企業(yè)內(nèi)部分析方法大全
企業(yè)內(nèi)部分析方法大全 企業(yè)資源競爭價值分析 不同的公司擁有的資源是不一樣的，這就會使得不同的公司擁有的資源強勢和資源弱勢 不同。公司之間資源的差異可以很好的解釋為什么有的公司能夠在競爭中獲得更大的利 潤，取得更大的成功。如果一家公司所擁有的資源不但充足而且恰到好處，特別是，如 果公司所擁有的強勢、資產(chǎn)、能力和成就有著產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的潛力的話，那么，公司在 競爭取得成功的把握性就越大。 對于一個具體公司來說，它的資源-- 不管它是一項特異能力，資產(chǎn)（有形、人力、組織、無形），成就，還是一項競爭能力 --如果要成為持久的競爭優(yōu)勢的話，必須通過以下四項競爭價值的測試： 1， 這項資源是否容易被復制？一項資源的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就 越大。難于復制的資源往往限制競爭，從而使資源所帶來的利潤具有持久性。資源可能 會因為下列一些原因而變得難于復制：資源本身的獨特性（不動產(chǎn)的地理位置非常好， 受到專利保護），他們的建立需要時日，而且難以加速建立起來（一個品牌名，對技術(shù) 精湛的掌握）；他們需要大量的建造資金。 2， 這項資源能否持續(xù)多久？一項資源持續(xù)的時間很長，它的價值就越大。有些資源很 快就會喪失其競爭價值，那是因為技術(shù)或行業(yè)的環(huán)境在快速的發(fā)生變化。 3， 這項資源能否真正在競爭中有上乘的價值？所有的公司都必須防止盲目地相信他們 的核心競爭能力或特異能力會比競爭對手更有力量。 4， 這項資源是否可以被競爭對手的其他資源/能力所抵消呢，即本公司資源的可替代性 如何？一般來說，不可替代的資源對顧客來說有更大的價值，因而也就更有競爭的優(yōu)勢 。 有許多公司并不擁有具有競爭價值的資源，能夠順利通過上述四項測試的具有上乘競爭 價值的資源就更少了。絕大多數(shù)公司是擁有一個組合的強勢/資產(chǎn)/勝任能力/卓越能力- -其中一到兩種很有價值，有一些比較好，其他的從滿意到平庸不等。只有少數(shù)公司，通 常是行業(yè)的領(lǐng)導者或者行業(yè)未來的領(lǐng)導者，才擁有很大的競爭價值的上乘資源。 比較分析 比較分析是一種有價值的戰(zhàn)略分析方法，其目的是為了進一步了解組織戰(zhàn)略能力。比較 分析有兩種不同的比較基礎(chǔ)：歷史比較和行業(yè)比較。通過行業(yè)間最佳業(yè)務的比較可以進 一步了解組織，在分析最佳業(yè)務時還會用到價值鏈理論。一個企業(yè)成本效益的高低、滿 足顧客需求的程度和財務指標的優(yōu)劣，只能通過與其他企業(yè)，尤其是主要競爭對手的比 較才能確定。 1，歷史分析 歷史分析是將組織的資源狀況與以前各年相比，從而找到重大的變化。通常會用到如銷 售額/資本比率和銷售額/雇員比率等財務比率，以及不同活動所需的與資源比例有關(guān)的 各種重要的變量。這種方法可以揭示出一些不太明顯的變化趨勢，它促使公司重新評估 其主要推動力，并且估計將來應該將公司的主要推動力放在什么地方。另外，企業(yè)還可 以通過歷史分析來考察組織的資源狀況，與前幾年相比有了哪些重大的變化。歷史分析 雖然不能直接反映企業(yè)的相對資源狀和能力，但有益于企業(yè)正確認識本身所發(fā)生的變化 及對未來可能的影響。 2，行業(yè)比較 行業(yè)分析是對整個行業(yè)經(jīng)營狀況的分析。行業(yè)比較會大大地改進歷史分析效果，它幫助 公司展望其資源狀況和經(jīng)營狀況。在分析和評估戰(zhàn)略能力時，行業(yè)分析比較關(guān)心的是公 司在整個行業(yè)中的相對地位。行業(yè)分析中，用于分析幾項重要資源的有關(guān)使用指標有： 存貨周轉(zhuǎn)率、原材料產(chǎn)出等。 由于行業(yè)分析有其不足之處，比如公司可能會忽視一些事實：比如整個行業(yè)的經(jīng)營很糟 ，不能與那些資源狀況更好的國家進行競爭，或者不能與一些利用其它方法滿足顧客需 要的其它行業(yè)競爭。在這種情況下進行行業(yè)比較，就能比較明智地估計：與其它國家或 行業(yè)的組織相比，自己公司的資源狀況如何。 但是，為組織建立價值鏈并且維護特定的價值鏈是很重要的。例如，直接比較兩個競爭 公司（即對成本結(jié)構(gòu)進行分析）的資源使用狀況時，將人工成本以總成本的百分比表示 時，就可以發(fā)現(xiàn)非常不同的情況。但是，以此得出的結(jié)論卻取決于當時的環(huán)境：如果這 些公司大部分以價格為基礎(chǔ)競爭領(lǐng)先地位，那么，人工成本的差別很重要；相反，若某 公司對職員的額外使用是公司區(qū)別于其競爭者的一項特殊服務，此時人工成本的增加就 不甚重要。 3，最佳業(yè)務分析 行業(yè)分析的不足使許多組織創(chuàng)建和發(fā)展了多種行業(yè)內(nèi)比較的方法。這些方法不去建立“規(guī) 范”，而是去對最佳業(yè)務進行研究，并且建立與最佳業(yè)務有關(guān)的衡量業(yè)務狀況的標準。這 種方法的一些特殊的例子如下： 競爭者概況 詳細記錄并分析競爭者的經(jīng)營狀況。 衡量標準 所謂衡量標準是指：在執(zhí)行關(guān)鍵價值活動時建立的、所應滿足的關(guān)鍵業(yè)績 指標，以便確立鞏固的競爭地位。 基礎(chǔ)預算審查 基礎(chǔ)預算審查是一個與上述過程相似的過程，這種方法在許多公共事業(yè) 組織里所使用。主要提出以下4個問題： 1） 為什么要提供這種服務？ 2） 為什么要用那種特殊方法提供服務？ 3） 在其它地方的最佳業(yè)務的例子是什么？ 4） 根據(jù)這些比較應該怎樣重新組織這種服務？ 另外，在做資源和能力評估時，應該建立一個能度量企業(yè)業(yè)績的比較標準，具體可 分為以下幾個步驟： （１） 明確需要進一步改善的業(yè)務活動或職能。 （２） 明確哪家公司在上述業(yè)務活動或職能上是世界上領(lǐng)先的公司。 （３） 與上述領(lǐng)先的公司保持接觸，通過參觀和調(diào)查了解它為什么會做得那么好。 （４） 通過學習，重新確定目標，并重新設(shè)計價值活動過程，同時改變?nèi)藗儗γ宽椔毮?或活動的預期。 價值鏈構(gòu)造 企業(yè)在進行價值鏈分析之后，應該根據(jù)價值鏈的一般模型構(gòu)造具有企業(yè)自己特色的價值 臉，以增強自己的競爭實力。 企業(yè)在構(gòu)造價值鏈時，需要根據(jù)利用價值鏈分析的目的以及自己生產(chǎn)經(jīng)營活動的經(jīng)濟性 ，將每一項活動進一步分解。分解后的每一項子活動要有自己的經(jīng)濟內(nèi)容，即或者具有 高度差別化的潛力，或者在成本中有重要的百分比。企業(yè)應該將可以充分說明企業(yè)競爭 力的優(yōu)勢或劣勢的子活動單獨列出來，以供分析使用。哪些不重要的子活動可以歸納在 一起進行分析?；顒拥捻樞驊摪凑展に嚵鞒踢M行，但也可以根據(jù)需要進行安排。但是 無論是按照怎樣的順序，企業(yè)的管理人員都應該從價值鏈中得到直觀的判斷。 企業(yè)管理者必須認識到價值鏈不是一些獨立活動的集合，而是相互依存的活動構(gòu)成的一 個系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，各項活動之間存在著一定的聯(lián)系。這些聯(lián)系體現(xiàn)在某一價值活 動進行的方式與成本之間的關(guān)系，或者與另一活動的關(guān)系。例如，機加工的企業(yè)可以購 買高質(zhì)量的已經(jīng)剪切好的鋼板，以簡化聲長流程并減少廢料。由此可以看出，企業(yè)的競 爭優(yōu)勢既可以來自企業(yè)單獨活動本身，也常來自各活動之間的聯(lián)系。 下面首先談一談形成價值鏈活動的基本原因，它們可以作為企業(yè)構(gòu)筑價值鏈時的依據(jù)。 價值活動間的聯(lián)系很多，最常見的是價值鏈中主體活動與支持活動間的各種聯(lián)系。形成 這些聯(lián)系的基本原因有： 1) 同一功能可以用不同的方式去實現(xiàn)。例如，為了保證產(chǎn)品合格，企業(yè)可以采購高質(zhì)量 的原材料或零部件，或者明確規(guī)定生產(chǎn)工藝流程中的最小公差，或者對產(chǎn)品進行全面檢 驗。 2) 通過間接活動保證直接活動的成本或效益。例如通過優(yōu)化時間安排（間接活動），企 業(yè)可以減少銷售人員的出差時間或交貨車輛運輸時間（直接活動） 3) 以不同的方式去實現(xiàn)質(zhì)量保證功能。例如，企業(yè)可以通過進貨檢查，部分或全部代替 成品檢查。 在認識了價值活動聯(lián)系形成的基本原因之后，企業(yè)就應該認識并選擇內(nèi)在聯(lián)系形成競爭 優(yōu)勢的方式。一般來說，企業(yè)價值活動間的內(nèi)在聯(lián)系形成的競爭優(yōu)勢有兩種形式：最優(yōu) 化與協(xié)調(diào)。 企業(yè)為了實現(xiàn)其總體目標，往往在各價值活動間的聯(lián)系上進行最優(yōu)化的決策，以獲得競 爭優(yōu)勢。例如，企業(yè)在考慮產(chǎn)品設(shè)計與服務成本時，為了獲得查變化優(yōu)勢，可能會選擇 成本高昂的產(chǎn)品設(shè)計、嚴格的材料規(guī)格或嚴密的工藝檢查，以減少服務成本。 在協(xié)調(diào)方面，企業(yè)通過協(xié)調(diào)各活動之間的聯(lián)系，來增加產(chǎn)品的差別化或降低成本。例如 ，企業(yè)要按時發(fā)貨，則需要協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)加工，成品儲運和售后服務之間的聯(lián)系 。 在最優(yōu)化與協(xié)調(diào)的過程中，企業(yè)需要大量的信息去認識形式多樣的聯(lián)系。因二，企業(yè)有 必要利用信息技術(shù)，建立自己的信息系統(tǒng)，創(chuàng)造與發(fā)展新的聯(lián)系，增強舊有的聯(lián)系。 與此同時，企業(yè)管理者應該認識到，價值活動的聯(lián)系不僅僅存在于價值鏈內(nèi)部，而且存 在于企業(yè)與企業(yè)的價值鏈之間。其中，最典型的使縱向的聯(lián)系，即企業(yè)價值鏈與供應商 和銷售渠道價值鏈之間的聯(lián)系。后者往往對企業(yè)活動的成本效益產(chǎn)生影響，反之亦然。 例如，企業(yè)的采購和原材料供應活動如果與供應商的訂單處理系統(tǒng)相互作用的話，同時 ，供應商的應用工程技術(shù)人員與企業(yè)的技術(shù)開發(fā)和生產(chǎn)人員也協(xié)同工作的話，供應商的 產(chǎn)品特點以及其他方面就會明顯的影響企業(yè)的成本和差異化。 企業(yè)價值鏈與供應商價值鏈之間的各種聯(lián)系為增強企業(yè)競爭優(yōu)勢提供了機會。通過影響 供應商價值鏈的結(jié)構(gòu)，或者通過改善企業(yè)與供應商價值鏈之間的關(guān)系，企業(yè)和供應上常 常會雙方受益。在企業(yè)和其供應商之間分配由于協(xié)調(diào)或優(yōu)化各種聯(lián)系所帶來的各種收益 ，取決于供應商的討價還價能力，并反映為供應商的利潤。 銷售渠道的各種聯(lián)系與供應商的聯(lián)系類似。銷售渠道具有企業(yè)產(chǎn)品價值流通的價值鏈。 銷售渠道對企業(yè)價格的抬價經(jīng)常在最終銷售價格中占有很大的比重。此外，銷售活動進 行的各種促銷活動可以替代或補充企業(yè)的活動，從而降低企業(yè)的成本或提高企業(yè)的差別 化。銷售渠道也存在著與企業(yè)分配由于協(xié)議調(diào)和優(yōu)化各種聯(lián)系所帶來的收益的問題。 企業(yè)經(jīng)營力分析 由企業(yè)素質(zhì)確定的企業(yè)經(jīng)營成果的大小，實際上也就是企業(yè)經(jīng)營力的大小。這就是說， 企業(yè)素質(zhì)的強弱，是通過企業(yè)的經(jīng)營力集中表現(xiàn)出來的。企業(yè)經(jīng)營力就是企業(yè)對包括內(nèi) 部條件及其發(fā)展?jié)摿υ趦?nèi)的經(jīng)營戰(zhàn)略與計劃的決策能力，以及企業(yè)上下各種生產(chǎn)經(jīng)營活 動的管理能力的總和。 企業(yè)經(jīng)營力是一個系統(tǒng)的概念。它包括本身的內(nèi)外部條件及其發(fā)展在內(nèi)的經(jīng)營戰(zhàn)略與計 劃的決策能力，以及企業(yè)各種活動的組織管理能力的總和。因此，僅用某一類單方面的 指標就不能全面評價經(jīng)營力水平，因而，必須建立一個能夠綜合評價企業(yè)經(jīng)營力的指標 體系。經(jīng)營力評價的目的在于：具體分析經(jīng)營力所創(chuàng)造的經(jīng)濟效益的有效程度，為不同 經(jīng)營力的比較、論證和尋求蓋上提高的途徑提供依據(jù)。 經(jīng)營力指標體系包括如下十類： 1) 反映企業(yè)綜合效益或收益力的指標。 2) 企業(yè)產(chǎn)品市場力水平或市場地位的指標。 3) 企業(yè)生產(chǎn)力和技術(shù)水平的指標。 4) 企業(yè)可比成本升降率。 5) 企業(yè)的戰(zhàn)略目標和計劃的完成率。 6) 企業(yè)經(jīng)營管理水平升降率。 7) 企業(yè)的價格水平。 8) 人員能力。 9) 質(zhì)量控制能力。 10) 企業(yè)信譽。 企業(yè)經(jīng)營力的指標體系具體如下表所示： 經(jīng)營力考核指標體系 項 目 具 體 指 標 收益力 總資金利用率、銷售額利潤率、損益分析點比率、總資金周轉(zhuǎn)率、流動 資 金周轉(zhuǎn)率 。 市場地位 市場占有率、產(chǎn)品暢銷率、資源訂貨率、資金銷售率 生產(chǎn)力和技術(shù) 人均凈產(chǎn)值、純勞動凈產(chǎn)值、固定資產(chǎn)產(chǎn)值率、新產(chǎn)品率、產(chǎn)品壽命周 期。 水平 價格水平 同行業(yè)價格水平、價格升降率、價格策略適應程度。 人員能力 員工年齡、知識結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平、經(jīng)營者素質(zhì)。 戰(zhàn)略目標和 計劃完成率、計劃完成率逐年比較情況。 計劃完成率 產(chǎn)品成本水平 可比產(chǎn)品的成本水平、同類產(chǎn)品成本水平。 經(jīng)營水平提高率 萬元銷售額增長率、總資金利潤增長率、凈資產(chǎn)率增長額。 質(zhì)量控制力 質(zhì)量保證體系完善程度、質(zhì)量管理組織狀況、質(zhì)量問題投訴率。 企業(yè)信譽 產(chǎn)品信譽、財務信用、消費者反應。 企業(yè)經(jīng)營條件分析 企業(yè)的經(jīng)營條件分析可以從以下三個方面進行： 1， 企業(yè)建立地點和企業(yè)經(jīng)營任務所要求的自然條件與社會經(jīng)濟條件之間的適合程度。 企業(yè)建立的地點，既是企業(yè)經(jīng)營的最基本的條件，也是企業(yè)經(jīng)營的最基本的方針之一。 這主要涉及企業(yè)建立地的自然條件和社會經(jīng)濟條件。企業(yè)建立地的自然環(huán)境主要由下列 因素構(gòu)成： 1) 地理條件：地形、地質(zhì)、水文、風向等是否合適。 2) 廠區(qū)是否有干擾型企業(yè)？例如食品廠附近是否有化工廠、農(nóng)藥廠等等？ 3) 企業(yè)對自然和社會環(huán)境的影響如何？是否可能觸及環(huán)保法令的呢個國家法規(guī)？ 企業(yè)建立地的社會經(jīng)濟條件主要有以下內(nèi)容構(gòu)成： 1) 公廠占地面積是否適應企業(yè)發(fā)展需要，有無擴建產(chǎn)房和其他設(shè)施的條件？ 2) 企業(yè)是否接近原料產(chǎn)地？材料供應是否便利？ 3) 銷售流通條件如何？ 4) 交通運輸條件如何？如距離航空港、鐵...
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