人才梯隊與競爭激勵
人才梯隊與競爭激勵 　　現(xiàn)代企業(yè)生存和發(fā)展的根本不是資金，也不是生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，而是人。因為不論 是生產(chǎn)管理、財務(wù)管理，還是技術(shù)管理，歸根結(jié)底都是人的管理。有了人就有了一切， 只要有人才，一切困難都會迎刃而解。 　　人才結(jié)構(gòu) 　　任何一個企業(yè)其員工都是由不同職務(wù)層次的人員構(gòu)成的，毫無疑問，每一層次都要 有一部分優(yōu)秀的人員（或稱其為精英）。整個人員結(jié)構(gòu)猶如一個金字塔，層次越高，人 員越少。而每一層次中的優(yōu)秀人員不僅在本層次中起著模范帶動作用，還充當(dāng)著一個向 上一層次補(bǔ)充人才的作用。 　　因此，我們可以這樣定義優(yōu)秀人才： 　　整個企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)是一個金字塔的形狀，由上到下依次為：A、B、C、D…各層，每 一層次中的優(yōu)秀人員就是在綜合素質(zhì)方面達(dá)到了上一層次中的職務(wù)要求的人，一旦上層 中有職務(wù)空缺，他（她）可以及時頂上而且勝任該工作。 　　此定義的內(nèi)容也是人才梯隊建設(shè)的一個基本要求。 　　那么，每一層次中的優(yōu)秀人員應(yīng)該有多少呢？這和公司中各個部門的職務(wù)設(shè)置有關(guān) 。假設(shè)公司的職務(wù)層次共有四層：由下到上分別是：D－C－B－A，用函數(shù)R（）和E（） 分別表示某一層次中的人員總數(shù)及優(yōu)秀人員數(shù)，即A、B、C、D各層中的人數(shù)分別為R（A ）、R（B）、R（C）、R（D），而其中的優(yōu)秀者數(shù)則分別為E（A）、E（B）、E（C）、 E（D），并且，我們認(rèn)為R（）和E（）之間存在如下關(guān)系： 　　E（D）≥ R（A）＋R（B）＋R（C） 　　E（C）≥R（A）＋R（B） 　　E（B）≥R（A） 　　E（A）＝R（A） 　　即A層中全部為優(yōu)秀者，這是對最高層的特殊要求。 　　用文字來概括就是：金字塔定理 精英比例（Proportion of Elite）：公司里各職務(wù)層次中的優(yōu)秀人員數(shù)應(yīng)不少于其以上各層的員工人數(shù)總和（簡稱 PE理論）。 　　這個定理的用意很簡單，那就是在任何情況下都能保持人才金字塔的開頭不變。而 這個金字塔的完整也表明了公司的經(jīng)營管理運(yùn)轉(zhuǎn)正常，因為一切管理歸根結(jié)底都是人的 管理，人是公司最根本的資產(chǎn)。 　　在最壞的情況下，我們假設(shè)A、B、C層人員全部缺崗（比如說領(lǐng)導(dǎo)層集體罷工或者集 體辭職以及由于其他無法預(yù)料的原因而且無法挽回局面，但是假設(shè)公司的法人代表還在 ，比如說董事長）。因為，E（D）≥R（A）＋R（B）＋R（C），所以董事長就可以將E（ D）中的人員挑選出來分別擔(dān)任A、B、C各層中的職務(wù)。具體可以這樣來分配：E（D）中 的最優(yōu)秀的R（A）個人留在A層，次優(yōu)的個人留在B層，其余可以選派往C層，需要說明的 是，這個辦法的可行性必須以完善的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)機(jī)制為前提。雖然從E（D）中選拔人才 來充任A層職務(wù)似乎有點渺茫，但是并不能否認(rèn)這種可能性（至少由E（D）來補(bǔ)任B層是 完全可行的）。經(jīng)過了上述處理之后，D層中所缺的R（A）＋R（B）＋R（C）個人可以從 社會上即召而來。因為公司設(shè)有完善的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)機(jī)制，所以這批新進(jìn)員工將很快具備 本崗位的工作能力，從而使公司的損失減至最少。 　　前文舉例主要是為了說明我們的理論思想。通常，公司不會面臨A、B、C全部罷工或 者辭職的情況，頂多是某一層次的人集體辭職，多為A或B層（中高層）。而C層因為職務(wù) 較低，所以多和D層結(jié)合起來行動（如罷工），否則對公司形不成威脅。這樣一來，如果 A或B單層短缺，PE理論將更能從容不迫地解決這個問題，從而使損失變得更少。比如B層 全缺，只需從C中提升E（C）中最優(yōu)秀的R（B）個人上來即可，再從D層中提升E（D）中 最優(yōu)秀的R（B）個人補(bǔ)充到C中，而D中的空缺以新把加培訓(xùn)的方式來解決。 　　因此，我們對優(yōu)秀（精英）的定義就是“可以取代上一級人員的工作”。 　　需要說明的是，當(dāng)某一層有空缺時（尤其是D以上層），之所以不立即從社會上招聘 所需人員是基于這樣的考慮：一是招聘理想中人很可能需要一個漫長的過程；二是新招 人員對公司不了解，需要一個較長的適應(yīng)過程；三是從外界直接招聘使公司缺少了提升 激勵，下層員工（尤其是一些有抱負(fù)而又勤懇的員工）會懈于職守，對提高勞動效率不 利。 　　為了使PE理論更具可行性，還需要一系列的配套措施，除了建立完善的培訓(xùn)、學(xué)習(xí) 機(jī)制外，還要建立“人才倉庫”，實施“種子計劃”。具體說來就是在PE理論的指導(dǎo)下，由 公司宏觀調(diào)控，各部門分別建立自己的精英檔案。對所列入精英檔案的員工要重點培養(yǎng) ，全面提高其各項素質(zhì)。此外，還要對進(jìn)入精英檔案的人員給予獎勵，這樣能夠激勵其 他員工的積極性，爭取進(jìn)入精英檔案。對于精英們要高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，除了加強(qiáng)培訓(xùn)教 育外，還要由公司領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)專家人員對其進(jìn)行頻繁的考核，以促進(jìn)其不斷的提高和進(jìn) 步。 　　這批精英人才就是公司的“種子資源”，他們不僅能夠保證公司的人才供給，同時也 起到榜樣的模范作用和帶動作用。對于一個追求發(fā)展、渴望進(jìn)步的公司來說，優(yōu)秀人員 何拒其多。但這種數(shù)量基本固定的均衡是一種動態(tài)的，有上有下，今天是精英，明天可 能被比之更優(yōu)秀的人員取代。嚴(yán)格執(zhí)行劣汰制，就會激勵所有有上進(jìn)心的員工持續(xù)地努 力，所有人都看到希望，也受到威脅。長此以往，將保證所有員工都具有較高的綜合素 質(zhì)。 　　接下來我們談?wù)撘幌赂偁幖?，這也是PE理論的一個具體運(yùn)用。 　　競爭激勵 　　在一個有活力的企業(yè)里，處處都存在著競爭，沒有競爭就沒有發(fā)展。但是如何激發(fā) 并恰當(dāng)?shù)匾龑?dǎo)競爭又是人力資源管理的一個關(guān)鍵所在。 　　在前面我們談到的公司人員金字塔結(jié)構(gòu)中，B受到來自C的被取而代之的潛在威脅（ 此處僅以B、C為例，并無特指），從優(yōu)勝劣汰的角度來理解，這是很正常的。對B來說， 這種威脅可分為兩部分：一是主觀威脅；一是客觀威脅。下面我們對其分別給予定義。 　　定義1： 　　主觀威脅是因為B自身的因素而導(dǎo)致了其綜合評價的下降（如工作不努力、領(lǐng)導(dǎo)組織 不力、對屬下培養(yǎng)不力等），這使得C的綜合評價相對地提高了，從而導(dǎo)致B的被替代。 　　定義2： 　　客觀威脅是指C的綜合評價的絕對提高，這基本上是B無法控制的C主觀努力的結(jié)果。 這種威脅對B來說是無法消除的，它始終存在，只是大小不同而已。 　　在給出了兩個定義之后，我們來介紹一下Sandwich監(jiān)督理論。 　　Sandwich監(jiān)督理論：在公司的職務(wù)金字塔中，任何一層（比如說B層）都受到來自其 上下層的共同監(jiān)督，但是監(jiān)督的側(cè)重點各有不同。其中上層對B的監(jiān)督帶有欣賞性，側(cè)重 于其優(yōu)點，主要通過對B的高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求來實現(xiàn)；下層（包括其以下各層）的監(jiān)督帶有 挑戰(zhàn)性，主要側(cè)重于對B的缺點的發(fā)現(xiàn)。 　　對于Sandwich監(jiān)督理論，要和PE理論結(jié)合起來理解。 　　在Sandwich監(jiān)督理論下，A的監(jiān)督行為將有助于提高B的綜合評價。首先我們來證明 A將加強(qiáng)對B的要求標(biāo)準(zhǔn)和考核力度（而這毫無疑問將導(dǎo)致B的綜合評價的提高）。 　　在替代原則下，A不會放松對B的要求。因為A不僅受到來自B的客觀威脅，也受到來 自其自身的主觀威脅。定義中已經(jīng)說明，客觀威脅始終存在，是A不能消除的，但是A卻 能消除主觀威脅。尤其有趣的是這種主觀威脅的存在與否及其大小將由B體現(xiàn)出來。A作 為領(lǐng)導(dǎo)者，其綜合評價由若干部分組成：一部分是其自身技能與知識的提高；一部分是 其領(lǐng)導(dǎo)和決策能力；再就是其對屬下的培養(yǎng)情況。A的各種能力的水平如何多由其屬下的 工作綜合體現(xiàn)出來，如果A放松對B的要求，則B的工作質(zhì)量與數(shù)量會發(fā)生明顯的變化，甚 至導(dǎo)致A的決策和命令不能很好地執(zhí)行。時間一長，B的綜合評價將下降，這一切都說明 了A的工作不力，因此A的綜合評價要下降，主觀威脅變大。即A放松對屬下的要求將增大 其被替代的主觀威脅，故而A只能加強(qiáng)對B的要求標(biāo)準(zhǔn)和考核力度。 　　同前面的分析過程一樣，我們可以得到：如果A加強(qiáng)對B的要求標(biāo)準(zhǔn)和考核力度，將 會降低A被替代的主觀威脅，同時還會使B的綜合評價提高，但這并不說明A的被替代危險 加大了。正如在前面的定義中所說的，A的主觀威脅的降低往往伴隨著其綜合評價的提高 ，這種雙倍的放大效應(yīng)將淡化由于B的綜合評價提高而帶來的威脅，從而降低總的威脅。 但是，誠如我們一再強(qiáng)調(diào)的，這種威脅將始終存在，永不會被消除。 　　這也提醒每一位在職者要居安思危，不能有絲毫懈怠。 　　C（以及以下各層）對B的監(jiān)督作用。C層的人要想獲得提升，在崗位一定的情況下， 只能通過取代B層的人員，顯然B是C提升的“障礙”（盡管這個詞不太好聽），B不下，C不 能上。因此，如果說A對B的監(jiān)督著重于B的優(yōu)點的話，那么，C對B的監(jiān)督則著重于B的缺 點，即B的不當(dāng)行為。正是由于人的自私性和向往高處的愿望，C對B的監(jiān)督將是極其嚴(yán)格 的。（但是，該理論沒有解決自古以來普遍存在的打擊報復(fù)現(xiàn)象，即上級給下級“小鞋” 穿而使下級對于上級的缺點不敢放言。） 　　激勵問題是企業(yè)管理的最大難題，而各種激勵措施萬變不離其宗，統(tǒng)統(tǒng)可歸結(jié)為“競 爭”。當(dāng)公司為不知如何激勵員工而傷腦筋時，不妨回過頭來，從根源做起，適當(dāng)?shù)丶ぐl(fā) 并引導(dǎo)競爭，舍卻治標(biāo)的應(yīng)急思想，從根本入手，逐步建立起特征鮮明的企業(yè)文化。當(dāng) 員工們在為每月發(fā)到手中的鈔票厚薄而計較時，何不想辦法把他們的注意力轉(zhuǎn)移開來， 使他們把精力轉(zhuǎn)移到工作和自身的發(fā)展中來。
人才梯隊與競爭激勵