項目管理的幾大過程
項目管理的幾大過程 一.商務談判 1.作人的姿態(tài) 作人似乎跟商務談判不太有關系，很多技術人員相信PM需要的是本事，是如何做好一個 項目，而不是會搞好關系弄的四平八穩(wěn)的人。隨著PM在中國的悄悄興起，越來越多的PM 開始在老總的授意下參與商務談判，和銷售們一起打單子，這就比較實在的需要PM們去 揣摩客戶的心理。揣摩客戶心理需要有多方面的知識，需要深度和廣度，然而，最重要 的仍然是作人。如何放下架子，降低作人的姿態(tài)，對從技術人員轉型的PM們來說，是至 關重要的。 降低作人的姿態(tài)需要從多個方面去實施，最主要應該記住：人不可貌相，更 不可以地位衡量。很多公司為了保持公司形象，會統(tǒng)一叫員工打扮的好看一點，看起來 象個白領的樣子。然而，老板多半是沒有約束的。中國改革開放才二十年，很多有錢的 老板實業(yè)家文化層次都不高，往往是當大學生們只會把屁股坐在板凳上肆意揮霍父母辛 苦積攢的財富時，他們已經(jīng)在各地奔波，積累豐富的商業(yè)經(jīng)驗并對金錢，人生和社會的 本質有了充分的認識，形成了自己穩(wěn)定的思維框架。這些人，很多都是穿著舊舊的衣服 ，戴著破破的手表，說話的時候經(jīng)常會帶上三字經(jīng)，鉆進上海的人堆里，搞不好你會把 他當成民工。因為到他們所處的社會地位，已經(jīng)不需要任何華麗的外表來襯托自己的身 份，他們有的是底氣。對PM來說，這是個非常危險的挑戰(zhàn)。雖然說項目在初期有意向時 會對對方的人事和關鍵人物有一定的了解，然而大項目里能說的上話的人太多了。上海 人最瞧不起的就是土氣，很多人談項目的時候看到民工或很俗氣的表現(xiàn)不免會皺皺眉頭 ，往往在皺眉頭的時候就失去了項目，也就是失去了市場和金錢。PM必須作到能與每一 個層次的人交談，尤其是看起來比自己層次要低的群體，哪怕是公司里掃地的阿姨。只 有作到謙虛謹慎，不擺架子，尊重別人，才會得到別人的尊重，才有機會贏得項目。鼻 子比眼睛高的人只會把自己的鼻子撞扁。 2.豐富的知識面 光尊重別人還不足以贏得項目，準確的說是贏得對方關鍵人物的信賴。PM一般用不著陪 客戶喝酒吃飯，那是銷售們的事情，但是PM和客戶討論問題可能是最多的。討論問題的 時候就是機會，如何投其所好，是一大關鍵。金錢與美女依然是常規(guī)的敲門磚，然而這 種傻瓜也知道的辦法人人都會去做。老板的關系也只是一個方面，如今的大老板，哪個 沒有關系？同等條件下PM憑什么去勝過別人一籌？ 我一個朋友（PM）打一個單子時，發(fā) 現(xiàn)對方對什么都不太感興趣，費了很大力氣也找不到突破口。對方這個人非常順利，金 錢地位美女樣樣不缺。他花了好多天和對方交談，以自己的博學逐漸取得了對方的信任 。后來他隱約發(fā)現(xiàn)對方對數(shù)學和天文學的發(fā)展史有所涉獵，如獲至寶，回家花一個通宵 的時間在網(wǎng)絡上搜索相關資料。第二天他根本不談項目的事情，只跟對方大談特談哥白 尼，布魯諾，伽利略這些人的生平，整整吹了一天。對方點頭如搗蒜泥，態(tài)度和熱情都 來個一百八十度轉彎，隔天他就拿到了單子。這是個經(jīng)典的戰(zhàn)例，誰能事先想到哥白尼 會來幫助IT的人賺錢？這個PM靠的就是博學和由博學引申出的敏銳的感覺抓住了機會， 讓客戶產(chǎn)生共鳴?？蛻舾杏X他層次也很高，而且和自己有共通之處，信任度大大增強， 把項目交給他放心。如今這種例子在商務談判中已經(jīng)屢見不鮮了。對PM來說，并不要求 在各個方面都很精通，那是不可能的事情，只要PM對一些流行的話題和天文地理歷史各 方面的知識有個大概的了解，在需要的時候能盡快的掌握，才有機會創(chuàng)造機遇和把握機 遇。 3.強大的溝通能力 胸中有萬千墨水卻不知如何表達其實是比較少見的，但并非絕對沒有。每個人的人生軌 跡都有所不同，思維受環(huán)境的影響也各有差異。包括象我們目前這個班級里的一些未來 的MSE們，一定有比較內向或者不太愛表達自己觀點的人，這些人比較被動，往往很難承 擔起談判的重任。從今天開始，這類人就必須重新學習如何說話，如何大聲的爭論。溝 通，并不僅僅是大聲說話，而是在表達自己觀點的同時發(fā)現(xiàn)問題并綜合整理加以解決。 除此之外，溝通的能力與社會經(jīng)驗息息相關，與PM的見識聯(lián)系緊密。在日常生活中，PM 就要多留心，多思考，當別人想到某個層次的時候要爭取比別人考慮的更深。當然，也 有一些不夠踏實的朋友把溝通和吹牛當成了完全的一回事情，在和客戶交流的時候口若 懸河的說一些不著邊際的話。這種人，碰到不懂，不太認真或者好奇心強的客戶是有一 定市場的；而有水平，負責任的客戶往往會覺得這種人不可靠，一般不會把單子交給他 。PM需要把握好這個度，吹是肯定要吹的，只是吹牛的時候一定要有基礎的去吹，對從 來沒涉及過的領域或者根本不懂的東西輕易不要發(fā)表意見，挑選自己熟悉的方向合理的 進行發(fā)揮，適當?shù)牧羯弦粌墒?，給對方高深莫測的感覺，效果最好。 4.優(yōu)秀的售前團隊 這個團隊一般是由總經(jīng)理發(fā)起并組建的，通常不指定PMP，對團隊的成員如SALES，PM， SA，ENGINEER們的團隊合作提出了比較高的要求。一般公司在接下一個單子進行到一定 程度的時候，PM往往會尷尬的發(fā)現(xiàn)協(xié)議上銷售代表們對客戶的一些承諾是幾乎做不到或 者根本做不到的事情。這種情況非常多，銷售的任務是拿下單子，我聽到的銷售們說的 最多的就是"沒問題"或者"NO PROBLEM"，但是當我聽到客戶的要求和銷售的回答時我總 是心驚肉跳，很不自然。銷售是非常辛苦的，為了建立客戶關系，尤其是空白的市場是 很不容易的，往往為了一個單子會犧牲非常多。在這種情況下，和銷售進行協(xié)調自然而 然的又落到了PM的頭上。在銷售和客戶做承諾之前，PM要主動的跟銷售交流，提供粗略 的總體設計框架和技術難關以及能考慮出的工作量，而不是等出了問題再被動和銷售在 老板面前互相推委責任。在組建團隊的時候，PM要根據(jù)團隊里每個人的素質和任務進行 因人置宜的信息傳遞。優(yōu)秀的售前團隊合作是接單的重要保障。 在商務談判的實際操作 中，存在著各式各樣的問題，PM的職責和要求絕非以上幾點所能描述詳盡。根據(jù)環(huán)境， 政策，人文，關系等各方面的不同情況，PM的不同成長經(jīng)歷，每個PM最終都會建立自己 對商務談判的看法和經(jīng)驗。但是有一點可以肯定，這是PM成為PM的第一道關，也是最重 要的一關。接不到單子，PM將失去存在的意義。與銷售有所不同，PM在該階段的任務除 了接單，還要盡可能的搜集客戶關鍵人物的資料并與對方各個階層的負責人建立良好的 客戶關系，以便在項目實施時充分調動資源。 二.啟動階段 1.項目的一些基本概念 項目三要素有多種版本，各不相同。實際操作中多分為范圍，成本與進度，其中最重要 的莫過于范圍。我們把項目最終生成并提交給用戶的產(chǎn)品和文檔統(tǒng)稱為遞交件。談判的 時候一定要確立遞交件的標準和要求，也就是范圍。盡管商戰(zhàn)的時候不可避免的客戶會 不斷提高標準和要求，而承諾的款項卻不會有一分錢的增加。但是這個標準對每個公司 來說都有一個底線，一旦超過了這個底線，那項目就肯定是虧的。除非是為了二期有利 可圖或者是為了搞好關系，否則范圍超過底線的時候情愿不做，再厲害的PM在這種情況 下也是無能為力。建立范圍需要的就是PM的多年的實戰(zhàn)經(jīng)驗，在大大小小的項目中用血 淚換來的一些體會。在這個時候，很能體現(xiàn)PM與技術人員的區(qū)別。成本就是客戶答應付 的款項，與我們的投入成本并不是一回事情。進度就不用多描述了。 項目如何成功？也有一些關鍵的因素。個人的理解也不盡相同，通常包括以下幾個方面 ：界定工作目標及工作任務；老板或高層的支持；優(yōu)秀的PM和開發(fā)團隊；充足的資源； 良好的溝通；對客戶的積極反應以及適當?shù)谋O(jiān)控和反饋。這里要注意的就是資源和高層 的支持。一個上規(guī)模的公司總是同時會有很多項目，可是再大規(guī)模的公司資源也不足以 保證每個項目都能組建最合適的開發(fā)隊伍或擁有最好的環(huán)境。這時候各個團隊或者部門 之間不可避免的會發(fā)生資源爭奪戰(zhàn)，摩擦再所難免。這時候對PM的作人再次提出挑戰(zhàn)。 除了高層對PM項目的重視程度，如果PM平時在公司與同事相處的好往往能使很多別人看 起來很棘手的問題迎刃而解。相反，一個不會作人的PM由于人緣差，即使高層強壓別的 部門或團隊配合，別人也會能拖就拖，延緩項目的進度和質量。有時候，這種內耗對項 目和PM來說是毀滅性的。對客戶的積極反應也比較關鍵。一般來說PM已經(jīng)被項目里大大 小小的事情搞的筋疲力盡，要PM去主動要求客戶配合是很吃力的事情。然而，這個時候 ，越是困難，越是覺得累，越是要去主動?？蛻敉膊皇翘貏e的積極，主動與客戶聯(lián) 系溝通和測試能及早發(fā)現(xiàn)問題。從風險控制的角度來說，問題發(fā)現(xiàn)的越早，風險越小， 損失也就越小。積極的態(tài)度可以帶動客戶的積極性，在項目完工的時候，客戶對你的感 激往往是難以用語言描述的，這對以后接單或者做二期三期會打下良好的基礎。因為在 和別的新客戶談判的時候，新客戶自然會找你的老客戶了解情況，這時老客戶隨意的一 句話頂?shù)纳夏愫苜M心的十句。 項目具有商業(yè)行為的幾個重要特征，有消費源，有參與者，有成功關鍵因素，有財務目 標，有風險。 2.啟動階段的主要任務 根據(jù)PMI的解釋，接單之后項目自然轉入啟動階段。啟動階段PM的主要任務是率領總體架 構設計師和系統(tǒng)分析員收集盡可能詳細的數(shù)據(jù)，確立盡可能詳細的需求，進一步確立詳 細的項目范圍，預估資源，確立其他方案并獲得進入下一階段的批準。在這個階段，隨 著需求分析的深入，PM也開始在公司內部進行人員挑選和資源爭奪，著手組建自己的項 目團隊。項目即將進入計劃階段。 在收集完數(shù)據(jù)之后，PM要和客戶開始明確項目的大小，成本，規(guī)格，期限等重要特征并 將其寫入合同文本，同時準備內部的包括預算，衡量標準等文檔，建立項目的評估標準 。接下來就是需求分析。由于專業(yè)的原因，我們這里僅討論軟件工程項目的需求分析（ 以下簡稱需求分析）。 需求分析的主要參與人員有PM，總體架構設計師，系統(tǒng)分析員， 熟悉業(yè)務流程的客戶。PM統(tǒng)領的團隊這時候還不是真正的開發(fā)團隊，我們叫做前期團隊 。隨著需求分析的逐步深入，新的團隊成員不斷加入，啟動階段結束的時候正式的團隊 將建立。對一個已經(jīng)啟動的項目來說，需求分析直接決定了項目的成功與失敗。最初的 需求體現(xiàn)在客戶的工作說明書或招標文件及附件上。這種需求一般比較含糊，無法體現(xiàn) 客戶真正的需求。前期團隊要根據(jù)自己的經(jīng)驗和客戶溝通并引導客戶進入正軌。有時候 客戶會很不講道理或者思路僵化，就要求按照他的思維去定一些明顯錯誤的需求。這個 時候團隊成員要耐心和客戶舉事實，談經(jīng)驗，講道理，用圖形或模型等直觀的方式將需 求描述出來，比如常見的數(shù)據(jù)流圖等。所以說，爭論再所難免，客戶有時候會吹胡子瞪 眼睛拍桌子甚至會說"這個東西不要你們做了"之類的話。PM此時除了要親身參與需求分 析綜合整理文檔之外，還要處理好團隊成員與客戶的關系，確保關系不會惡化到無法收 拾的地步。只要PM盡力約束團隊中的成員，這個度還是很容易控制的。 對快速開發(fā)和疊代開發(fā)來說，需求和實現(xiàn)往往是同步進行，開發(fā)速度快是一大優(yōu)勢。對 有相同或類似模式的小項目來說采用快速開發(fā)或疊代開發(fā)是很合算的做法，時下流行的 極限編程就是針對這方面建立的思維模式。然而，大中型項目中有太多不一樣的需求和 模塊。如果不是因為項目有差異，那么市場上就只有產(chǎn)品而沒有項目了。所以，大中型 項目的需求要認真仔細的去做。我們要討論一個問題，究竟應該在需求分析和總體設計 上花費多少時間？我們熟悉的瀑布開發(fā)模式基本上分需求分析，總體設計，軟件開發(fā)， 測試等幾個階段，然而究竟應該在前兩個階段上花多少時間卻沒有定論。實際項目操作 的例子表明，分析設計的時間越長，需求設計做的越詳細，測試的時間就越短，返工率 越低，風險也越小，成本越容易得到控制。 而需求分析和總體設計沒有做好就急忙上馬進行開發(fā)的項目在項目初期進展順利的時候 問題不大，到了項目后期和測試階段一些潛伏期比較長但是破壞作用比較大的問題就會 凸顯出來，造成返工，延長測試時間。所以與其把問題堆積到緊張的項目后期，不如把 時間多花點到需求分析和總體設計上。基礎夯實了，金字塔就容易造了。 在日本公司打 工的程序員們可能都知道，小日本的軟件規(guī)范非常厲害，他們花在需求分析和總體設計 上的時間通常在40%到50%左右，遠遠超過國內軟件項目的實施，效果也要強的多。他們 總體設計的規(guī)范甚至詳盡到某個過程該如何判斷，確立什么樣的條件，換言之就是把什 么時候該如何寫(if...else)語句都幫程序員定好了。在這樣的軟件規(guī)范下，程序員更象 是裝配流水線上的工人，對一個模塊或技術熟悉到一定程序就變成了完全...
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