企業(yè)綜合測評體系
|企業(yè)綜合測評體系(BSC) | |劉晉 | | | | | | | |幾個世紀(jì)以來人們一直用各種各樣的財務(wù)指標(biāo)來衡量一個企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。然而，在 | |當(dāng)前激 | |烈的全球化市場競爭環(huán)境下，這一評價體系已逐漸暴露出其不足的一面。這是因為財 | |務(wù)指標(biāo) | |在本質(zhì)上是一種滯后的指標(biāo)，并且會很自然地導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人只關(guān)注短期回報而忽略 | |企業(yè)的 | |長期利益。過分強調(diào)財務(wù)指標(biāo)的結(jié)果是以犧牲勞動力素質(zhì)和顧客滿意度這樣的重要指 | |標(biāo)為代 價的。 | |1992年美國哈佛商學(xué)院的R.S.Kaplan教授等人提出了一種全新企業(yè)綜合測評體系，稱 | |做均衡記分卡( 其簡稱BSC)。這種方法已被世界上許多企業(yè)采用并取得了驚人的效果 | |，其應(yīng)用領(lǐng)域涉及各行各業(yè)，包括工廠、銀行、政府機構(gòu)和信息產(chǎn)業(yè)。據(jù)美 | |國Renaissance國際公司的調(diào)查，世界1000強中有60%已經(jīng)使用或正打算使用BSC，世界| |最大 的300家銀行中約有60%正在使用BSC。 | |一.BSC的框架體系 | |BSC的框架體系如圖1所示。 | |[pic] | |圖1 BSC框架體系 | |　　圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，利用BSC可以從財務(wù)、顧客、內(nèi)部過程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新這四個| |方面對企 | |業(yè)進行全面的測評。在使用時對每一個方面建立相應(yīng)的目標(biāo)以及衡量該目標(biāo)是否實現(xiàn) | |的指標(biāo)。 | |財務(wù)方面：其目標(biāo)是解決“股東如何看待我們?”這一類問題。告訴企業(yè)管理者他們的努| |力 | |是否對企業(yè)的經(jīng)濟收益產(chǎn)生積極的作用。財務(wù)方面指標(biāo)包括傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)，如銷售 | |額、利 潤額、資產(chǎn)利用率等。 | |顧客方面：其目標(biāo)是解決“顧客如何看待我們?”這一類問題。通過顧客的眼睛來看一個| |企 | |業(yè)，從時間(交貨周期)、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個方面關(guān)注市場份額以及顧客的需求和 | |滿意程 度。其指標(biāo)可以是送貨準(zhǔn)時率、顧客滿意度、產(chǎn)品退貨率，合同取消數(shù)等。 | |內(nèi)部過程方面：其目標(biāo)是解決“我們擅長什么?”這一類問題，報告企業(yè)內(nèi)部效率，關(guān)注| |導(dǎo) | |致企業(yè)整體績效更好的過程、決策和行動，特別是對顧客滿意度有重要影響的企業(yè)過 | |程。如 生產(chǎn)率，生產(chǎn)周期、成本、合格品率、新品開發(fā)速度、出勤率等。 | |學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面：其目標(biāo)是解決“我們是在進步嗎?”這一類問題，將注意力引向企業(yè)未| |來 成功的基礎(chǔ)，涉及雇員問題、知識資產(chǎn)、市場創(chuàng)新和技能發(fā)展。 | |　　在當(dāng)前市場環(huán)境下，光有競爭優(yōu)勢是不夠的，必須能夠保持這種優(yōu)勢，這就需要 | |不斷地創(chuàng)新 | |、改進和變化。只有通過發(fā)布新產(chǎn)品、為顧客增加新的價值、不斷改進運行效率，企 | |業(yè)才能 夠進入新的市場，增加收入和利潤。 | |BSC就是要對上述四個方面進行平衡，BSC中各項測量指標(biāo)并不是孤立地存在，它們與 | |一組目 | |標(biāo)相聯(lián)系，而這些目標(biāo)自身又相互關(guān)聯(lián)并最終都以基本種直接或間接的形式與財務(wù)結(jié) | |果相關(guān)聯(lián)。 | |二.BSC的特點和意義 | |　　BSC代表了國際上最前沿的管理思想，它的一個最為突出的特點就是：集測評、管| |理與交流 功能于一體。 | |綜合測評：BSC通過使用大量的超前和滯后指標(biāo)來評價企業(yè)是否向著其戰(zhàn)略目標(biāo)的方向| |前進 | |。特別是超前指標(biāo)的運用，對于可能引起的財務(wù)狀況下降的當(dāng)前活動作出提示。而傳 | |統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)從時間上不夠及時，當(dāng)從財務(wù)報表或季度報告上發(fā)現(xiàn)銷售額下降時已為 | |時太晚。 | |管理控制：BSC把企業(yè)測評與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來，清楚地將企業(yè)目標(biāo)展示給管理者，使| |管理 | |者注意對未來產(chǎn)生影響的活動，增強有利于企業(yè)成功的因素對財務(wù)結(jié)果的推動作用。 | |交流：BSC使員工明白他們的表現(xiàn)會如何影響到企業(yè)的成功，也可使管理者了解影響企| |業(yè)進 | |步的日常因素，從而幫助企業(yè)作為一個整體從管理集團到一線員工對外界變化作出更 | |快的響 應(yīng)。面對當(dāng)前變化迅速的市場，這一點尤為重要。 | |　　其實，BSC就是一個復(fù)雜的企業(yè)模型，它幫助一個企業(yè)了解促使其成功的真正原因| |。 | |　　僅用財務(wù)指標(biāo)不足以判斷一個企業(yè)是否真正實現(xiàn)了它的目標(biāo)。因為它們反映的是 | |過去的業(yè)績 | |而不是指出了未來的狀況。人們發(fā)現(xiàn)單獨使用財務(wù)指標(biāo)對許多企業(yè)的長期利潤有不利 | |影響。 | |其原因是與企業(yè)的長期競爭力相反，財務(wù)指標(biāo)注重短期利潤而忽略了企業(yè)與外部環(huán)境 | |的關(guān)系 。此外，財務(wù)指標(biāo)不能反映企業(yè)的全貌。 | |　　BSC考慮到信息時代企業(yè)的動態(tài)特性，在國際上首次系統(tǒng)化地將企業(yè)的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略| |和績效測 | |評相聯(lián)系，將外部期望與內(nèi)部能力相均衡，將當(dāng)前利潤和未來績效相均衡。BSC保留了| |財務(wù) | |指標(biāo)，但瞄準(zhǔn)的是超前指標(biāo)。其理由是如果超前指標(biāo)選擇得好，則在將來的財務(wù)指標(biāo) | |中會反 映出來。因此BSC更注重對未來利潤的推動而不是過去的利潤的統(tǒng)計。 | |三.建立BSC的步驟 | |　　每個企業(yè)都可以根據(jù)自身的情況來設(shè)計各自的BSC，但大體上可以遵循以下幾個步| |驟： | |　　第一步：定義企業(yè)戰(zhàn)略。BSC應(yīng)能夠反映企業(yè)的戰(zhàn)略，因此有一個清楚明確的能真| |正反映企 業(yè)遠(yuǎn)景的戰(zhàn)略是至關(guān)重要的。由于BSC的四個方面與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)，因 | |此這一步驟是設(shè) 計一個好的BSC的基礎(chǔ)。 | |　　第二步：就戰(zhàn)略目標(biāo)取得一致意見。由于各種原因，管理集團的成員可能會對目 | |標(biāo)有不同的 意見，但無論如何必須在企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)上達(dá)成一致。另外，應(yīng)將BSC的 | |每一個方面的目標(biāo) | |數(shù)量控制在合理的范圍內(nèi)，僅對那些影響企業(yè)成功的關(guān)鍵因素進行測評。 | |　　第三步：選擇和設(shè)計測評指標(biāo)。一旦目標(biāo)確定，下一個任務(wù)就是選擇和設(shè)計判斷 | |這些目標(biāo)是 否達(dá)到的指標(biāo)。指標(biāo)必須能準(zhǔn)確反映每一個特定的目標(biāo)，以使通過BSC所 | |收集到的反饋信息 具有可靠性。換句話說就是：BSC中的每一個指標(biāo)都是表達(dá)企業(yè)戰(zhàn) | |略的因果關(guān)系鏈中的一部分。 | |在設(shè)計指標(biāo)時，不應(yīng)采用過多的指標(biāo)，也不應(yīng)對那些企業(yè)職工無法控制的指標(biāo)進行測 | |評。一 般在BSC的每一個方面中使用3到4個指標(biāo)就足夠了。超出4個指標(biāo)將使BSC過于 | |零散甚至?xí)?得不起作用。其設(shè)計的指導(dǎo)思想是簡單并注重關(guān)鍵指標(biāo)。 | |　　第四步：制定實施計劃。要求各層次的管理人員參與測評。這一步驟也包括將BSC| |的指標(biāo)與 企業(yè)的數(shù)據(jù)庫和管理信息系統(tǒng)相聯(lián)系，在全企業(yè)范圍內(nèi)運用。 | |　　第五步：監(jiān)測和反饋。每隔一定的時間就要向最高主管人同報告BSC的測評情況。| |在對設(shè)定的指標(biāo)進行過一段時間的測評，并且認(rèn)為已經(jīng)達(dá)到目標(biāo)時，就要設(shè)定新的目 | |標(biāo)或?qū)υ心繕?biāo) 設(shè)定新的指標(biāo)。BSC應(yīng)該被用作戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)制定以及資源配置過 | |程的依據(jù)之一。 | |四、實施BSC應(yīng)注意的問題 | |　　雖然BSC的主體思想是在財務(wù)、顧客、內(nèi)部過程及學(xué)習(xí)和創(chuàng)新四個方面取得均衡，| |但實際是 這四個方面之間也是相互關(guān)聯(lián)的。BSC的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新目標(biāo)意圖在于推動財務(wù) | |的、顧客的和內(nèi) 部過程業(yè)績的改進，這些學(xué)習(xí)和創(chuàng)新目標(biāo)通過提出“我們?nèi)绾尾拍軌?| |不斷地改進和增加價值 ? ”這樣的問題來測量未來成功的可能性。學(xué)習(xí)和創(chuàng)新促進了 | |企業(yè)內(nèi)部運行效率的提高，從而 | |又可更好更快地滿足顧客的需求，使得顧客滿意度上升，最終導(dǎo)致企業(yè)市場份額增大 | |，并反映在財務(wù)指標(biāo)的增長上。 | |　　一個好的BSC應(yīng)該將上述四個方面有機的聯(lián)系起來“講述自身企業(yè)的故事””根據(jù)同 | |一個四維框架，每一個企業(yè)由于其業(yè)力范圍不同會得出不同的BSC，即使同一類型的企| |業(yè)，也會由于具體戰(zhàn)略目標(biāo)的不同而得到不同的BSC。但是，無論最終的結(jié)果是什么，| |在構(gòu)建BSC時均應(yīng) 從以下幾個方面來考慮： | |①.因果關(guān)系。每一個指標(biāo)都必須是企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系鏈中的一部 | |分。②.與財務(wù)關(guān)聯(lián)。每一個選定的指標(biāo)最終都會對財務(wù)狀況產(chǎn)生影響。③.績效推動。 | |在對 | |企業(yè)運行結(jié)果的測量和績效的推動方面取得平衡。④.對引起變化的因素進行測量。有 | |些指 標(biāo)的引入會引起企業(yè)行為和過程的變化。 | |根據(jù)上述因素構(gòu)建出來的BSC系統(tǒng)應(yīng)具有如下技術(shù)特征：①.易于使用；②.便于進行定量| |和 定性分析；③.便于集中管理；④.便于在全企業(yè)范圍內(nèi)使用。 | | | |五.BSC案例 | |　　一家銀行占有其所在地區(qū)主要儲蓄戶的30%的市場份額，但是由于競爭加劇和低利| |率環(huán)境， | |無法維持原有的收入水平。銀行根據(jù)分析發(fā)現(xiàn)銀行的收入在很大程度上依賴于居民儲 | |率，但其成本結(jié)構(gòu)又使得為零星儲戶服務(wù)無利可圖，于是針對這種情況提出了增收和 | |提效這兩條戰(zhàn)略。 | |　　增收——通過為原有顧客提供附加服務(wù)來拓展收入來源以彌補收入的減少； | |　　提效——通過將那些不帶來利潤的顧客轉(zhuǎn)移到成本低一些的服務(wù)渠道上...
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