項目管理的應用案例集
項目管理的應用 Dr. Larry M. Joseph 2002年9月20日 庫存控制問題 假設你是一個信息系統(tǒng)項目組的顧問成員，剛好有位庫存經理（最終用戶）跟你聯(lián) 系過，并向你咨詢他所遇到的問題。這名經理被委任在全球一百個場所中，對其中某一 場所的某一組庫存項目加以控制（稱庫存控制點）。庫存控制點的存貨流動（輸入和輸 出）都是通過一個每小時處理一次交易量的中央計算機系統(tǒng)來操作的。該中央計算機系 統(tǒng)生成一份當天的庫存水平報告來依照庫存項目識別存貨的業(yè)務量水平。你的這位咨詢 客戶正是在這些報告的基礎上對第二天的存貨進行分析的。 咨詢客戶還解釋由于處理數(shù)據(jù)的增加和其它計算機中心的需要，電腦需要26小時才 能完成每天的庫存交易。這樣，每天的報告就不能適時生成，問題也就積累了下來。（ 在第一天的處理過程結束之前，你無法啟動第二天的庫存處理。到了第三天時，處理時 間也就晚了四個小時，以此類推。）時間是從1980年開始。 假設課堂老師正是這位庫存經理，列出你認為對以下十分必要的任何問題： 1. 確定庫存經理的需求 2. 考慮到隨后潛在的解決方案的清晰度 3. 提供額外研究的依據(jù)以確定最好的方案 在你提出問題之后，老師將進行回答（針對全班）。將這些問題和回答形成文件。 該項練習的結果應當是一份題目為“庫存控制需求—修訂0”的需求說明書，一份解決方案 描述列表以及支持這兩份報告的會議記錄和問題與答案文件。練習具有時間限制，所以 我們有可能無法全部完成。盡可能完成你能完成的。最后考慮以下問題：通過該練習， 你觀察到什么？ 夭折的交通費用項目 Michelle備受打擊的坐在酒吧里，回顧著最近三周內發(fā)生的事情。她究竟在哪個環(huán)節(jié) 出了錯呢？她該怎樣才能擺脫這種混亂的局面？或者該辭職另謀差事？ 三個禮拜前，她被叫到老板辦公室。她欣賞且敬重Frank。盡管半年多前她才從學校 里畢業(yè)，至今仍然還在學習財會部門是如何運作的，但是Frank卻立即讓她把緊張的情緒 放松下來。他真是平易近人而且頗為耐心。 還記得三個禮拜前，在Frank辦公室的那天，當他要求她想個方法，實現(xiàn)電腦化管理 促銷人員交通費用時，Michelle真是激動萬分。這可是她曾被給予的第一個項目，同時 她猜想定是自己工作出色，所以才被委以如此重任。 她還記得回到辦公室后，她立刻意識到自己需要制定一份完美的計劃來完成這項項 目。她要出人頭地，這個項目也要耳目共睹才行。這樣，不僅是Frank，連其它的所有副 主管也會對她刮目相看了。隨著公司的壯大，公司總裁，Judy Smith也漸露口鋒要求對越來越多的商業(yè)系統(tǒng)進行電腦化管理。這正是順勢發(fā)展的機會。 她還記得自個兒曾暗自思付，得要取消周末計劃，投入大量額外的時間來推動項目有個 好的開始。 當她坐在酒吧里時，撇開她的原計劃想想，她有沒有遺漏什么？這份計劃是否完善 ？對她而言，這份計劃看起來既合理也完整啊。（見下一頁的計劃副本） 開始，一切都還進行得蠻順利的。她所聯(lián)系的那五家軟件供應商每個都很樂意解釋 有關自個兒系統(tǒng)的特征和提供相關信息。她認為自己將擁有足夠好的技術信息來組織成 一份拔尖的報告了。 盡管一開始她就沒能真正從數(shù)據(jù)處理部的Fred那里得到她所預期的合作，不過她以 為那不過是因為剛好趕上他那一天極不順利的緣故。她知道他們夠忙的了，也確實沒期 望她尋求他開發(fā)的這項內部開發(fā)選擇能被作為頭等大事來實施。事實上，她之所以決定 要在報告中提及開發(fā)，是因為如果她不這樣做，數(shù)據(jù)處理部準會報怨的，這是“例行辦公 室政治”。8月4日，到了她做出選擇的截止日期時，F(xiàn)red依然沒有任何回應，她開始失望 了。 交通費用報告項目實施計劃——8月1日 目標 1. 實施電腦化系統(tǒng)來追蹤銷售人員的交通費用，以便能更加有效的跟蹤、報告和控制銷售 人員的費用，以及 2. 到9月1日，完成整個實施過程 活動項目 結束日期 1. 審查和定價實行電腦化管理的軟件包 8/3 2. 咨詢電腦部，確定內部開發(fā)費用 8/3 3. 選擇適當?shù)姆桨? 8/4 4. 就選擇方面向Frank遞交報告 8/4 5. 組織實施團隊 8/7 6. 執(zhí)行和測試軟件包 8/21 7. 培訓系統(tǒng)用戶 8/25 8. 結合公司財務 8/27 9. 激活系統(tǒng) 8/28 10. 完成咨詢和支持 9/30 回想一下，Michelle覺得她早在8月6日會見Frank想和他談談有關組織項目團隊事項 時就該發(fā)現(xiàn)事情出了端倪。當時Frank顯得興致勃勃，甚至還向她詢問有關項目的進展情 況。不幸的是，他同時也在全神貫注的組織一份季度報表遞交給總裁。當她想要征得關 于組織何種等級的項目團隊成員的意見時，F(xiàn)rank只是含混其辭的說了說需要什么樣的人 ?；仡^想想所發(fā)生的一切，Michelle真希望Frank就人員組織計劃方面支持過她。 接下來發(fā)生的是，見過Frank之后，Michelle決定組成一支由自己領導的小組，包括 一名支持行政事物的秘書，兩名幫助測試軟件包和處理所有技術問題的電腦程序員，一 名幫助培訓工作的銷售員和另一名幫助將交通費用軟件與公司財會系統(tǒng)結合起來的財會 人員。她聯(lián)系公司里各種可能有助于該項目的人員。每個她聯(lián)系過的人員除了銷售員之 外都表示很有興趣成為項目小組中的一分子。然后她發(fā)出一份確認項目小組成員的便箋 ，說明Frank支持成立這支小組，同時宣布明早9：00鐘在財務部會議室召開第一次具有 強制性的項目小組會議。第二天早晨9：10分，當Frank闖進來時，她還獨自一人坐在會 議室里。他面紅耳赤的對她喊道：項目已經取消，她呢，回到自己的崗位上去。她從沒 見過他如此生氣。 自打Frank發(fā)火兩周以來，事情似乎變得更加糟糕。后來Michelle聽傳聞說,為了取 消費用報告項目，銷售部的副主管，數(shù)據(jù)處理部的副主管和Frank之間曾召開過幾次火藥 味十足的會議。盡管Michelle從沒正式收到過有關這任何一次會議的通知，但麻煩似乎 已經是如影隨形，無處不在。Frank似乎對她不再那么友好，而且好像總是有意無意的躲 著她。 坐在酒吧里，她再次反省自己究竟做錯了什么。所有這些秘密會議都能講些什么呢 ？ 問 題 下一步她該怎么做？ 舊金山地鐵管制計劃 舊金山經濟區(qū)建造在一片松散的填充物之上，那里一度曾是舊金山海灣的一部分。就是 這個經濟區(qū)，在19世紀80年代末期，它的交通成為了一個很嚴重的問題。面對海灣地區(qū) 運輸狀況的迅速改變，如增加公共汽車，地鐵和出租車，不斷往來的車輛給這個區(qū)的交 通造成了嚴重的阻塞。為了緩解這種壓力，政府發(fā)布了MUNI地鐵計劃以增加這個區(qū)的運 輸容量并為將來交通的繼續(xù)膨脹提供保障。這11年計劃包括:建造兩個直徑為18米的隧道 ，其中6英里被建在舊金山最擁擠的路面下，它與另一個被建在舊金山第二擁擠的路面下 的5英里的隧道被一個高23米，寬55米的混凝土空間連接起來，有足足386英尺的地方可 以看到墻和突出的地面。 除了這個計劃在運作過程中本身固有的困難外(當然從上面的描述我們是可以看出來 的)，這個計劃還面臨著多方面的挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)甚至超過剛才所提及的交通，商業(yè)，事 件和旅游業(yè)。 1. 這個隧道必須直接從僅僅低于它4.5米的BAET隧道上通過，要穿過填充物和泥濘還有低于 海灣的地下水位。 2. 用于支撐碼頭和防水堤的木樁已經年久失修，將很快威脅到這個隧道工程。 3. 開鑿和挖掘工作必須經過很多高投資的建筑和一些歷史建筑。 4. 低于地下水位的隧道必須離舊金山海灣的實際水面非常接近。 5. 這一地區(qū)的地震活動頻繁，這樣又對其安全措施提出了更高的要求。 很明顯，這個工程的管理要求有嚴格和認真的控制，它不僅體現(xiàn)在上述方面，還應體現(xiàn) 在計劃和成本方面。管理計劃和控制系統(tǒng)完成了它，它的多方面的輔助控制系統(tǒng)基于具 體工作細分 o 帳戶計劃包括工作細分和帳戶成本，它給予報告和檢測以準確的計劃和成本。 o 控制預算包括數(shù)量，成本和帳戶計劃分配的工作時間加上允許范圍內的改動。 o 趨勢計劃遵循了范圍的改變并確認由于任何新的變化，理念，指引或要求而造成的潛在 的成本沖突。計劃管理者用此制定成本或利益決策以使成本在控制中。 o 范圍改變紀錄列出了從趨勢計劃到可能被認可或刪除的所有的改變。 o 月合同現(xiàn)金流動計劃反映了經費開支，由此立約者的發(fā)貨單可以和開支計劃想必較。 o 契約總結計劃是所有建筑計劃的總結。這個計劃按月制定以和以前的計劃形成實際的比 較。分析由批評和接近批評的途徑，高風險，計劃進步的機遇等等組成。 o 建筑計劃由上面的契約總結計劃得出并取得總立約人的一致認可。 o 三周滾動的建筑計劃顯示了完整的活動。它被用于監(jiān)測工程進程。 o 質量控制和質量保證責任分別有立約人和承包人分擔。 o 立約人的不符報告和相關的活動報告系統(tǒng)被建立。工程最后，只有30個報告在這11年里 被發(fā)表。 o 工程的開幕典禮在1996年的12月舉行。這11年的計劃僅晚了兩個月并僅用了22，000， 000美元。 資料來源:C WU AND G. HARWELL. MUNI 地鐵計劃.1998年5月.40-45頁 問 題 1. 畫結構圖要有對每一個控制系統(tǒng)的解釋。 2. 你對質量控制和質量保證的分離是怎么看的？你認為各方各應該承擔什么責任？ 3. 這個計劃在11年中已經意識到了“范圍蔓延”的可能。你認為應該如何控制這一危險？ [pic] 軍事移動通訊系統(tǒng) 1981年，美國軍隊使用的還是不能相互聯(lián)系的混亂的通訊設備，不同的服務使用不 同的機器，每一個都有自己的使用方法。聲音通訊設備與數(shù)據(jù)、傳真或E- mail是完全不同的，James Ambrose當時是陸軍的副軍長，就啟動一個4億2千萬美元的計劃，要全面地改正整個陸軍 通訊系統(tǒng)。這是陸軍有史以來實施的最大的通訊項目，他提出6個獨特的標準，要求使得 這一提案取得了巨大的成功。 1. 承包商要負責所有以下方面，系統(tǒng)擰測、產品集成、培訓、后勤和維修保養(yǎng)。 2. 承包商要達到19項設計要求，功能特征和多達82個要具備的特征。 3. 承包商提供已經完全開發(fā)好的可以投入使用的設備，不應再需要技術上的開發(fā)。 4. 這一系統(tǒng)要在22個月以后交付使用，在最初的操作使用后的60個月完工。 5. 承包商負責購買每一個設備，即使說這一設備已經在使用。 6. 承包商要接受一切費用，標價是固定不變的。 1985年，GTE在競爭中以低于另競爭者3億美元的提案得到了承包權，GTE因35年的時 間發(fā)展并精簡了項目的管理的能力，一個項目小組成立了，這其中包括32個子承包商， 700個供應商，來提供8000個移動無線電收音機，1400個電話交換中心，25，000個電話 。這一系統(tǒng)可以使用移動設備發(fā)射提接收電話、電子郵件、數(shù)據(jù)、傳真，在37，500平方 公里之內毫無障礙地使用移動設施。 最終系統(tǒng)滿足了19個必要特性要求以及82個準特性要求中的69個。該項目還滿足了 嚴格的交貨截至日期，并實現(xiàn)了21,700,000美元的成本結余。在1991年，該系統(tǒng)非常成 功地運用在海灣戰(zhàn)爭沙漠風暴行動中。戰(zhàn)爭期間，該系統(tǒng)連續(xù)運行兩個星期，期間僅停 止過45分鐘。該系統(tǒng)能在規(guī)定的30分鐘內全部完成安裝并拆卸（有一次，僅用5分鐘時間 ）。它真正實現(xiàn)了“從散兵坑到戰(zhàn)壕指揮官到總統(tǒng)的高效通信聯(lián)系”的目標。這一不俗的 表現(xiàn)分別受到了四個美國陸軍的獎勵，其中包括美國國防部頒發(fā)的年度最有價值的工程 承包商獎。 資料來源：A.A. Dettbam, et at., “成本表列及質量指標之優(yōu)化”PM網絡，1992年1月。 問 題 1． 本項目與以往的項目有什么顯著的不同？ 2． 提議所降低的30億美元占整個項目費用的相當大的部分嗎？ 3． 對于前期合同的履行，3號準則指的是什么？ 農民信托內聯(lián)網項目 農民的托管資金在美國三個中西部州的操作狀態(tài)是屬于一類小型銀行的操作。為了 提高其操作的效力，現(xiàn)已決定安裝一個內部互聯(lián)網的配置來連接所有的操作。 System Pro 公司，一家地方內聯(lián)網安裝管理公司，決定投標農民信托建議征求書（RFP）。RFP聲明 最終達成的合同應當是一份固定實盤價合同（如總價承包合同）。同時RFP要求選擇賣主 的一個重要標準是對提議工作標價。 第一部分 System Pro 要對在每家銀行分行安裝系統(tǒng)的平均費用進行評估。System Pro 的評估師預計費用可能在$70,000（最好情況下）到$80,000（最壞情況下）之間。平均 費用是$73,000。則總費用為$210萬（30個站點($70,000），或$219萬（30個站點($73, 000），或$240萬（30個站點($80,000）。如果不計成本，每個點的利潤為$3,000。下表 列出了這三種投標價的可能情況： 單價成本 單價利潤 標...
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