銷售人員的甄選
銷售人員的甄選 一、有效招聘代表的四個原則 因?yàn)楣ぷ鞯年P(guān)系，我?guī)椭鞣N類型的公司，進(jìn)行過幾十場招聘，招收確認(rèn)的銷售代表數(shù) 百人，通過對他們中部分成員在實(shí)際銷售工作中的觀察，我發(fā)現(xiàn)有的銷售人員在實(shí)際工 作中表現(xiàn)不理想，主要是在招聘這個環(huán)節(jié)出了問題。并且招聘的問題也是雙方面的，一 方面是應(yīng)聘者急于要得到這個職位，而產(chǎn)生了“過渡表現(xiàn)”迷惑了面試者；而另一方面， 也同樣不溶忽視的是：面試的人，也有過分的“一廂情愿”； 但這兩種錯誤，其結(jié)果都是一樣的，就是“善始不能善終”，最終這個“不合適”的員工， 會離開銷售崗位，給自己和公司都會帶來損失。 作為銷售經(jīng)理，在同人力資源部配合進(jìn)行招聘時，建議共同遵循四個“切合”原則： （一）經(jīng)歷切合 第一是經(jīng)歷的切合，也就是應(yīng)聘者的工作經(jīng)歷一定要和相應(yīng)的崗位相吻合。尤其是以效 能為導(dǎo)向的銷售模式。如從事大型的系統(tǒng)、設(shè)備、工業(yè)品以及解決方案的銷售工作，它 對經(jīng)歷這方面的要求更加嚴(yán)格。 對于效能型銷售模式來講，如果招來的人沒有相應(yīng)時間的類似工作經(jīng)歷，那么他就很難 掌握一個系統(tǒng)或一個設(shè)備的整個銷售過程，取得好業(yè)績就需要相當(dāng)長的一段時間。而國 內(nèi)的企業(yè)一般不會給銷售人員太長的時間才產(chǎn)出業(yè)績，因此“經(jīng)歷切合”就更加重要了。 （二）發(fā)展階段切合 常規(guī)來講，公司的成長一般有三個階段，每個階段對人才的要求都不一樣。 第一個階段是嬰兒期。這時候公司的成長還處在求生存的狀況。這個階段，銷售隊伍的 任務(wù)非常重，而且采取的策略一般都是閃電戰(zhàn)的策略。這個階段不要求銷售人員必須具 備太多的系統(tǒng)知識，但是必須有足夠的沖勁和熱情。 第二階段是青年期，就像人一樣，青年期是公司成長最快的時期，這時候要求銷售人員 有很強(qiáng)的上進(jìn)心，需要有不斷的學(xué)習(xí)吸收新知識的能力，那么在招人時就應(yīng)該選擇那些 不太過分注重現(xiàn)實(shí)收益、愿意學(xué)習(xí)改變自己，伴隨企業(yè)共同成長的年輕人。 企業(yè)發(fā)展到第三個階段，就是成熟期。這時候企業(yè)已經(jīng)解決了生存和成長的問題，現(xiàn)在 需要的是穩(wěn)步發(fā)展。這一時期就可能要求銷售隊伍的平均年齡可以稍高一些，從業(yè)經(jīng)驗(yàn) 要比較豐富，內(nèi)部溝通和協(xié)調(diào)能力要比較強(qiáng)，這樣才能比較好的適應(yīng)成熟型的團(tuán)隊。 總之，銷售人員同企業(yè)的發(fā)展階段一定要相切合。概括來講，如果企業(yè)處于嬰兒期，招 聘的銷售人員要帶有七分沖勁、三分經(jīng)驗(yàn)就可以了；如果處于成長期，應(yīng)該招收有四分 經(jīng)驗(yàn)、六分潛力的銷售人員；如果企業(yè)處于成熟期，建議招收七分經(jīng)驗(yàn)，三分原則的人 ，因?yàn)檫@樣的人，比較容易適應(yīng)，能夠比較快的為公司產(chǎn)出業(yè)績。 （三）期望切合 通過接觸和觀察大量的銷售人員，我發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)銷售人員都在追求兩點(diǎn)：要么是“錢 ”，要么是“前途”，更有甚者是“魚和熊掌”皆我所求。 期望“錢”的人，對近期看得會比較重，會在意產(chǎn)品是否好賣，提成是否令他滿意等；而 期望“前途”的銷售代表則不同，他們一般都比較在意“學(xué)習(xí)的機(jī)會、接觸新行業(yè)的機(jī)會、 未來在公司成長的機(jī)會、和從這個公司離開以后的機(jī)會等等。。。 典型案例：道不同，難與久謀 A君是某公司的銷售經(jīng)理。有一次他參加一個招聘會，遇到一個很有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員前來 應(yīng)聘。他對這個銷售人員的情況很滿意，很想招過來。 面試時，這個銷售人員清楚表露了對近期收入的渴望，而這個公司市場目前不是很好， 處在新產(chǎn)品打市場的階段，其實(shí)，很難滿足這位應(yīng)聘者對“錢”的渴望。但是，A君為了把 他招攬過來，就一個勁地強(qiáng)調(diào)：公司有著光明的前途、產(chǎn)品很適合市場，我們肯定虧待 不了優(yōu)秀員工等等。。。 在A君富于煽動力的長篇大論后，那個銷售人員覺得在這個公司很不錯——似乎“錢”與“前 途”可以兼得，于是同意了加盟。。。 但是進(jìn)入公司以后，他慢慢發(fā)現(xiàn)公司的“前途”還是個未知數(shù)，而“錢”是肯定沒有的。在 努力了半年而仍然沒有得到他想要的“錢”之后，這個銷售人員終于還是有些憤憤然的離 開了，臨走時還散布了不少的負(fù)面言辭。 （四）個性切合 這一點(diǎn)也很重要，比如說一個以“效率”為導(dǎo)向的銷售隊伍，通過直接銷售的方式，售賣 書籍、光盤、像帶等，那么就要求業(yè)務(wù)代表必須有足夠的沖勁，要真有那種“雙腳踏出億 萬金”的勁頭，也就是說銷售人員的個性要適合效率型這種銷售模式； 反之，如果是公司是銷售系統(tǒng)解決方案的，那就沉穩(wěn)、平和、思路縝密的人就比較適合 ，對于這兩種個性，我們不能妄言哪一種更好，因?yàn)椴煌匿N售風(fēng)格對銷售人員的要求 是不一樣的，但它們各有側(cè)重，而關(guān)鍵點(diǎn)就在于應(yīng)聘者的個性習(xí)慣與銷售方式的切合。 二、效能型銷售模式對銷售人員的要求 （一）聰明，社會化程度高 對于效能型銷售模式，它首先要求銷售人員比較聰明。 這里所謂的“聰明”，是指銷售人員應(yīng)該有一種潛質(zhì)。這種潛質(zhì)的表現(xiàn)就是銷售人員在接 觸客戶的過程中，他的第一反映是對方的感受。首先想到對方在這種情況下是怎么想的 ，這就是聰明人的表現(xiàn)。而“不太聰明”的人，他只知道自己該怎么想，自己這么想如何 對，“不太聰明的人”，從對方角度考慮問題的意愿要少得多。 作為銷售人員，你可能只關(guān)注產(chǎn)品本身，但是客戶可能還要考慮許多相關(guān)的問題。比如 你去賣一套自動化設(shè)備，告知客戶這種設(shè)備能夠大幅度提高工作效率，使對方現(xiàn)有的工 作人員從八人減少到四人，從而大大降低費(fèi)用和勞動強(qiáng)度，客戶并不懷疑你說的是事實(shí) 。但是客戶不僅僅關(guān)心產(chǎn)品本身，他還要考慮縮編下來的人員怎么安排、如何說服等一 系列的問題。。。 所以說，銷售人員的聰明就體現(xiàn)在能夠從對方的立場來考慮問題，隨時隨地的在選擇該 說的和不該說的話。 在聰明的同時，還要求效能型銷售的業(yè)務(wù)人員的社會化程度比較高。換句話說，他應(yīng)該 對社會上的事情了解得比較清楚，并且理解度比較高。 聰明的人很清楚世界上的事物絕對不是“非黑即白”，一定有“灰色”的東西存在。社會化 程度高的人，對事物對人的理解度高，能夠沒有心理障礙的跟各種各樣的人打交道，疾 惡如仇的人，是很難做好效能型的銷售。 （二）有現(xiàn)成的客戶關(guān)系或相關(guān)社會背景 在介入很多行業(yè)，進(jìn)行大的設(shè)備或解決方案類銷售時，如果跟現(xiàn)有的一些客戶有連帶關(guān) 系或相近的社會背景，會對銷售工作產(chǎn)生相當(dāng)大的推動力。 銷售代表如果從零開始，打開一個行業(yè)客戶，把重要并且高價值的產(chǎn)品賣進(jìn)去，一種是 銷售人員本身有客戶連帶關(guān)系、或有相關(guān)的社會背景，直接就可以進(jìn)去，見到關(guān)鍵客戶 的決策人；再有就是依靠公司有很強(qiáng)的品牌拉力，可以把目標(biāo)客戶拉過來；第三種是憑 借自己的社會活動能力，通過持續(xù)不斷的努力擠進(jìn)去。顯然，有第一種關(guān)系和背景的銷 售人員，是最容易成功并且對公司資源的依賴度最低的。 （三）人際關(guān)系能力強(qiáng) 判斷一個銷售代表的人際關(guān)系能力的強(qiáng)弱，可以從三個方面考慮： 第一， 看這個人是不是細(xì)心。 一個人際關(guān)系能力強(qiáng)的人，他會記住很多點(diǎn)點(diǎn)滴滴的細(xì)節(jié)。他能夠記住客戶，尤其關(guān)鍵 客戶的偏好和特點(diǎn)，能夠從各種細(xì)節(jié)上很快判斷各類客戶的采購角色和分量。 第二， 看他會不會講話。 特別是在不同的場合，是否能夠在不損害對方利益的前提下闡述自己的觀點(diǎn)，而且說得 非常到位。如果他說了一句話，旁邊的三個人中只有一個人聽著順耳，另外兩個人聽著 窩火，像這樣說話很“愣”，并且已經(jīng)習(xí)慣“直來直去”的，就不能算是人際關(guān)系能力強(qiáng)。 第三， 看他做小事是否到位。 人際關(guān)系強(qiáng)的人，不僅能記住對方細(xì)節(jié)性的東西，同時對小事的處理也很到位，那怕對 是他人很小的一個承諾，這樣的人都能認(rèn)真履行，自然而然在目標(biāo)客戶群中就會擁有一 個很好的可信賴的關(guān)系網(wǎng)。 別人的小事是否在意，也是衡量一個人人際關(guān)系能力的重要標(biāo)桿。 （四）專業(yè)基礎(chǔ)要求高 以效能為導(dǎo)向的銷售所涉及的產(chǎn)品或者服務(wù)，對專業(yè)的要求都很高，因此在招聘業(yè)務(wù)員 時應(yīng)該對專業(yè)有基礎(chǔ)要求。 某家公司是做大型IT系統(tǒng)設(shè)備銷售的公司，在98年以前，還從非計算機(jī)專業(yè)招收畢業(yè)生 進(jìn)入到銷售隊伍，因?yàn)槟菚r他們覺得畢業(yè)生是可塑的。但從98年開始，銷售本部給人力 資源部提出明確建議，希望不再考慮非IT專業(yè)的畢業(yè)生，原因是根據(jù)三年的觀察來看， 非IT專業(yè)的畢業(yè)生，由于對專業(yè)的基礎(chǔ)知識嚴(yán)重缺乏，導(dǎo)致對產(chǎn)品的理解很淺缺乏結(jié)構(gòu) 性，并且容易走偏，對新產(chǎn)品的掌握也很慢，公司培養(yǎng)他們，成本太高。 （五）有較長時間的銷售經(jīng)歷 對于所謂“較長”，這里提供一個參考意見：建議在構(gòu)建效能型銷售隊伍的時候，選擇那 些至少有一年半以上銷售經(jīng)歷的人員。因?yàn)樵谝荒臧氲匿N售工作中，這名銷售代表，該 經(jīng)歷的基本上都經(jīng)歷過了，像銷售人員常見的疲憊感、挫折感、茫然、不自信等。。。 在一年半的時間里面，該見的世面也差不多都見過了，也就是說這個應(yīng)聘者在很多方面 已經(jīng)在別的公司或環(huán)境里鍛煉過了，那么召過來之后，他就能迅速上崗，同時對公司和 客戶的很多做法和想法也容易理解了。 如果招來的銷售人員只有一年甚至半年的銷售經(jīng)歷，那么他還處在一個成長的階段，肯 定要經(jīng)歷許多挫折，對公司或業(yè)務(wù)部來講，蒙受不必要損失的概率就會大大增加。 三、效率型銷售模式對銷售人員的要求 （一）吃苦耐勞，團(tuán)結(jié)自律 有人做過相應(yīng)的調(diào)查。首先請來團(tuán)隊中20個比較成功的銷售人員（是以效率為導(dǎo)向的銷 售隊伍），然后讓他們填寫一份調(diào)查表。表上有一條是“你對軍隊式的管理方式感覺如何 ”，選項(xiàng)有三個，分別是“討厭”、“一般”、“崇拜”，結(jié)果超過80％選擇了第三項(xiàng)。 在隨后的閑談中，調(diào)查人員發(fā)現(xiàn)這些人大多有一種很強(qiáng)的尚武精神，并且很贊同部隊那 種整齊劃一、步調(diào)一致的行為方式。 分析這個調(diào)查結(jié)果，我們可以發(fā)現(xiàn)，這些成功的銷售人員普遍認(rèn)同部隊那種行事風(fēng)格， 普遍認(rèn)同服從指揮、吃苦耐勞、團(tuán)結(jié)自律，試想，如果一個效率型的銷售代表，如果沒 有“雙腳踏出億萬金”的思想和行為的話，是很難做好效率型的銷售工作的。 （二）服從管理，團(tuán)隊歸屬感強(qiáng) 效率型銷售團(tuán)隊所做要求的管理風(fēng)格，是一種強(qiáng)勢激勵氛圍下的管理風(fēng)格，他要求個體 絕對不能對團(tuán)隊的激勵氛圍起到反作用，因此效率型的銷售隊伍要求銷售人員做到一點(diǎn) ：在平時的工作中可以有想法，但是當(dāng)個人想法與團(tuán)隊要求不一致時，個人必須服從集 體。個人與團(tuán)隊保持方向一致，才能形成最大合力，最終對個人和團(tuán)隊都有利。 （三）愛學(xué)習(xí)，可塑性強(qiáng) 對于以效率為導(dǎo)向的銷售模式，銷售人員腦子里固有的東西越少越好?！耙粡埌准垺钡臓?態(tài)是最好管理的，同時上道也比較快，也容易出業(yè)績。相反，如果固有框架越多，所受 的束縛就越大，自己的精神壓力也就越大，反而不利于在這種銷售模式下取得成功。 （四）不用要求太高太專的技術(shù)背景 一般而言，以效率為導(dǎo)向的銷售模式，其承載的產(chǎn)品或服務(wù)，都是大眾化的東西，技術(shù) 含量不是很高，相對來說比較簡單，所以對專業(yè)的要求不是特別高，只要銷售人員有一 定基礎(chǔ)就可以了。 （五）銷售經(jīng)歷不宜過長 最后一個要求，就是具備一定的銷售經(jīng)歷，但是從事的時間絕不能太長。 對于效率型銷售，建議招收具有一年半以內(nèi)銷售經(jīng)歷的人員。因?yàn)檫M(jìn)入一個行業(yè)的時間 長了，自然就會“挑肥揀瘦”——專挑好的產(chǎn)品做而不太愿意做“油水”少的產(chǎn)品。反之，進(jìn) 入行業(yè)時間不長的銷售人員，他還處在一個摸索成長的階段，只要有新奇的環(huán)境和成長 的空間，他就愿意去做。 所以說，招收的效率型銷售人員的銷售經(jīng)歷以不超過一年半為宜，甚至很多出成績的效 率型銷售，都是從學(xué)校大門直接進(jìn)入企業(yè)的，因?yàn)檫@批人思想上的包袱最少、沖勁最足 、最容易引導(dǎo)和服從管理，而這些都是效率型銷售所要求的。 四、面試應(yīng)聘銷售代表（1） （一）把握面試中常用的六類典型問題 作為銷售經(jīng)理，在參與面試應(yīng)聘人員時，肯定要想方設(shè)法了解對方的相關(guān)情況，然后才 能做出一個判斷。那么，在面試過程中，如何來掌握應(yīng)聘者的信息呢？ 一般而言，在對銷售人員實(shí)施面試的過程中，經(jīng)常要用到六類典型問題，弄清楚這六類 問題后，對應(yīng)聘者就能夠有一個比較全面的了解。如果能夠再運(yùn)用一些相應(yīng)的測試手段 ，來配合這六類問題，那就可以更加準(zhǔn)確地界定一個銷售人員是否適合新的崗位了。 附表：銷售代表面試問題庫（部分） 詢問目的 常用問題 備注說明 經(jīng)歷程度 * 98年到2000年，你在拓遠(yuǎn)公司做銷售支持的時候，當(dāng)時主要負(fù)責(zé)哪些工作？能詳細(xì)談?wù)?嗎？ * 當(dāng)時摩托羅拉有個叫王保濟(jì)的，英文名叫KENTY-WANG，你跟他熟悉嗎？ 通過公司、人和事來了解 行業(yè)經(jīng)驗(yàn)及產(chǎn)品了解 * 您能簡單談一談像西單商場這樣的，進(jìn)店做堆頭都需要哪些程序和大體的費(fèi)用嗎？ * 您覺得銀行系統(tǒng)現(xiàn)目前在采購方面比兩三年前有變化嗎？主要變化在哪兒？ 通過對具體事物的知曉程度...
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