企業(yè)組織結構設計與部門職能劃分
企業(yè)組織結構設計與部門職能劃分 內(nèi)容提要 第一講　造就一個有競爭力的企業(yè)組織 　　1、如何通過組織結構設計提升工作效率 　　2、組織結構設計的原則 　　3、組織結構的主要職能和輔助職能 　　4、組織結構中的集權與分權 第二講　動態(tài)的組織變革使企業(yè)保持活力 　　1、組織變革的目標與核心 　　2、服務于企業(yè)流程的組織變革 　　3、組織結構圖和組織手冊 第三講　法人治理結構 　　1、建立法人治理結構的意義 　　2、董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理和責權劃分 第四講　公司內(nèi)部治理 　　1、公司內(nèi)部治理的重要性 　　2、公司的內(nèi)部監(jiān)督治理模式 　　3、企業(yè)的內(nèi)部控制制度和財務控制制度 第五講　組織結構和職能分解 　　1、職能分解與工作目標落實 　　2、職能分解的基本要求 　　3、確定部門職能時應遵循的原則 　　4、如何劃分企業(yè)各個業(yè)務部門的職能 　　5、如何劃分公司和下屬單位的職能 　　6、如何劃分集團公司與下屬子公司的職能 第六講　怎樣編制職能分解表 　　1、職能分解表的一　二　三級職能的劃分 　　2、職能分解表的編制 　　3、編制職能分解表時要注意的幾個問題 第1講 造就一個有競爭力的企業(yè)組織 【本講重點】 組織的概念 組織結構設計的八項原則 組織結構中的主要職能與輔助職能 組織結構與職能的集權和分權 組織結構的形式 集權或分權的問題是要找到獲得最大整體利益的辦法。所有能加強下屬重要性 的事情是分權，而所有能有所降低下屬重要性的事情則是集權。 ——亨利·法約爾 組織的概念 |企業(yè)組織 | |企業(yè)組織就是為了實現(xiàn)企業(yè)的目標，以工作流程（業(yè)務流 | |程或工作流程）、信息流程為基礎，通過分工與協(xié)調，使 | |承擔一定責權角色結構的人整合起來的有機體。 | 現(xiàn)代企業(yè)組織與計劃經(jīng)濟體制下的企業(yè)組織不同，企業(yè)的組織結構應該是動態(tài)的，隨 著市場形式、企業(yè)任務的變化而變化。為了加強價值鏈管理，企業(yè)應不斷地進行組織變 革，對組織結構進行變動和調整。企業(yè)規(guī)范化管理體系在制定了發(fā)展戰(zhàn)略后，首先要確 定企業(yè)的價值鏈就是企業(yè)如何使自己的產(chǎn)品逐步增值。 組織結構設計的八項原則 |組織結構設計的八項原則： | |(任務目標原則 ( 責權對等原則 | |( 分工協(xié)作的原則 ( 集權和分權的原則 | |( 統(tǒng)一指揮原則 ( 執(zhí)行部門跟監(jiān)督部門分設原則 | |( 合理管理幅度的原則 ( 協(xié)調有效的原則 | 1．任務目標原則 組織結構設計要服從每一項工作的任務和目標，尤其是價值鏈上的目標，體現(xiàn)一切設 計為目標服務的宗旨。 2．分工協(xié)作原則 一家現(xiàn)代企業(yè)無論設置多少個部門，每一個部門都不可能承擔企業(yè)所有的工作。企業(yè) 部門之間應該是分工協(xié)作的關系，也就是說企業(yè)中有管財務的，有管人力資源的，有做 后勤保障的，還有主導業(yè)務流程中各個環(huán)節(jié)的部門。因此，把握好分工協(xié)作原則對于現(xiàn) 代企業(yè)來說至關重要。 3．統(tǒng)一指揮原則 無論公司怎么設計，都要服從統(tǒng)一指揮的原則，要在公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略指導下工作 。公司所有部門要按照董事會的方針進行工作，在總經(jīng)理和總裁的統(tǒng)一指揮下工作。 ４．合理管理幅度原則 每一個部門、每一位領導人都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，無暇顧及；管理 幅度太小，可能沒有完全發(fā)揮作用。所以在組織結構設計的時候，要制訂合理恰當?shù)墓?理幅度。 5．責權對等原則 設置的部門或單位有責任，就應該使其擁有相應的權力。如果沒有對等的權力，根本 無法完成相應的職責。所以責和權應該對等。 6．集權和分權原則 在整個組織結構設計的時候，權力的集中與分散應該適度。集權和分權控制在合適的 水平上，既不影響工作效率，又不影響積極性。 7．執(zhí)行部門與監(jiān)督部門分設原則 例如財務部負責日常財務管理、成本核算，審計部專門監(jiān)督財務部。執(zhí)行部門和監(jiān)督 部門分設，也就是通常所說的不能既當裁判員又當運動員。 8．協(xié)調有效原則 組織方案的設計應遵循協(xié)調有效的原則，而不應在執(zhí)行組織設計方案之后，部門之間 無法相互監(jiān)督控制，或者一旦出現(xiàn)這一現(xiàn)象運營機制效率低下，就說明組織方案設計沒 有遵循協(xié)調有效原則。 組織結構中的主要職能與輔助職能 1．企業(yè)活動分類 |企業(yè)的三種活動： | |( 增殖活動 | |( 非增殖活動 | |( 無效活動 | ◆增值活動 例如房地產(chǎn)一系列工作，每一項工作都使土地的價值在增加，這幾項工作都是增值的 ，這類活動是增值活動。增值活動是企業(yè)價值鏈中的主要環(huán)節(jié)，或者說缺少某個環(huán)節(jié)將 不會增值。 ◆非增值活動 非增值活動主要是指企業(yè)中的服務，例如財務、人力資源、行政后勤保障、辦公事務 、審計檢查等活動。以房地產(chǎn)企業(yè)為例，這些活動不能使企業(yè)價值鏈中間環(huán)節(jié)增值，并 不因為做了一些賬目，土地就增值了，也不因為人力資源部對員工進行了一些培訓，土 地就增值了。但是這些工作不能沒有，它是企業(yè)重要的服務和支持機構。這些活動是非 增值的，但是它是有價值的。 ◆無效活動 無效活動是對企業(yè)沒有任何意義，不會給企業(yè)帶來任何附加價值的活動。 表1－1 企業(yè)活動的分類及特征 |企業(yè)活動 |各項活動特征 | |增值活動 |能使企業(yè)增值，給企業(yè)創(chuàng)造價 | | |值 | |非增值活動 |不能給企業(yè)創(chuàng)造價值，但卻是 | | |企業(yè)運行必不可少的 | |無效活動 |對企業(yè)無任何價值和意義 | 【自檢】 填寫下表，你認為公司會議屬于什么活動？ |選擇 |理由|舉例 |如何改進制度，提高會議 | | | | |質量？ | |增值活動？ | | | | | | | | | |非增值活動？ | | | | | | | | | |3．無效活動？ | | | | 2．組織結構職能 在價值鏈增值活動中的部門所具有的職能稱為主要職能，其負責部門稱為主要職能部 門。在價值鏈中的非增值活動，像服務、建議、監(jiān)督、職能管理等叫做輔助職能，其負 責部門屬于輔助職能部門。 【自檢】 請做以下的判斷題： （1）公司的監(jiān)督部門并不能給公司帶來利潤，所以監(jiān)督活動是無效活動。（ ） （2）公司的生產(chǎn)部門是增值活動的部門，具有主要職能。（ ） （3）企業(yè)形象設計增加企業(yè)的知名度，能給企業(yè)帶來利潤，應該是增值活動。 （ ） （４）公司的各種會議不僅不能給公司創(chuàng)造價值，還浪費了企業(yè)員工的時間， 所以應該是無效活動。（ ） 組織結構與職能的集權和分權 1．管理層次和管理幅度 管理層次與管理幅度兩者之間是相互制約的，層次多勢必幅度小，幅度大層次就會減 少。對于一個組織首先要有合適的管理幅度，企業(yè)領導人無論多能干，受到自身知識、 能力、體力、精力等方面的限制，幅度不可能過大，如果幅度過大，疲于應付，反而會 運營效率降低。 ◆管理幅度 [pic] 圖1－1 美國100家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度 圖1－1是經(jīng)過調查美國100家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度（管多少個部門，管多少人） 得出的。管理幅度最小的是一個人，最多2４個人。其中6～12個人最多，6個人以下，1 2個人以上較少。通常企業(yè)領導者大概管理6～12個人比較合適，或者說管理七八個人更 合適。這個統(tǒng)計不是絕對的，因為管理多少人與領導人自身能力有關系。例如有的人天 生就有領導才干，能管理很多人，但通常還是在6～12個人之間的幅度，幅度太大，或者 太小，都很難達到最佳管理效率。 ◆管理層次 管理層次是指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。管理層次越多，企業(yè)的各項政策 、指令傳達的時間越長，失真的可能性越大。最理想的狀態(tài)是消除管理層次，實現(xiàn)信息 縱向“短路”，因此，提倡盡可能地減少管理層次。現(xiàn)代化的企業(yè)組織更傾向于管理幅度 寬層次，即扁平化管理。 2．職能的集權和分權 集權與分權不僅僅是組織結構問題，它已經(jīng)成為企業(yè)領導人困惑的問題。權力集中到 什么程度為好，放權放到什么程度最適合?！耙唤y(tǒng)就死，一放就亂”成為中國企業(yè)管理的 特點。權力集中的時候，可能不會出現(xiàn)弊病，但運行效率很低；權力下放，可能運行效 率會提高，但是會漏洞百出。 【案例】 某公司在各省市都有銷售辦事處，并且辦事處費用很大，總公司覺得控制不住，就把 所有辦事處撤銷了。公司總經(jīng)理提出了一個口號叫做“大企業(yè)、大營銷、大財務”。原來 叫分散求生存，現(xiàn)在叫集中求發(fā)展。營銷權、財務權全部集中在北京總部，原來的弊病 消除了。報銷全部要總經(jīng)理簽字，總經(jīng)理每天早晨8點到8點半專門簽字，他的辦公室排 成了長隊，單位運行效率很低。外地客戶打電話買產(chǎn)品，北京營銷公司要專門派一位同 志坐飛機去洽談合同。簽了合同，營銷人員再飛回北京，向領導報告。貨不在銷售部門 ，營銷公司要憑總經(jīng)理的批條，物流中心才開始發(fā)貨。這樣一個流程最快也要一周，效 率如此低下，原來的客戶紛紛另覓合作伙伴。 組織結構的形式 組織結構就是將企業(yè)組織形式以結構圖的形式表示出來，形象地體現(xiàn)企業(yè)各成員之間 的層次關系、指揮關系以及協(xié)調關系。組織結構一般有以下幾種形式： |組織結構的4種形式： | |( 直線型 | |( 職能型 | |( 矩陣型 | |( 事業(yè)部型 | 1．直線型 直線型組織結構是指上下級職權關系貫穿于組織的最高層到最低層，從而形成指揮鏈 的組織結構形成。在直線型的組織結構中，管理者的職責與職權直接對應著組織目標。 例如比較小的企業(yè)不再設諸多部門，領導直接管理。 ◆特點 權力集中，責任分明，命令統(tǒng)一，控制嚴密，信息交流少。 ◆適用范圍 勞動密集，機械化程度比較高、規(guī)模較小的企業(yè)。 2．職能型 現(xiàn)代企業(yè)用得比較多的是公司總經(jīng)理管幾個直屬部門，工廠有三個分廠，還有各個職 能部門，有人力資源部、財務部、生產(chǎn)部、技術部等等，既有直線又有職能。 ◆特點 權力集中，命令統(tǒng)一，信息交流多，控制嚴密。 ◆適用范圍 勞動密集，重復勞動的大中型企業(yè)。 3．矩陣型 矩陣型通常用于從事項目管理的企業(yè)。例如研發(fā)型企業(yè)、軟件公司、工程企業(yè)。矩陣 型就是一方面服從項目的管理，一方面服從公司各個職能部門的管理，形成一種矩陣。 ◆特點 加強了橫向聯(lián)系，組織的機動性加強，集權和分權相結合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮， 能培養(yǎng)各種人才。 ◆適用范圍 集權、分權優(yōu)化組合，員工素質較高，技術復雜的企業(yè)。 ４．事業(yè)部型 事業(yè)部型是通用汽車公司總裁瓦格納提出的，并被稱之為組織管理的一次革命。事業(yè) 部型是按照產(chǎn)品、地區(qū)或者顧客劃分，并依據(jù)劃分的結果成為一些獨立的事業(yè)部。事業(yè) 部的特點是獨立經(jīng)營、獨立核算，有自己的經(jīng)營自主權。但是它不是法人，不是獨立的 公司，不能獨立簽合同，一定要獲得公司的委托才能簽合同。這樣做有什么好處呢？使 事業(yè)部有獨立核算的壓力。它本身是利潤中心，自己承擔產(chǎn)品的經(jīng)營責任。事業(yè)部制特 別適合規(guī)模大、產(chǎn)品多、市場分散的企業(yè)，例如中國幾個大的家電企業(yè)，像“海爾”、“聯(lián) 想”、“長虹”大部分都實行事業(yè)部制。 尤其像“海爾”，基本是事業(yè)部制。事業(yè)部制顯示出它很強的生命力，既能獨立核算， 有責任感，又是公司的重要部分。有專門的市場，例如海爾的洗衣機事業(yè)部、電冰箱事 業(yè)部都是獨立發(fā)展的。日本、美國大企業(yè)，大部分都實行事業(yè)部制。 ◆特點 集中決策，分散經(jīng)營，風險多元化，反應靈活，權力適當下放。 ◆適用范圍 規(guī)?；髽I(yè)經(jīng)營單位，權力科學分配，雙重職能權力與責任明確界定，考核指標多元 化。 【本講小結】 本講主要介紹了組織的概念、組織結構設計的“八項原則”和組織的職能。通過各種組 織結構設計特點提出了組織結構常用的“四種形式”，即直線型、職能型、矩陣型和事業(yè) 部型。按照企業(yè)價值鏈把企業(yè)的各種活動劃分為增值活動、非增值活動和無效活動。通 過對企業(yè)活動的分析，提出了組織結構主要職能和輔助職能的概念，討論了管理層次與 管理幅度的制約關系及規(guī)定，并在此基礎上延伸出組織結構設計和職能劃分中的集權和 分權問題，闡述了集權和分權這兩種極端傾向的危害。 【心得體會】 ____________________________________________________________ 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