重構利和 組織變形
重構利和　組織變形 ——北京利和軟件公司調研報告 一、公司概況 1、公司的經營概況 利和軟件公司是一家典型的中關村科技園區(qū)的高新技術企業(yè)，由留美碩士利先生于 1998年３月創(chuàng)立，專門從事ＥＲＰ等大型管理軟件的開發(fā)、銷售及實施服務，提供企業(yè) 應用系統(tǒng)整體解決方案。公司成立四個月后，第一個自行開發(fā)的產品“利和ＥＲＰ”就問 世了。第二年“利和ＥＲＰ”被列為科技部“科技型中小型企業(yè)技術創(chuàng)新基金”的無償資助 項目。利和公司與ＩＢＭ開展全方位合作，成為ＩＢＭ獨立軟件供應商，同時利和公司 先后于Sybase、Microsoft、Lotus、CA、Compaq等公司簽訂合作協(xié)議，使“利和ＥＲＰ” 得到了廣泛的支持。經過兩年的艱苦奮斗，利和成功地度過了研究開發(fā)階段，進入了快 速成長的階段。 在隨后的不斷適應軟件行業(yè)服務化、全球化、網絡化發(fā)展方向的過程中，利和公司 緊跟市場，產品不斷升級換代，“利和ＥＲＰ”由V1.0版本上升為V4.0版本，形成集供應 鏈管理、財務管理，比值比價采購管理、辦公自動化、電子商務及客戶關系管理于一體 的集中式大型企業(yè)ERP軟件系統(tǒng)，產品擴充為30多個子系統(tǒng)。 現在利和軟件已遍布全國各地，在上海、廣州、成都等地均設立了分公司、辦事處 或技術服務中心，建立了全國范圍內的營銷和技術服務體系，成功地躋身于國內十大ER P廠商之列。 2、公司的組織結構 公司的組織結構如圖24－1所示： 各部門的主要職責如下： 管理咨詢部是對有需求的客戶講授ERP原理、功能、企業(yè)管理及演示產品，回答客 戶提出的相關問題，根據客戶的要求對客戶作初步的需求調研，并制定方案，提出企業(yè) 的BPR建議。 產品部的主要職責是維護、完善現有產品的功能；制定、更新用戶手冊；針對客戶 的需求對產品做出二次開發(fā)；對公司員工進行產品培訓。 系統(tǒng)集成部的職責是對有系統(tǒng)集成需求的客戶進行調研，并按照客戶的要求制定系 統(tǒng)集成方案，同時負責公司內部的網絡、客戶端的維護工作，對公司網站提供技術支持 。 項目實施部的職責主要是對已簽訂的合同的客戶作詳細的調研工作、制定實施方案 即使是進度；按照實施方案測試；完成軟件的上線及客戶培訓等工作。負責售后的產品 維護和服務， 負責項目實施費用的催款工作。 企業(yè)發(fā)展部主要負責公司對外宣傳、媒體聯絡、企業(yè)間的結盟等公關工作；制定市 場宣傳計劃，組織策劃市場活動；負責公司網站的內容更新、版面設計等工作；負責市 場信息的收集、整理、分析。 銷售部的主要職責是完成公司制定的銷售計劃；開發(fā)、維護、管理客戶資源；收集 客戶需求信息和競爭對手的信息；負責已簽訂的合同的第一筆催款工作。 研發(fā)部的主要職責是負責新產品的開發(fā)工作；負責原有的產品新功能的開發(fā)工作； 收集行業(yè)新技術、新產品信息。 二、公司組織重構的起因 利和公司自成立以來，發(fā)展速度很快，年均300%的速度增長。三年間由一個十幾個 人的小公司發(fā)展成一個一百余人初具規(guī)模的軟件公司。IBM對此的評價是“在中國見到的 發(fā)展最快的軟件公司”。 隨著公司的高速發(fā)展，人員的增多，公司開始建立各種規(guī)章制度，增添新的業(yè)務部 門，人員有了明確的分工。但是盡管公司做出種種努力，利和公司還是遇到了自己的問 題。 1、產品銷售增長趨緩 利和公司為了達到快速增長的目的，每年都制定很高的銷售任務，強大的工作壓力 使得銷售人員流動很快。為了加強銷售力量，公司經常招聘新的銷售人員作補充，卻沒 有及時系統(tǒng)地進行銷售培訓和知識培訓，使得銷售人員在與客戶溝通是經常出現問題， 自然造成了業(yè)績的下滑。 2、產品價格日漸下降 目前ERP市場的前景很好但是真實的需求并不強烈，用一位專業(yè)人士的說法，叫做 “盤子很大，水很淺”。而且ERP的供應商數量卻在不斷增加，使得項購買的企業(yè)具有太多 的選擇，又不知如何選擇。因此，價格成為購買決策的關鍵因素。處于同一競爭層面的 國內廠商，于是競相降低價格，以擴大市場份額。 3、部門間矛盾重重 利和公司設立的部門不是很多，但是在銷售部、實施部和開發(fā)部等核心部門之間經 常出現業(yè)務摩擦。往往銷售部門為了擴大銷售而向客戶承諾的種種產品功能，在實際產 品中并不能得到體現，給研發(fā)部門和實施部門帶來了巨大的壓力。同時由于公司本身的 實力有限，利和公司最後不能夠滿足客戶的需求，客戶由反過來向銷售部門抱怨。因此 在業(yè)務合作中，由于各個部門的利益沒有得到很好的協(xié)調，部門間摩擦不斷。 4、人員流動太快 高科技公司人員流動速度快，大概每年在30%- 50%之間。利和公司也不例外。公司總是處于缺少人手的狀態(tài)，總是急于招聘人員，不僅 在招聘選拔是比較倉促，而且不注重員工培訓。因此員工的工作質量不高，從而也就影 響了公司的整理運營成效。 5、產品問題不斷，新產品推出緩慢 利和公司的“利和ERP”已經由1.0版本省級到了4.0版本，但是除了增加了部分模塊 之外，其他基本上沒有改變。版本的升級更多的是宣傳、銷售的需要，而不是由于技術 的更新換代。這是因為利和公司剛剛度過創(chuàng)業(yè)期，進入成長期，公司把資源配置的重點 從最初的產品開發(fā)轉移到能直接產生效益的產品實施方面上，因此在產品開發(fā)上投入相 對不足，人員也比較緊缺，只能做一些小的、應急的產品修改，真正的技術升級則難以 顧及。 6、管理跟不上公司的發(fā)展速度 利和公司剛剛度過創(chuàng)業(yè)期，快速成長是其主要目標，因此利和公司的員工多是作業(yè) 型的業(yè)務人員，而下層管理人員相對稀少。這使得公司制定的管理制度的執(zhí)行常常無法 得到有效的控制。在銷售管理方面，這個問題顯得特別突出。公司雖然制定了嚴格的銷 售人員管理制度，但是由于銷售經理工作任務繁重，沒有時間和精力抓制度的實施落實 。因此許多制度中規(guī)定的匯報和溝通都變成了口頭的，或者甚至不了了之。許多客戶的 信息都掌握在分散的單個銷售人員手中，一旦銷售人員離職，該客戶就隨之消失，沒有 人繼續(xù)跟蹤。 上述的所有問題在創(chuàng)業(yè)階段并沒有很明顯的體現出來，但是現在已經嚴重阻礙了利 和公司的進一步發(fā)展和健康成長。利和公司的領導層也強烈地意識到了這些問題，因此 立志實施組織變革，導入國際上先進的學習型組織理念，從根本上提升利和公司的整體 實力。 三、重構利和 企業(yè)重構已經成為當今企業(yè)變革的一種潮流，但是重構不是目的而是手段，通過重 構改變企業(yè)原有的觀念，業(yè)務流程，增強企業(yè)的應變能力，使企業(yè)煥發(fā)新的活力。利和 公司重構的目標實際建立學習型組織。學習型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學 習氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平 的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合 績效。然而學習型組織畢竟是一種理想的完美狀態(tài)，雖然理論界給除了學習型組織的幾 大特征，但它不一定完全適合利和公司。因此，利和公司的高層管理人員進行了認真的 論證之后，提出了適合利和本身特性的組織重構、促進學習的方案，整個系統(tǒng)如圖24－ 2所示。 1、建立共同愿景和核心價值觀 共同愿景是組織中的人們共同持有的意向或景象，它創(chuàng)造出眾人一體的感覺，并遍 布組織活動的全部，是組織的各種不同的活動融為一體。對于利和來說，它的目標是“做 中國最好的ERP！”。這是公司的創(chuàng)立者提出的。從中可以看出將利和發(fā)展承中國最好的 ERP廠商是公司創(chuàng)立者的愿景，但它還不是公司的每一個員工的愿景。因此利和需要一個 共同愿景的培養(yǎng)過程。 利和公司通過以下方面的改進來促進共同愿景的建立。1、鼓勵個人愿望：共同愿 景是由個人愿望匯聚而成的，通過匯聚個人愿望，共同愿景才能獲得能量，必須不斷鼓 勵組織成員發(fā)展自己的個人愿望，然后將這些強烈的目標感集合起來，最終形成組織的 共同愿景。2、實施企業(yè)內部營銷。公司領導必須將自己的愿景——“做中國最好的ERP”持 續(xù)不斷地通過各種渠道，各種方式，在各種場合不斷地向員工傳遞，溝通，強化，最終 使這個愿景得到員工的充分認同，與員工的個人愿景結合起來，形成全組織的共同愿景 。 2、建立以工作團隊為基本單位的組織結構 團隊是一種為了實現某一目標而相互協(xié)作的個體組成的正式群體。團隊是工作群體 發(fā)展而來的，使學習型組織的基本工作單位和學習單位。在團隊中，員工能夠一邊工作 以邊學習，從工作中學習，把學習成果直接運用到工作中。通過成員間的共同探討，相 互啟發(fā)形成共識，并將共識轉化為共同行動，從而更快地提高公司的整體實力和運營效 率，實現組織目標。根據利和公司的實際情況，因改建立以團隊為基礎的組織結構。 （1）建立基于價值流的工作團隊 一個價值流就是一系列從開始到結束的連續(xù)活動，他們?yōu)橐粋€顧客創(chuàng)造了一個結果 。一個ERP項目的成功實施，需要經過以下流程：銷售部開發(fā)客戶，拿到訂單后交給實施 部；實施部派人實施，在實施過程中發(fā)現問題在轉交開發(fā)部；開發(fā)部完成后在交給實施 部，直至工程完成。可以看到，這條價值鏈穿越了多個職能部門，每個部門都由自己的 目標和標準。職能部門之間的交接和配合是緩慢的，易錯的，而且協(xié)調起來相當困難。 建立基于價值流的工作團隊，就是從每一個相關職能部門抽調人員組成一個工作團 隊。他們具有相同的目標：勝利完成這一個項目，滿足客戶的需求，建立與客戶的長期 關系。這樣的團隊成員之間保持著良好的情感溝通和信息交流，共同面對客戶，共同解 決問題，共同對整條價值鏈負責。 （2）建立基于團隊的薪酬體系 由于利和公司以前的工資制度都是以個人的業(yè)績?yōu)榛A的，這樣導致員工在工作中 缺乏合作精神，各自為政，只是全力做好自己分內的事，對其他人的需求視若無睹。而 為了讓工作團隊正確地發(fā)揮作用，必須建立基于團隊業(yè)績的薪酬體系，改變員工的個人 中心觀念。只有將員工的薪酬與整個工作團隊的業(yè)績相聯系，才能真正刺激員工為團隊 的整體目標和整體業(yè)績考慮，幫助團隊中的其他員工解決問題，相互學習，共同提高。 這樣才能達到利和公司重構的促進學習的目的。 3、運用管理信息系統(tǒng)搭建信息交流平臺 信息交流是組織的重要要素，它在組織要素中居于中心地位。 這不僅是因為組織的上述兩個要素必須在信息充分交流的基礎上才能實現，而且也是因 為組織結構、規(guī)模和范圍幾乎全部是有信息交流程度所決定的。須知，如果只有組織目 的，而缺乏必要的信息傳遞使之位成員所知曉，那么組織的共同愿景就無從建立。只有 工作團隊的架構，而沒有團隊中的信息交流，那么成員間的隔膜將會比建立團隊之前的 職能部制度實施使其更加嚴重。 為了實現信息在組織中的高速流動，達到有效溝通的目的，可以通過使用現代化的 信息技術手段來實現。一套“商務協(xié)同辦公系統(tǒng)”對利和公司這樣規(guī)模和業(yè)務復雜程度的 企業(yè)是比較合適的。 “商務協(xié)同辦公司系統(tǒng)”可以幫助利和公司實現內部管理的規(guī)范和公司范圍內的信息 共享。無論是財務管理，銷售人員管理，還是人力資源管理，都可以借助這套系統(tǒng)來進 行，一切的相關制度都可以在這套系統(tǒng)中得到實施控制。這樣不僅節(jié)省了人力，減少了 經理們的工作負擔，也提高了管理控制的效率和準確度。同時，公司的技術知識，人力 資源信息，管理信息，銷售信息都可以在這套系統(tǒng)中實現高效的存儲和高度共享。這樣 公司的每一位員工都可以得到有助于自己工作的信息，分享他人的工作經驗，提高自己 的工作水平，從而從整體上提高公司的競爭力。 4、建立有效的激勵機制 激勵機制是現代企業(yè)人力資源管理體系的重心，激勵是否有效將直接關系到是否能 夠有效地吸引和保留人才，這對于利和公司是否能夠打破人才瓶頸是一個至關重要的問 題。因為利和公司所面臨的勞動力市場是一個需求遠大于供給的市場。ERP領域的技術人 才和管理人才的短缺在短期內是無法緩解的問題。 高科技企業(yè)中，明確知識和知識型員工使企業(yè)價值創(chuàng)造的主導因素，承認知識創(chuàng)新 者的貢獻和價值，就意味著要充分發(fā)揮知識員工的人力資本作用，就必須擁有豐富的激 勵手段，實現激勵體系的多維化發(fā)展，從而激發(fā)知識型員工的工作熱情和創(chuàng)造力。根據 利和公司的實際情況，需要建立如下的激勵制度。 （1）建立以職務和以職能為基礎的兩套工資體系 對于領導班子和管理人員，由于其對組織的價值主要體現在承擔公司的經營管理責 任與風險上，其所承擔的職務在很大程度上體現了其對組織的貢獻。因此，對于經營管 理人員，主要應該采用以職務為基礎的薪酬體系。 對于技術人員和專業(yè)人員，其對組織的價值主要體現在自身的技術水平與研究能力 ，其技術水平和研究能力的提升將會大幅度增強組織的創(chuàng)新能力。因此，對于技術人員 和專業(yè)人員，應該采用以職能為基礎的薪酬體系。 （...
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