶著深重成見的幾乎沒有任何創(chuàng)造性的員工，他們不相信變革，不相信企業(yè) 會變好，不相信有人會扭轉(zhuǎn)局勢，也從不參與其間。 作為喪失成長能力的副產(chǎn)品，員工們同時也喪失了改造環(huán)境的意識和能力。 長期以來，雖然我們也強調(diào)過要發(fā)揮員工的創(chuàng)造性。但實際上，創(chuàng)造性的真正含義只是 如何更好地做好本職工作。工作分工、業(yè)務流程、公司的政策和戰(zhàn)略，是員工們必須遵 守的鐵則。在這里發(fā)揮創(chuàng)造性，會被看作是不服從或者是自由散漫。因而對管理體制的 變革被看作是高層經(jīng)理和管理專家的問題。 而當環(huán)境發(fā)生變化的時候，員工們并不知道應當從哪里著手分析問題，也并不認為這種 變化與他們的工作有什么關系。正如我們在員工調(diào)查中所看到的：員工們實際上并不清 楚公司面臨困境的真正原因，他們所能做的仿佛只有遵照上級的指令，更加努力地做好 本職工作。 3、對工作的厭倦和缺乏積極性，人人都只吸收知識，從不輸出，小心保留自己的知識不 被學走，防范任何看起來有野心的家伙。 由于我們錯誤的現(xiàn)行的激勵制度，使我們的員工們對工作存在著厭倦和不滿，使得他們 不愿承擔更多的責任、工作中缺乏創(chuàng)新和主動、在學習上極度保守和消極等等。 他們認為現(xiàn)在所掌握的一切已足以保證他們的生存，他們小心翼翼的保護好自己的知識 ，他們害怕輸出和剝離。他們自然也會阻止他人進行學習，對待新人表面上積極幫助鼓 勵，實際上卻是防范的心理，這顯然阻礙了企業(yè)的發(fā)展。 4、 員工們的短期行為和局限思考 由于管理方法人為地將工作和員工的生活對立了起來，在激勵和評價制度的誤導作用下 ，員工們更傾向于追求短期的利益，未來能得到什么樣的發(fā)展，在員工們的眼中，都是 不可預知的，也是不能左右的。 在這樣的環(huán)境下，對于員工來說，更傾向于從自己的職責利益出發(fā)，采取短期的行為。 怎樣得到好評、更多的獎金。明知自己的行為會造成的危害，但和自己沒有什么關系。 你要控制費用嗎？很好，財務部門會立即擬定出一份讓你心動的費用計劃，盡管這樣一 來，銷售額會因為市場費用的下降而下滑，但那是銷售部門的事情，這對企業(yè)的危害是 顯而易見的。 以上這些錯誤方法的后遺癥是： 這種塑造員工帶來的直接損失是——企業(yè)二十倍的發(fā)展機會 第三節(jié) 正確的是什么？ 1、為員工塑造環(huán)境 在20世紀初，泰勒的《科學管理》就試圖把機器的一些主要特征運用到組織結(jié)構和管理當 中去。例如，通過任務的劃分，使每個人的工作變?yōu)楹唵蔚膭趧?，人被當成是組織中的 一個部件，生產(chǎn)被變得單調(diào)而規(guī)范，經(jīng)理們總是在尋找完成某項工作最有效率的方式、 為每項任務確定明確的、可衡量的目標。這種“科學”方法在今天的很多組織仍然隨處可 見。 卻從來沒有想過如何想方設法地為員工塑造一個激發(fā)他們創(chuàng)造力和積極性的工作環(huán)境。 為什么我們的員工真正的快樂在朋...
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