人力資源管理案例集
人力資源管理案例集 如何使用案例 I、案例法是促進和加強組內(nèi)思想交流手段，尤其適用于開展和維持討論。在討論中 是否能對問題形成一種解決辦法是不重要的。重要的是每個參加者要覺得討論中的探索 、分析和觀點的對比，幫助并擴展了他的理解。 案例表述實際發(fā)生的事件筆確實存在的經(jīng)營狀況。實際名字和具體數(shù)據(jù)可能被隱去了。 為了節(jié)省學員的時間，案例的歷史信息、數(shù)據(jù)等都簡化的，因此讀者常?？床坏綄嶋H的 全部信息。但這不應使研究的人為難。他應在所給信息之外補充他認為必要的事實或數(shù) 據(jù)，作為判斷的段設。 II、勸讀者不要去關心該案例是如何解決的。以前某人曾怎么做并不重要。如果案例表 述中提到了最后的行動或決策，那只是因為最終的決策過程履行要這一部分。案例一般 在具體生活中的最后結果之前突然停止描述。討論的中心將是“為什么”、“如何”而不是 “什么”。同樣，案例也不打算評價“好的”或“壞的”分析。這種分析留給學員做，作為對 他們的挑戰(zhàn)。 III、案例中可能包括一些讀者認為無關的材料和表述。 但是必需記住，實際生活中的決策能力取決于有意義的事實和不重要的事實的，在案 例中提及的材料是生活實際的一部分。 還要記住，你組內(nèi)的同伴，可能對于“不相干”有不同的看法。事實上，討論中出現(xiàn)的 這種不意見正是案例法技術的價值。 學員有權接受或拒絕案例中任何假設或定義。換句話說，他有機會在這場智力訓練中 做他自己的日常工作中同樣的判斷。再重復一下，案例本身并不預示“好、壞、對、錯” 只是在某個時刻，的確有個人曾象例子所描繪的那樣行事的。 下面用問題表達的幾點建議在研究案例中可能是有用的。 怎樣準備案例分析 對這個問題也和案例分析一樣沒有唯一正確的回答，最終由每個人自己找到一個方法 。僅建議如下： 1、將全部案例讀一遍以取得整體印象。在讀時，不要想著去分析它。 2、再仔細讀一遍，劃出你認為有意義的地方，并在空白處做點記錄（常是問題式的 ）。 3、試著定義問題。問題是什么！什么是問題的癥狀？如果有幾問題，哪一個是基本 問題，然后寫下全部問題，基本問題、次要問題。 4、記下和問題有關的事實（案例中事實不一定直接和問題相關）。將相關事實簡化 為幾個詞或短語，進行適當分類，便于掌握事實之間的相互關系。 5、為問題的適當解決方案建立起初步判斷標準。 6、設計你認為其它可能的不同行動方法，它應是最接近上列判斷標準的。 7、建議一種解決辦法，并說明你將如何執(zhí)行它。不少最終解辦法在具體化方面不足 （即如何付之實施方面）。 本案例集僅用于教學目的，它們或來源于各類出版物或來源于我校MBA學員所在單位 的工作情況，因此，非經(jīng)編者同意，任何人不得引作它用。謝謝合作！ 中國外輪代理總公司人事部經(jīng)理隋純東訪談： 國企人事經(jīng)理的“人事經(jīng)” 去國有企業(yè)的人事部采訪之前,難免讓人想起那一張張面沉似水的“人事臉”,尤其那不溫 不火、滴水不漏的談話“功夫”，多少令人擔心這種采訪會取得什么好的素材，但初見隋 純東,瘦高的身材透著干練，祥和的目光顯現(xiàn)著成熟、幽默，率直的言談表露著真誠，似 乎和想象中的國企人事科長有著些明顯的差異，也許不僅我們國有企業(yè)大環(huán)境在變，連 國企的人事經(jīng)理的工作風格也在變，但他們是否在人事管理的觀念上有所變化呢？所以 ，我們的話題首先就從“人事部到底是干什么的？”談起。 人事部是干什么的 我以前在中遠運集團公司做業(yè)務，在外輪代理公司做人事部經(jīng)理的時間其實只有三年， 但通過這三年的工作，我覺得企業(yè)人力資源部的工作主要有四塊,一是對整個企業(yè)人力資 源的開發(fā)進行規(guī)劃;二是為企業(yè)招募優(yōu)秀人才;三是想方設法留住人才;四是挖掘現(xiàn)有人員 的潛能。如果從人力資源部為企業(yè)創(chuàng)造效益最直接的效果上講,核心其實就兩條,一是看 你能否招得進來(企業(yè)所需人才),二是看你能否留得住。如果連這兩條都沒做到,就很難 說你人事部有什么開發(fā)能力,更談不上為企業(yè)創(chuàng)造了什么價值。 國企該如何留住核心員工 外輪代理業(yè)目前在我國是一個比較開放的行業(yè)，也是一個主要靠人力資本賺錢的行業(yè) ，幾個人就可成立一家公司，承攬代理業(yè)務，所以，競爭相當激烈，因此，那些能給公 司帶來80%收入的核心員工，往往就成為別的公司“獵取”的重點目標。 由于，我們?nèi)耸虏俊肮苤卑ㄏ聦?0余家企業(yè)約5000人的職工隊伍,而且，現(xiàn)在其中 許多骨干已經(jīng)流向一些外企或民企，所以,我們也感到了一種強烈的危機意識，于是,我 們在公司全系統(tǒng)實施“人才工程”，通過采取崗位競聘的辦法,讓優(yōu)秀人才顯露出來,發(fā)揮 出他們的作用,使他們從以前“你要我干這個崗位”到“我很想干”的轉變。 具體辦法首先是改革收入分配制度,公司高層領導按年薪制,其他職工降低固定收入部 分,加大崗位幅度部分和效益提成部分,給予特殊貢獻的人才以特殊的待遇等等。 另外，以前我們采取的是薪點工資制,但這種工資是一種比較典型的論資排輩的制度 ,所以,我們把它改為崗位工資,讓一些后勤服務部門或其他輔助人員按市場一般價調(diào)整, 而讓為企業(yè)效益做出直接貢獻的人員的收入,隨每年企業(yè)效益的提高而提高,甚至關鍵的 崗位都可以由對方報價。 這樣做的目的,就是讓核心員工感到企業(yè)非常看重他們,希望能留住他們的心。當然, 我們留人和激勵職工還采取了許多其他方法,比如將好的培訓機會作為獎勵員工的重要手 段,讓能力越強、貢獻越大、工作越離不開的人去參加培訓,而不是說讓那些有較多空閑 、工作中可有可無的人去培訓。這是我們留住核心員工的一個很重要手段。當然, 企業(yè)為此也做了較大的投入,比如現(xiàn)在一個人在MBA研修班進修的費用至少3、4萬元,但我 相信這種投入是會有可觀的回報的。 以上這些做法盡管在外資或民營企業(yè)看來，還依然略顯傳統(tǒng)，但你知道做為一個國有 企業(yè),要真能把這些做好,并非易事。上級領導指示我們國有企業(yè),要“事業(yè)留人、感情留 人、適當待遇留人”,前兩條我們既有思路也可以找到具體辦法,但什么叫適當待遇留人? 要想提高國企競爭力,為什么就不能用一流的待遇留住一流的人才? 其實,細算一下,國有企業(yè)的人力成本一點都不低,比如住房、養(yǎng)老、醫(yī)療保險這三大 基金在企業(yè)成本中的比例相當大,為什么我們和外資企業(yè)的收入一比,就好像少了許多呢 ?關鍵是我們沒有利用好住房這一優(yōu)勢。 有人開玩笑地說:雖然家家都有本難念的經(jīng), 但國企人事部的經(jīng)尤其難念。但我并不這樣悲觀。盡管國企受國家整個大政策的制約,許 多事我們想做卻不能做,比如，如果把國企住房補貼與市場房價之差的費用算在他的工資 上,或者納入獎勵體系, 絕對能吸引一大批業(yè)界優(yōu)秀人才。 人事經(jīng)理如何做人事 我剛到人事部的時候,讓我講兩句話,我當時就非常猶豫,因為我沒來人事部之前,我總 覺得人事部的人都是競琢磨別人的人,不是考核這個人,就是算計那個人(比如工資等),大 家的各種利益似乎全都攥在他們手里,所以,我多少有點怵他們。 但我現(xiàn)在自己干了這項工作以后,我覺得必須改變大家對我們這種印象,要讓他們覺得 我們不僅是其他部門的戰(zhàn)略伙伴,更是向他們提供優(yōu)質(zhì)資源和良好服務的朋友和貼心人。 比如,你知道國有企業(yè)的工資總量是有額度的,有的時候即使企業(yè)效益很好,員工的工資上 漲幅度也是要受限制的,但我們會想方設法解決這些問題,員工就很感謝我們。 我雖然在國企人事部干的時間不長,但我感覺在這個部門能接觸到各種人,可以讓你學 到很多東西,知道如何在領導們之間進行協(xié)調(diào),就像一位人事老前輩所講,當好人事經(jīng)理關 鍵要把握三條：授權有限、守口如瓶、推功攬過。 在我們采訪即將結束的時候,隋純東經(jīng)理意味深長的一句話給我們留下了深刻印象,“ 做人事經(jīng)理絕不能干一輩子,有機會還是應做做業(yè)務，否則你不會真正理解干人事的意義 ”。 思考題： 1 傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理不同之處？ 2 你如何理解本案例的最后一句話？ 神駝物資運輸有限責任公司 蔣大奎和陸謨1984年考入同一所大學管理工程系本科不久，就十分投契。這對密友成績 都很優(yōu)秀，尤其英語成績更為突出。他倆1988年又一起被同一家合資企業(yè)招聘，分別在 營銷和人力資源部門工作。他倆又都考入本地一家大學的業(yè)余工商管理碩士班，經(jīng)過三 年苦讀，獲得了MBA學位。1996年初，他倆覺得不再為洋老板打工，自己出去闖天下，自 立門戶的條件已成熟，便一起遞上了辭呈。 首先遇到的難題是資金不足。幸運的是，遇上一位對他倆才華很欣賞的大款李天霽，答 應鼎力支持。蔣、陸二人分析了自己的長處與不足，又做過初步市場調(diào)研后，決定涉足 中、短途公路物資運輸。經(jīng)過籌備，辦起了“神駝物資運輸有限責任公司”，李先生是大 老板，任“董事長”，蔣、陸分任“董事兼正、副總經(jīng)理”。董事會決定，先小規(guī)模試探， 買下三臺舊卡車，擇吉開張。 蔣、陸兩人既興奮又不安，究竟是頭回下水，心中沒底呵。但他們是MBA，對管理理論是 熟悉的，知道應該先務虛，再務實，即先制定公司文化與戰(zhàn)略這些“軟件”，再搞運營、 銷售、公關等這些“硬件”。 他們觀察本地公路運輸服務業(yè)，覺得競爭者雖多，但彼此差異不大，不見特色，這正犯 兵家之大忌。“神駝”必須創(chuàng)造自己獨有的特色1經(jīng)仔細推敲，決定“神駝”就是要在服務方 面出類拔萃，這指的是貨物運輸?shù)馁|(zhì)量(完好率)、及時性和低成本。他們?yōu)楣緮M定的 企業(yè)精神是四個字——服務至上． 但要做到這一點，需要適當?shù)娜藖肀ＷC。蔣、陸二人覺得在這創(chuàng)業(yè)階段，公司結構與 人員都必須貫徹“少而精”原則。為此，組織結構只設兩層，他倆都不要助理和秘書，直 接一抓到底。分配上基本是平均的，工資也屬行業(yè)中等，但獎金與企業(yè)效益直接掛鉤， 部分獎金不發(fā)現(xiàn)金，改取優(yōu)惠價折算的本企業(yè)股票?；鶎拥穆毠ぶ环謨?nèi)、外勤，外勤即 司機和押送員，值勤則是分管職能工作的職員，他們的崗位職責并不太明確，而是編成 自治小組，高度自主，有活一起干，有福一同享，分工含混，可多學技能知識，鍛煉成 多面手。 這種設計會帶來兩個他們已預計到的問題：一是工作很累，忙起來簡直不分晝夜，也 沒有周末休假，尤其是他們倆自己。但他們并不在乎，說：“反正年輕，勁使不完，身體 累不垮，創(chuàng)業(yè)維艱嘛?！倍锹毠儽仨氂袠O大自覺性，高度認同公司的價值觀與目標。 為此，他們在選聘職工時十分仔細，精心考查，單兵教練，一定要文化高的，有理想主 義色彩和創(chuàng)業(yè)精神的。好不容易選出了十個人，有剛畢業(yè)的大學生，有小學教師，共青 團干部，個別是復員軍人。蔣、陸兩人輪流向他們介紹公司的宗旨和目標，說明這是一 種值得一搏的嘗試。不接受這些的請另覓高枝。 頭大半年確實很辛苦，但似乎是得大于失的。這種團結一致，拼命向前的氣勢和決心， 確實使“神駝”服務質(zhì)量在用戶中一枝獨秀，口碑載道。本來是派人上門招引用戶，半年 下來，反是用戶來登門懇請?zhí)峁┓?；用戶們還輾轉相告，層層推薦。“神駝”的業(yè)務滾 雪球似地增長，蔣、陸二人已有些應接不暇了。 在開業(yè)將近一周年的某個晚上夜闌燈盡，蔣、陸二人剛歇下來喘口氣時，他倆都意識到 公司必須擴大了。這本是求之不得的好事，但規(guī)模大了，業(yè)務量不僅增多，而且性質(zhì)上 復雜起來，原有的兩級式扁平結構應付得了么?但要招新人，去哪兒能找這么多有這種“ 書呆子傻勁”的鐵哥兒們呢?若降低錄取標準，新來的人還會吃這一套么?再說，如果結構 復雜化、分工細了，層次多了，原來那種廣而不專的“多面手”們還能勝任么? 蔣“總經(jīng)理”和陸“副總經(jīng)理”默默地陷入了沉思。 思考問題： 1、兩位總經(jīng)理在沉思什么？ 2、面對公司問題，如果你是總經(jīng)理怎么做？ 小張的不理解 小張在一家家具公司裝配車間工作。裝配車間有15名女工，年齡在20——30歲之間。裝 配工作并不需要很高的技術，因為大部分材料都已加工好，只需要工人按圖紙把家具拼 裝起來。 裝配車間不少工人之間有共同的興趣，關系很好。大部分裝配工人都是結過婚的人或 剮剛中學畢業(yè)的年輕人．一些工人參加了公司業(yè)余活動群體等．他們都沒有什么特別的 職業(yè)追求．小張雖然也加入了一些非正式的群體，并且積極參加各項活動，但是她在一 點上與其他裝配工人不一樣。 幾年來，小張一直在附近一所著名大學里讀夜大，攻讀企業(yè)管理課程．她想將來擔任 一名會計師或從事管理方面的工作。地一邊在廠里工作，一邊刻苦學習，積極朝這個方 向努力。因為擔心裝配車間的同事們對她有看法，她一直保守著這個秘密，沒有將上夜 大的情況告訴其他人。 小張還有最后一個學期就畢業(yè)了．她便去公司人事處看看公司財務部門是否需要會計 或有其他管理方面的工作。雖然她也申請了其他單位，但她感到也應問問本公司是否有 提供這方面工作的可能性。 小張找過人事處后...
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