企業(yè)如何設(shè)計平衡計分卡
企業(yè)如何設(shè)計平衡計分卡 作者：肖慶柱 [pic] 魅力指數(shù): 　　點擊:436次 入庫時間：2003年10月17日 | | | | |[pic] | | | | | |中國加入WTO給中國企業(yè)提供了進一步參與國際競爭的機會，也使中國企業(yè)| |面臨更加嚴峻的國際化競爭的挑戰(zhàn)。如何創(chuàng)造和保持良好的經(jīng)營績效是現(xiàn) | |代企業(yè)管理面臨的最現(xiàn)實、最重大的課題。在現(xiàn)代商業(yè)社會中，人們越來 | |越認識到戰(zhàn)略管理對企業(yè)保持長期良好的經(jīng)營績效的重要意義。而大部分 | |企業(yè)績效不佳的主要原因并不是企業(yè)的戰(zhàn)略制定的不好，而是戰(zhàn)略不能得 | |到有效地執(zhí)行。據(jù)《財富》（Fortune,December,1997）雜志1997統(tǒng)計分析，| |只有不足10％的有效制定的企業(yè)戰(zhàn)略到了很好的執(zhí)行。在大多數(shù)的失敗中 | |——估計有70％ ——真正的問題不是戰(zhàn)略制定的不好，而是戰(zhàn)略執(zhí)行不利。 | | | |根據(jù)管理學家們的研究，影響企業(yè)戰(zhàn)略有效執(zhí)行的因素主要有以下5個方面| |：1) | |愿景障礙——企業(yè)員工不理解企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，缺乏使命感和方向感，企 | |業(yè)缺乏向心力和凝聚力；2)目標整合障礙——戰(zhàn)略目標沒有與部門、團隊和 | |個人目標緊密結(jié)合，各部門和職位的工作不能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，甚至相互 | |抵觸和產(chǎn)生嚴重內(nèi)耗；3) 資源配置障礙——資源分配和財務(wù)預(yù)算與戰(zhàn)略不 | |匹配，不能夠有效支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施；4)績效管理障礙——傳統(tǒng)的績效指 | |標只重視利潤、收入等面向經(jīng)營活動財務(wù)結(jié)果的滯后性指標（lagging | |indicators），而忽略了客戶滿意度、客戶增長率等影響企業(yè)現(xiàn)期績效的 | |當期指標（current indicators）和企業(yè)內(nèi)部流程效率、員工學習與成長 | |等影響企業(yè)下期經(jīng)營績效的領(lǐng)先性指標（leading indicators）。由于績 | |效指標是企業(yè)各部門和員工的行動指揮棒，這樣往往造成企業(yè)內(nèi)部不能有 | |效平衡短期利益和長期利益，局部利益和全局利益。5)管理層障礙。企業(yè) | |管理層陷入運作管理事務(wù)中，在戰(zhàn)略管理上花的時間太少。以上5個方面都| |嚴重影響企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。 | | 正是基于戰(zhàn)略管理的重要性和在實際操作中的不盡人意，哈佛大學管 | |理學教授Robert S.Kaplan 和David P.Norton 在90 年代提出了平衡計分 | |卡 （Balanced | |Scorecard）理論。平衡計分卡是一項以公司戰(zhàn)略為核心，協(xié)助企業(yè)將戰(zhàn)略| |落實到企業(yè)運作中的管理工具。這一方法目前已在全球成百上千的公司、 | |組織和政府機構(gòu)得到推廣，并被證明卓有成效。我國企業(yè)由于戰(zhàn)略管理普 | |遍比較薄弱，所以實施平衡計分卡的普遍程度相對較低。在加入WTO之后，| |我國企業(yè)面臨全球化的激烈競爭壓力，因此，一些企業(yè)開始重視企業(yè)戰(zhàn)略 | |管理和平衡計分卡的應(yīng)用。但對于如何設(shè)計和應(yīng)用平衡計分卡，目前國內(nèi) | |企業(yè)還普遍缺乏有關(guān)知識和經(jīng)驗。本文在總結(jié)國外有關(guān)平衡計分卡有關(guān)文 | |獻的基礎(chǔ)上，結(jié)合給國內(nèi)企業(yè)做管理咨詢的經(jīng)驗，對如何設(shè)計和實施平衡 | |計分卡提出一個初步的框架，以期對我國企業(yè)設(shè)計和實施平衡計分卡有所 | |幫助。 | |一、平衡幾分卡有關(guān)的基本框架 | | 設(shè)計平衡計分卡之前，首先必須明確幾個與平衡計分卡有關(guān)的概念。 | | 它從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個相互聯(lián)系的角度來管理 | |和測評公司的績效： | | 1） | |財務(wù)角度：財務(wù)角度反映企業(yè)如何為股東創(chuàng)造價值。通常采用利潤、收入 | |、資產(chǎn)回報率和經(jīng)濟增加值（EVA）等指標。 | | 2） | |客戶角度：如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要。常用 | |的指標有客戶滿意度、客戶忠誠度、新客戶增加比例、客戶利潤貢獻度等 | |指標。 | | | |3） 內(nèi)部流程角度：為了滿足客戶需要，企業(yè)運營流程需要在那些方面有| |良好的表現(xiàn)。常見的指標有 | | 4） | |學習與成長角度：企業(yè)員工如何保持適應(yīng)變化和不斷提高的能力。 | |[pic] | |二、設(shè)計平衡幾分卡的步驟： | | 1. 制定明確的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略地圖 | | Robert S·Kaplan 和David P·Norton | |在《戰(zhàn)略導向的組織》一文中說；“在設(shè)計一個平衡計分卡時，我們總是從詢| |問‘你的戰(zhàn)略是什么？’開始。一旦我們理解了戰(zhàn)略，我們就能建立一個新 | |的描述戰(zhàn)略的框架，我們把這個框架叫做戰(zhàn)略地圖?！敝贫ㄆ胶庥嫹挚ǖ牡趞 |一步就從制定一個明確的戰(zhàn)略目標開始。企業(yè)要選擇對組織愿景、戰(zhàn)略和 | |運作理解深刻、視野開闊的人員來制定戰(zhàn)略目標。制定目標要考慮以下因 | |素：企業(yè)的歷史業(yè)績；行業(yè)發(fā)展趨勢；競爭態(tài)勢；行業(yè)最佳實踐；戰(zhàn)略目 | |標要用具體的術(shù)語來表達； | |戰(zhàn)略目標要在整個組織內(nèi)部得到溝通和廣泛的認同。我國寶鋼集團的戰(zhàn)略 | |目標是“到2010年，建成以鋼鐵業(yè)為主、多元產(chǎn)業(yè)共同發(fā)展的大型跨國經(jīng)營| |的集團，實現(xiàn)銷售額150億美元，躋身于世界500強之列。” | | 有了總的戰(zhàn)略目標，還需要制定戰(zhàn)略主題及目標來保證戰(zhàn)略總目標的 | |實現(xiàn)。戰(zhàn)略主題是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵領(lǐng)域和主要推動力；它的作用是界 | |定戰(zhàn)略活動的范圍和主要任務(wù)。例如，信息產(chǎn)業(yè)公司的總目標是“到2005年| |，公司將擁有最具創(chuàng)新性的筆記本電腦生產(chǎn)線?！?根據(jù)這個總目標制定的 | |戰(zhàn)略主題是“產(chǎn)品創(chuàng)新”。制定戰(zhàn)略主題通常從以下幾個方面著手：參考企 | |業(yè)的收集的戰(zhàn)略信息；征詢企業(yè)高層管理者的意見；審視企業(yè)內(nèi)部運作流 | |程。基于戰(zhàn)略總目標, 確定3～5個戰(zhàn)略主題。戰(zhàn)略主體要具有以下特點： | |可實現(xiàn)的；支持戰(zhàn)略總目標；對組織傳達積極的影響；指向和聚焦于重要 | |的事項；每個主題都具有獨特性；在范圍上是戰(zhàn)略性的而不是戰(zhàn)術(shù)性的； | |與組織的使命和愿景保持一致；有助于實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)目標。 | | | |戰(zhàn)略主題確立后，需要把戰(zhàn)略主題同平衡記分卡的4個角度聯(lián)系起來，形成| |邏輯上具有因果關(guān)系的體系，這樣便完成了企業(yè)戰(zhàn)略地圖的開發(fā)。 | | 戰(zhàn)略地圖初步開發(fā)完成后, 需要得到最高管理層的批準。以確認該地 | |圖是否準確反映了公司戰(zhàn)略? 如果管理層不認同, 戰(zhàn)略地圖需要修改或重 | |做。我們必須保證這一步正確無誤，因為戰(zhàn)略地圖是平衡計分卡的基礎(chǔ)。 | | 2. 設(shè)計平衡計分卡的3個關(guān)鍵變量 | | | |戰(zhàn)略地圖得到最高管理層批準后，接下來就要設(shè)計平衡計分卡的3個關(guān)鍵變| |量：衡量指標（measures）、衡量標準（targets）和行動計劃（programs| |）。 | | 對每一個戰(zhàn)略主題目標，都需要一個衡量指標。 | | 衡量指標用來檢測和跟蹤企業(yè)戰(zhàn)略目標進展的工具，對滿足戰(zhàn)略目標 | |提供反饋。設(shè)計衡量指標通常遵循以下準則：指標應(yīng)能夠驅(qū)動變革，為戰(zhàn) | |略提供動力；衡量指標應(yīng)該是可重復、可計量、可驗證的；衡量指標用明 | |確具體的術(shù)語定義目標。大部分組織會使用他們現(xiàn)有的衡量指標。需要進 | |行重大變革的組織應(yīng)采用一些驅(qū)動性的衡量指標。 | | 一旦你建立了衡量指標, 你需要為每一個衡量指標建立一個衡量標準 | |或稱作目標值。目標值是對企業(yè)未來績效水平的期望水平。它的作用推動 | |組織去達到要求的績效水平。當組織達到它設(shè)定的目標值時，它就成功地 | |執(zhí)行了戰(zhàn)略。目標值的設(shè)立通常是基于企業(yè)過去的績效水平，考慮行業(yè)發(fā) | |展趨勢和競爭態(tài)勢，參照行業(yè)最佳水平來設(shè)立。目標值要具有現(xiàn)實性和挑 | |戰(zhàn)性，目標值是企業(yè)通過積極的努力能夠達到的。 | | 設(shè)計平衡計分卡的最后一步是制定行動計劃。行動計劃指明企業(yè)如何 | |行動來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。制定行動計劃的關(guān)鍵是根據(jù)戰(zhàn)略目標策劃、評估和 | |選擇行動方案。行動計劃需要得到企業(yè)高層管理的支持，并獲得足夠的資 | |源。因而，行動計劃不應(yīng)過多。企業(yè)應(yīng)優(yōu)先選擇對戰(zhàn)略目標作用最大的行 | |動計劃。 | |三、平衡計分卡的應(yīng)用 | | 平衡計分卡和應(yīng)用必須有企業(yè)全體人員的參與，才可能成功。因而平 | |衡計分卡的涉及企業(yè)高層領(lǐng)導團隊、中層管理團隊和基層作業(yè)團隊的人員 | |。平衡計分卡的應(yīng)用應(yīng)該從企業(yè)高層領(lǐng)導團隊開始，逐級向下宣傳貫徹。 | |高層領(lǐng)導團隊在平衡計分卡應(yīng)用中的主要作用是從總體上把握企業(yè)戰(zhàn)略， | |與其他成員溝通公司的戰(zhàn)略，對其他團隊成員提供政策和資源配置方面的 | |支持。 | | 中層管理團隊是應(yīng)用平衡計分卡的核心團隊。中層管理團隊對公司的 | |業(yè)務(wù)能夠?qū)镜臉I(yè)務(wù)有全面的理解，能夠抓住公司成功的關(guān)鍵因素。他 | |們在溝通高層領(lǐng)導戰(zhàn)略意圖和基層員工意見之間起著不可替代的作用。 | |因而，他們能把平衡計分卡貫徹到企業(yè)的各個職能領(lǐng)域中，并具有專業(yè)技 | |能對戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果做出正式總結(jié)和報告。 | | 基層團隊對企業(yè)的職能領(lǐng)域具有深入細致的理解。企業(yè)戰(zhàn)略最終要落 | |實到基層人員的工作中。他們能夠把戰(zhàn)略問題與自己的工作聯(lián)系起來，收 | |集到詳細的企業(yè)運作數(shù)據(jù)，并加以分析，與公司其他成員溝通。 | | | | | | | |出處：中人網(wǎng) | |版權(quán)聲明：中人網(wǎng)及相關(guān)內(nèi)容提供者擁有ChinaHRD.Net內(nèi)容的全部版權(quán)， | |未經(jīng)明確的書面許可，任何人或單位不得對本網(wǎng)站內(nèi)容復制、轉(zhuǎn)載或進行 | |鏡像。中人網(wǎng)歡迎與業(yè)內(nèi)同行進行有益的合作和交流，如果有任何有關(guān)內(nèi) | |容方面的合作事宜，請聯(lián)系我們。 | | | | | | | |【大 中 小】 | | | | [1] | | | |[pic] |[pic] |[pic] |[pic] |[pic] | | | | | | | | | |　主 |適用面窄 | |題 |2003-11-1 20:54:18 | | | | |作者:空智　 參與指數(shù):☆　　 魅力指數(shù):（暫無） | |[pic] | |[pic] ...
企業(yè)如何設(shè)計平衡計分卡